本文整理了杭州巨燃科技有限公司总经理江新华先生在《销售与市场》·《中小企业生存手册：疫情之后》系列之一《用社群新零售破局疫情之困》的直播内容，希望给予大家以启迪。
以下是部分直播实录：其实我们可以听到身边有非常多的人一直在说，特别是从去年、前年开始，一直到现在都在说大环境不好，我倒不这么认为，平时我们所说的大环境不好，并不是真的不好，它可能只是对于某一些人来说。比如说能力欠佳、决心不足、信念滞后的一些人，以至于他在行走的时候碰到一些障碍，导致事情不顺。其实在我看来，这个不叫大环境不好，这可能是个人的一些问题。但是，这一次是真的“大环境不好”，过年以来我和我身边朋友都在讨论，这种形势下接下来要怎样来做企业的问题。事实上，我觉得“这种形势下怎么样来做企业”其实是一个伪命题。如果您还想继续你前面的事情、前面的事业，我倒认为关键是你先前做了一些什么样的准备，而不是亡羊补牢、临时抱佛脚。因为在当前这样的形势下，你再想要去做一些改变，或者是说为疫情后的下一波形势做一些预案，我觉得都挺难做的。不是说我们不想去做，而是很难去做。怎么去做？因为你对接下来环境的走势压根就没底，我们很难去识别、去研判，它接下来将会何去何从？该怎么去做布局？所以很多人问我会怎么办？我说我没办法，因为能做的我早已做过了，什么意思？
无论是销售，还是市场，包括我们整个公司的运营板块，我们所做的事业，不是靠某几个人或者某个人去做、去完成的，它是一个体系化的东西。既然是体系化，一定是由内外、上下、左右全方位的，大家共同来完成的一些东西。 我们在平时的项目规划中，甚至说是在我们2018年正式入市之前，就一直在做一些项目的前期准备，为市场的爆发去做准备，为品牌的集中爆发去做规划。所以年前我们线上以及线下的生意都非常火爆，有很多人就问我市场的引爆是不是一种偶然？我说，我们一定不要想象着我们会在偶然的哪一天把某一件事情做成功，因为这些事情的背后都是有计划的、有准备的。在外人看起来是一种偶然，但事实上对于我们来讲，我们在项目规划的初期，就已经做了一些必然的东西，只是说年前11月份、12月份的时候刚好有那么一个触点，触到这一个点，它整体就爆发了。当时是我们最痛苦的时候，痛苦在什么地方？有订单有需求，但是我们拿不出货来。我们是如何做到的呢？订单的火爆，其实还是在于我们前期为项目做的筹备工作，包括整个市场的布局，包括线上线下的联动等。今年春节大家都很不好过，拿线上天猫来说，所有的流量可能都集中在一些必需品上面，而必需品以外的商品流量非常得少。但我们的流量却非常得多，虽然我们明确告诉大家，我们的货暂时发不了，但是大家仍然会下单。即使这样我们也不开心，为什么？因为在线上要完成一个销售的动作，不光光是接一个订单的问题，接下来还有发货，发完货还得签收，签收后还要过了7天无理由退货，这一个销售行为才算完成。
线下这一块，我们前期做了一些新零售的布局，特别是在全国的一些综合体，像万达广场、银泰城、万象城，包括宝龙城市广场、龙湖天街等，这些综合体里有一个代表性的潮品店，英文叫The Green Party，我们就进入了TGP这么一个潮品的集合店。很多人都在说要创新，去做产品创新、做渠道创新、做品牌创新，但很多人都仅仅停留在口号上，你真的有创新吗？就像我们的产品——英伽打火机，我们一开始的定位就是新锐、时尚打火机品牌，那么我们锁定的受众就一定是在20~35周岁之间的年轻人。这样一来我们就要去研究这一波消费者，他平时到底去了哪些地方？在哪些地方活动？这几年大家都在说闭店潮，就是说没人逛街了，5年之前非常繁华的商业街，我们杭州这边的延安路，它就像是北京的王府井、上海的南京路那样，每天流量非常多，但这几年你再去看一下，基本上没什么人，这还是称得上的黄金地段。这波门店关了，但是，中国的人口一直是增长的，何况中国的二胎政策也推出了，人还是会越来越多，这批人难道就不上街、不出去玩了吗？他们最后转到哪里去了？其实我们可以看到整个市场结构的一个侧重的开发，比如说在我们各个中心城市，甚至是说三四线、四五线城市，突然会冒出来很多的商业综合体，就像我前面说的银泰城、宝龙城市广场、龙湖天街那些地方，我们做了以连锁便利店为主的一个核心的新零售渠道。事实上，这波新零售渠道我们一直以来都在做，但这一波渠道，到目前为止还没有很好地放量。我为什么说它没有很放量？以日本便利店来说，日本的几大连锁便利巨头来到我们中国这么多年，哪怕是罗森这样的，至今都还没有开始盈利，你想想看，如果你的一个渠道，它的含金量真的很高、它很有价值，那么就会体现在财务数据上面，对不对？可是现在，连它们自己都还没有开始盈利，你怎么就能说这个渠道是成功的呢？ 但是，我们一定要明白，这些渠道是未来型的渠道，作为企业，我们是在赌它的未来。所以，我现在做的连锁渠道布局，是为今天开路，也是在为未来做迎合，去迎接未来的市场。
连锁便利店是我们针对未来的布局，但是今天的我该怎么生存？所以，我们就做了我刚才说的各大综合体的渠道，TGP潮品集合店等。年前12月份的时候，TGP在被封城的武汉新开了一家旗舰店，面积约1200平米，单说我们的产品，店里一周就卖了将近10箱，我们一箱是144个，等于说卖出了1440多个，而我们产品的平均售价是25块钱。
所以说，我们其实是真正的把产品卖到了对的地方。目前来说，“对的地方”分为三块：以天猫为代表的线上店，以连锁便利店为代表的新零售，还有以TGP为代表的潮品集合店。虽然连锁便利店这一块东西到目前还没有非常的放量，但是对于打火机这种传统产品来说，我们的销量在行业里也依然非常可观，超过平均数的两倍以上。但是对于“今天的生存”来说，我们并不满意，因为它不足以支撑我们企业今天的生存。我们靠什么东西来支撑自己的生存？就是我刚才说的——潮品集合店。大家都知道，现在的人不是不逛街，而是不逛商业街，他只会到某一个大型建筑物里面去逛。所以我们会看到，每一个综合体里面都是人山人海，到这些地方的人有各个层级的，而其中以年轻人居多。对我们来说，我们捕捉到了年轻人，捕捉到了他们真正去的一些地方。在综合体里，年轻人去的最多的地方就是一些潮品集合店和餐饮店。对于我们的产品来讲，目前在餐饮这一块，我们还没考虑好怎么样去布局的问题，我们接下来可能会在一些比较青涩的，或者是说在一些比较年轻、有明显特色的主题餐厅里面做一些布局。目前非常放量的地方，就是在我们的潮品集合店，它在全中国有超过3300家的网点，到目前为止我们也只是覆盖了其中的500家左右，但这类渠道如今带来的销量已经足以支撑我们这样一家企业走向未来了。基本上它们都坐落在每一个购物中心人流最集中的地方，比如一楼的黄金入口、电梯口等。集合店自身的流量可能会占到整个商场的30%。这不是商场刻意分配给它的流量，而是得益于整个业态、整个产品现场的定位，它自带流量，自带个性流量。就跟我们英伽打火机的产品一样，自带流量的属性。尽管这段时间很多人出不去，不能去逛街，不能去综合体里面消费，但是你要知道，这个潮品集合店本身的体量非常大，在日常的销售当中，它们也是打通了线上线下，做到了同价同产品。所以这段时间，粉丝的消费需求虽然没在线下实体店消化掉，但他们会转到线上去下单，就跟我们在天猫接订单一样，订单依然在产生，无非是什么时候派送的问题。也就是说潮品集合店它们的销售其实也没有削减的很厉害，特别是一些爆款产品，影响并不大。 所以说在今天这种特殊时期，为什么我们的产品还能卖得好？靠的就是我们先前在渠道的筹备布局以及产品自带流量的属性，这些才是驱动力。我一直强调说我们要去做渠道创新，我们要真正地把渠道的差异化、渠道的创新性、把项目的核心竞争力做出来。核心竞争力是一个总结性的纲要，实现的方法之一就是渠道差异化。很多人都在谈自己的生意到哪去做那笔订单、到哪去做这笔订单。但我认为，如果你的一举一动不是在你已经事先设计好的整个商业模式里面，那这些举动都是属于东一榔头西一棒槌的做法，不足以可持续性地发展。这话不怎么好听，但却是现实。在这样一种形势下，很多人都会去做很多的动作、会去做很多的思考，我觉得这是一种临时抱佛脚的观念、做法，我其实不提倡这样做。因为这样去做的话，你只会宽自己的心，但事实上整个财务的一些状况并没有改善。打个比方，12级台风来的时候，怎样保住自己的家园？我们真正应该思考的不是在台风来之后怎样去加固，而是在台风来之前，在盖房子的时候，就按照能够抵御12级台风风险的标准去做，从基础就开始防范。一直以来，我们为整个商业模式的每一个环节，都设置了未来型的考虑，都为其设置了各种各样可能会突发的，或者说是不确定性的情况发生之后的预案和动作。所以现在，不只是我们自身状况比较好，我们的合作伙伴也很好。目前我们在全国有100多家代理商，手上有将近4万家终端网点。他们对我们的产品也都很乐观，这种乐观不是因为他们本身心性乐观，而是源于他们真的看到了我们在前期的所有作为。所以这个时候其实大家拼的也是一种心态，心态为什么会好？因为你先前做了很多准备。对于企业来说，要对未来有所应对，更要明确你所准备的、储备的这些东西，能否实现你未来的好？重要的是这点，这才是你真正需要思考和担心的，而不是当下怎么来救急的问题。如果你还是在想着当下的救急问题，那我觉得你的商业模式是有缺陷的。造成当下这种情况的一定不仅仅是当下的问题，一定得去找到你的历史遗留问题，也就是你先前所做的，或者所没做的一些动作。比如你有没有把今天的突发情况考虑进去？我们要将整个商业模式的稳定性做好，让其功能实现多样化。
我们的线上新零售是怎么做的？其实年前的时候，也就是整个市场还正常的时候，就有非常多的抖音大咖、天猫店，以及社交电商等，主动给我们的产品做线上的直播和分销。有很多的人冲着我们产品自身的驱动力，主动加入进来，帮我们来做这些领域。比如说我刚才提到的国内TGP的3000多家门店，那就有3000多个店长，每一个店长都会为所在的门店做核心财务指标的担当。核心财务指标，第1个是营收，第2个就是净利润。我们产品的净利润超过他们现场所有商品的一个平均值。所以，他们更加愿意为我们带货，而且TGP的每一个网点都是店长负责制，店长有自己的抖音号，然后每一个门店还会有自己的官方抖音号。
这个渠道就很特别，TGP没有一个总的官方抖音账号，但它有几千个分布在全国各地的以店长带头、以门店命名的官方抖音号。这些号在做产品的带货、在做产品的直播。所以说，我们一直不缺帮我们干活的人，并且这些帮助我们的人还不是我们主动去请求的，而是主动加入的。我觉得今天做生意，如果你还要去求着别人来做的话，那你的商业模式也是有问题的。我们线上产品的爆发是从抖音开始的。当时就是一条很简单的小视频，拍摄质量也非常差，但它的点击量很快就达到几十万，然后就被一些人看到了，他们觉得产品蛮有特色，觉得这是一个商机，进一步的了解之后，发现这款产品不但不愁卖，而且利润是有保障的，基于这些前提，我们才有数以千计的人主动加入进来，帮我们去做各种直播、去做各种线上的推广。为什么一条小视频能够引起这么强烈的共鸣、能够获得这么多的流量？就在于产品力，产品的驱动力。他们同时也遵守一种规则，因为总库存是我们在控制。你店铺里所有的销售产生的利润，你自己拿走，但品牌是我的，产品是我的，你就需要接受我的统一管理。还有就是，我们不做赊销的生意，都是先把钱打给我们，给我们备货，所以我一直强调说我们账上不缺钱，就是因为我们的整个货款机制。之前有人提到集资的问题，我很赞同，你一定不要去研究那些传统的方法，而是要去设定你的整套机制，有了一整套机制以后，再根据机制所对应的落地的细则，去要求真正、百分之百地落地，那样你的整套机制才是完整的。我想跟大家说的其实很简单，就是说我们不要等遇到了情况再去解决问题，而是要在问题发生之前，就要根据自己的初心，什么初心？就是你做这个项目的初心，把你的整个商业模式构建好，然后去做就行了。在做的过程中，如果你遇上了新的环境、碰到了一些新奇特的东西，只需要去做一些微调就可以了。这才叫真正的坚持初心，围绕初心去做，而不是等到环境上有所改变，或者有什么突发情况，再去做一些自我安慰的动作，那样真的没有意义。閱讀更多 銷售與市場雜誌社 的文章
