驚喜初現
你需要什麼樣的人，就提拔哪個。
比如需要聽話、“忠誠”，平時能哄自己高興的，那就選聽話的。至於他能力不行的部分，就用“聽話”來彌補吧。
比如需要把企業做到更好的，那就提拔能力強的。雖然他性格內向（也許是人家不愛搭理你），但忍忍也就過去了。
總之，選自己最需要的那個，就沒錯。
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單位原來有個邊緣部門。
部門裡有名校生七八個（其中有主任小三一個），司機一個，職工子弟（初中）出身的業務員一個，會計一個。
一般來說，按正常來說，按單位的發展來說，要提拔肯定是懂技術、有文化的名校生。畢竟這是技術單位，沒技術人員挑大樑，單位連喝的水都沒有。
但部門主任則不然：
司機提拔上來，做了辦公室主任；
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初中畢業的業務員提拔上來，做了營銷部主任；
小三提拔上來，做了業務部主任。（小三有學歷，能力不行）
其他的名校生，要麼聽上述人員的指揮，要麼去當出納，要麼閒著。
很快，名校生覺得各種不能忍，跑的跑，混的混。
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主任為何這般操作？
其一，他快退了
對一個還有五年就要退休的人來說，保住位置最重要，部門的死活倒不是很重要。
反正這是國企，單位大著呢，有錢著呢，部門就是死了，也不耽誤主任的飯碗。
但如果讓那些年輕有為的名校生露了頭、上了位，那這主任有可能接下來的日子很難受，甚至有可能會被提前弄掉。
不能忍。
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其二，他想要錢
主任快退了，在這單位已經沒有上升的可能。
但錢還沒掙夠，他的兒子剛留學回來，還要在北京買房安家呢。
想要錢，就得有人幫著他幹。
名校生是明顯指望不上的，因為他們有能力、要前途，絕對不會、也不敢。
只有指望那些沒能力、沒前途、想要錢，也只能依靠主任庇佑的人了。（這個大家自行腦補啊）
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其三，部門好不好沒關係，他自己過得舒服就行了
名校生想要前途，所以必定各種折騰，各種點子。主任覺得折騰不動，不喜歡。
對他來說，舒服、輕鬆、有點錢，就是此刻最大的目標。
把那些愛折騰的壓下去，把願意伺候自己、整天圍著自己轉的人提上來，“烏雲蓋頂”，不愁沒好日子過。
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幾年後，部門因為虧損太厲害，被上面給撤併了。員工願轉崗的轉，不願意的就按自動辭職處理。
主任則保留級別和待遇，工資照發，錢照拿，獨立辦公室照坐不誤。
總之，不管員工是什麼下場，主任的下場其實並不糟糕——甚至在“某些方面”還挺好。
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能力強的人，基本都有些“性格問題”，想合作就得互相忍
某單位，新來個一把手。
一把手不懂行，還愛作、愛插手，很快把單位搞得亂七八糟。
單位最能幹的那個，就很是看不慣，覺得“這麼搞下去單位不就完了嗎？”
在很多問題上，能幹的那個和一把手的意見和看法都是不同。所以溝通的時候，就免不了出些認識、觀點上的矛盾。
一把手因此認為最能幹的那個“性格有問題”，說人家“太過敏感”，並在單位內部四處宣揚，說“這人性格有問題”。
能幹的那個一看，覺得真他媽噁心，就直接跑了。他有得是地方去，沒必要在這浪費時間。
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這單位後來又陸陸續續招了一些人，其中也有能幹的。這類能幹的在招的時候基本用騙的，比如“年薪好幾十萬”之類。
不出例外，能幹的基本超不過三個月就跑了。他們覺得這單位怪怪的，明顯不是做事的地方，不如早走。他們主動辭職走了以後，一把手會在各種場合說“那些人性格有問題”（人家不怎麼搭理他）。
更不出例外的是，這單位招了一批又一批的人，最終“沉澱”下來的，基本都是混日子、在別處找不到更好工作的那些。
這單位的結果，可想而知。
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性格內向也不是缺點，照樣能勝任許多工作
有些人外向，有些人則向內，有些人愛說話愛交際，有些人則喜歡少些閒聊多些自己的時間。
這都是性格而已，只要他能勝任工作，只要他不在工作中故意搗亂，只要他不去禍害周圍的同事，就是好員工。
即使提拔以後做了管理工作，內向的人也不會因為他的性格而影響工作的正常進行。
只要這“新工作”不需要立刻投入超大量的表情、動作、情緒、語言，他就能夠勝任。
內向性格的人有許多不可否認的優點，如認真、縝密、細緻、深入等。正因為如此，許多內向的人做出了優異的成果，也有許多內向的人成為行業內的翹楚。
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總之，是提拔聽話、沒能力的，還是提拔“性格有問題”但有能力的，其實也沒標準答案
一切，由自己的“真實需要”決定。
此外，內向只是性格而已，並不會影響工作。有時候，內向的人也許更能幹、成績更好。
也許雜談
這個問題，跟我是趣味相投啊，恰好我身邊就有這樣的真實案例。
我們公司，有一位工作能力真的不怎麼樣的員工，上班經常看不到人，一會不是說上廁所，一會就說抽菸，反正就是來回晃，就是很少幹活。
但是嘴巴很會說，領導也知道這個情況，但領導每次吃飯喝酒，都一定把他帶上，因為他會說話，能熱場。
有一位同事則是，工作態度非常好，不管你怎麼說他，他都不會頂嘴，肯定都會說好的，知道了等等，然後就默默的幹活了。
反正交給他的工作任務，他一定竭盡全力去做，上班時間也非常認真，從來很少上班時間經常上廁所之類的。
也說到早退或者遲到，那更是沒有。
一：如果我是老闆，我肯定會提拔能力好的。
這是站著公司老闆的角度，而不是普通領導的角度。
因為老闆他關心的是，你能不能為公司創造價值，關心的是實實在在的利益，因為這個關係到公司的存亡。
所以如果我是老闆，站著老闆的角度去考慮，我肯定是會提拔那個能力好的。
而性格內向，在工作中，未必是一件壞事，因為內向的人，做事更細心，更喜歡研究，所以這就是我選擇能力好的原因。
二：站著普通領導的角度
畢竟公司的普通領導，說白了，其實也是打工的，公司的存亡不是他最關心的，他最關心的是，他的工資，工作開不開心。
尤其是那些普通的中層領導，公司的未來發展，規劃，他們並不關心，而且關心也沒有多大用處，畢竟他們也沒有多大的權利。
如果我是這種中層領導，那我會提拔那個，聽話又會怕馬屁的。
也不用認為這樣很虛偽，或者什麼的，畢竟這是人性，每個人都想聽好話，有誰想聽聽被別人說壞話呢。
尤其是那些特別會拍馬屁的，領導明明知道他們會拍馬屁，但卻又很喜歡聽。
三：老闆為什麼不提拔聽話的？
雖然在工作中很多人都說能力不重要，重要的是你做事的態度，而用我那同事的案例來看，事實證明，聽話的那個在老闆眼裡並不怎麼樣。
雖然你態度好，但能力不行，工作的效率不行，態度再好，你不能為公司帶來利益，那公司招你有什麼用。
如果公司都招聽話的，但是公司業績不行，遲早也要被淘汰，公司可以對你們心軟，但社會並不會對公司心軟。
所以為了公司的長遠發展規劃來說，在這兩者之間，肯定是要先淘汰，聽話的。
個人觀點，希望對你有用，如有不同觀點歡迎補充。
福傳讀書
如果我是領導，我會提拔這位性格內向但能力不錯的員工。
我之前也碰到過這樣的事。不過，當時是在銷售部。
那個時候，我也是作為團隊經理帶團隊。團隊有兩個人，一個是業績能力不錯的，時不時還有點小個性的人。還有一個就是很聽我的話，但能力很一般的人。
在相處的過程中，很明顯這位聽話的員工跟我走得要近一些。那位業績不錯的員工，基本工作的時候才會在一起做探討，有時候還會針對我佈置的工作抬一下槓之類的，不過關鍵時候，大家還是統一戰線的。
當時的我更偏向這位聽話的員工，有些機會和不錯的事就交給他去做。但很顯然，經常事宜願為，達不到我的要求，好幾次看他做事，真是要瘋掉的節奏。平時下班之後，他也沒補一下自己工作上的不足，以致於他的工作能力一直欠缺，業績也上不來。兩個月之後，這位員工，自覺得工作比較吃力，選擇了離開。當時，好些同事覺得可惜，說我對這個員工這麼上心，最終他還是走了。
結果，最終這位銷售業績不錯的員工，被提拔為了銷售主管。提拔上來後，他做事的感覺非常好，也基本不用我多說什麼，關鍵的時候稍微引導一下就可以了。
兩年後，這位聽話的同事，後來學了駕照去開貨車去了。而這位能力不錯的同事，自己創業開了家小公司，我們至今還有聯繫。
這件事對我觸動還是蠻大的。職場上，不要感情用事，聽話也好，性格也好，都是主觀上的，最主要看的是這個人在工作上的能力，體現的價值。
根據題主說的情況。而且還是技術部的員工。相對而言，如果是我，我可能更會選擇那位內向但能力強的員工。原因如下：
1.在工作上，他會讓你少操心。
2.在工作合作上，他可能讓你更得心應手。
3.內向的人，更容易在技術工作上深入鑽研，從而不斷提升自己的技能。
4.你在後續的培養工作上，也會省很多心。
5.這位員工性格內向，但並不影響工作溝通和交接，能力強是硬競爭力。
5.相反，很聽話悟性鑽研不夠，能力不強，你可能會在後續工作中花費更多的時間和精力，去培養他，還不一定能夠有好的起色。
綜合起來，如果要提拔，就提拔那位性格內向但能力很強的人。性格內向，不應該作為提拔類的參考重要條件，主要看工作上的能力表現。
80後楊同學
如果有更合適第三人可以提拔，此兩人可以作為儲備人選，暫時都不提拔，如果沒有，二選一必須提拔建議提拔前者，具體原因如下:
1、在民營企業的部門負責人，不僅需要具備解決問題的能力，而且更需要承上啟下及與其他職能部門溝通協調能力，所以外向性格的人肯定更有優勢，但前提還必須有基本工作能力。
2、如果二人非選擇一個不可，建議選擇執行力和溝通協調能力強的，其他工作能力可以有他手下人來彌補，任何人在企業存在價值是解決問題，部門和或者團隊負責人更是如此。
3、提拔之前最好有一個試崗緩衝期，雖然職場理想幹部管理狀態是能上能下，但實際工作中大部分是隻能上，不能下，如果提拔不合適，再被降下來，大部分面子上掛不住，往往最終結果會選擇離職，所以有個緩衝考察期更合適。
4、提拔誰，大部分可能是領導和老闆說了算，但是還是建議提拔前搞一個360度民主測評，很多時候群眾眼睛才是雪亮的，有些精緻利己主義者很善於在領導面前偽裝自己，但是實際工作作風和能力，群眾看的最清楚。
職業規劃導師祁學志
一名員工很聽話但能力有限，一名性格內向但能力不錯，該提拔誰？
首先，我先分析一下這兩名員工。
一名員工很聽話但能力有限，那麼可以判斷該員工是個忠誠的員工；
一名員工性格內向但能力很強，那麼可以判斷這名員工是個實幹型員工。
建議:
一、合適的崗位競聘
可以組織一次崗位競聘，競聘方式可以是筆試+面試兩種形勢相結合。並給予一定時間準備，看看兩個員工自己是如何評價自己，如何對自己競聘的崗位工作崗位職責。
員工能夠勝任新的崗位，首先取決於他自己對崗位的認識，其次，通過他們規劃勝任崗位期間的職業規劃，以及發展方向。面試過程中，準備好幾個問題，看看他們對臨場發揮時的狀態和表現，或許一次不錯的競聘，你會對你這兩名員工不同的認識，自然就會做選擇了！
注意事項:競聘的過程要保持客觀，少一點主觀因素，公開公平的競爭
二、全面的崗位資格審查
由HR牽頭組織一次崗位資格審查，從兩位的德，智，行等方面進行綜合素質審查，並可以依據公司幹部審查辦法，進行員工評測，個別談話全面瞭解員工，剖析品行。
最後，相信經過公平競爭勝利者自然是個人綜合能力表現優秀者，但同時需要落選者，讓他也心服口服，這樣才能常態化健康發展幹部競聘任免。
我是職場勵志事兒
一個職場奮鬥者，熱愛生活，熱愛工作！
歡迎討論，謝謝！
職場勵志事兒
對於我來說，我更傾向於聽話的這一位。因為聽話在職場上是非常重要的，對於老闆來說，自己的意志或者說是發展思路，只有聽話才能執行下去，只有聽話，老闆的發展理念才能得到貫徹執行。相反，如果不聽話，即使你有很多的發展新思想，新思路，新辦法，下面不去執行，效果就會大打折扣。就像這次全國的疫情，中央開了會，下面就立即執行了起來，也正是這樣，疫情才開始逐步得到控制，不然後果不堪設想。
如果一個人能力不行，可以培養，一個月不行就半年，半年不行就一年；一次不行就二次，二次不行就多次，最重要的是他聽話，你就願意去培養他，最終他會成為你的左膀右臂。
而且從某種側面來說，聽話的人往往意味著忠誠，而忠誠在老闆的心中永遠是最最重要的。能力不行，可以培養，他忠誠你就可以放心的培養，因為培養出來了，他會死心塌地的跟隨你，為公司做出貢獻。
反之，能力不錯的人有時候往往缺乏忠誠度，一個人如果沒有忠誠度，即使他能力再強，你明知道他極有可能會很快離開你，你還會培養他嗎？
雨夜長夢
【職場問題診斷】題主，這裡的性格內向不應成為一個人性格缺陷。有性格外向的人就會喲性格內向的人，兩者本無孰優孰劣。從管理角度的大數據統計，性格內向的人更適合擔任高層管理，他們的嚴謹的做事風格、超強的邏輯思辨能力對於複雜事情的處理上會更勝一籌。
選拔一個人才，主要是看崗位職能的需求，並非不看條件的二選一。有時還需要看當時該崗位面臨怎樣的狀況再確定選擇誰才是最合適的。這裡所謂的能力只是一項基本條件，絕非優先條件。
一，工作能力是選拔管理人員的基礎條件而非優先條件
題主這裡指的能力，通常就是員工工作的專業技能和操作的水平。是一種比較單一的技術能力，不代表綜合的管理能力、與人相處的能力、趨勢預判能力和突發應變能力。所以這項能力作為員工來說是必備，是競爭勝出的必殺技，但只適合於基層員工的考核指標。
作為選拔管理人才的時候，會更看重另外一些因素:
1. 個人綜合能力
這是處理複雜事件的必備，如果你不具有超強的個人綜合能力，就不具備成為優秀管理者的候選人。
2. 情商
在職場很多人越走越順，在晉升之路上一路坦途，很多時候可以歸結於他/她的超高情商。這可以讓其規避很多麻煩事，甚至可以常常因禍得福，改變局勢。
3. 自身資源
在公司裡各種資源都是很重要的，尤其你本身自帶的稀缺性資源員工，這可能也是你能輕易戰勝競爭者的關鍵原因。
4. 當時部門所處的狀況
當一個部門像散沙似的時候，就需要一個有極強凝聚力的人物來擔任領導職務；當一個部門都是死硬火爆脾氣的時候，就需要一個性格溫和有韌性的人來管理；當一個部門人心渙散、誰都不服誰的時候，就需要一個強硬人物來挑頭擔當。
二，員工很聽話不能作為選拔考核的指標
“很聽話”和“服從工作指令”是不同概念。前者是“私”，後者為“共”，作為一名管理人員首先得公私分明。不能以誰聽誰的話就提拔誰，這樣的風氣如果成了氣候，建議大家還是早早離開好，待在這，誰都不會有未來和前程。
在職場“很聽話”的人，一般都無能，或者私心太重，缺乏作為一名管理者應有的公心。如果把他提拔上來，要麼做不了事，勝任不了他的職務；要麼他“只聽”提拔他的人的話，廢棄正常的管理秩序。
因此，在公司選拔幹部的時候一定要把“很聽話”的人剔除在外，誰一意孤行任命這種人，誰就是任用私人、培植親信、結黨營私。
最後，在職場選拔員工絕不是一個簡單二選一的過程，需要綜合考量各種因素，有候選人的，也有公司所缺人才類型和資源的，更有公司未來佈局的。
葛曉惠2
聽話也需要能力，事情不是靠聽話就能完成的，而是要靠能力去完成的
行動是能力，語言也是能力。無論是領導還是老闆大都會喜歡聽話的人而重用有能力的人，極少有重用聽話而沒能力的人，不喜歡聽話而又有能力的人，當然也不是沒有，只是領導和老闆的無能、虛偽和優越性的表現，不是社會常態。
所以領導應該學會制衡
要平衡這樣的關係，必須用有能力的，還要用聽話的人進行管理。這樣同樣也警告那些有能力的人，不是因為你有能力就可以為所欲為，就可以威脅領導。
有矛盾是好事，如果沒有矛盾就不需要管理了
同樣也就不需要領導者了。領導需要藝術，被領導者也要體會領導的管理意圖。
靠聽話投機取巧的人，偶然成功，也終究必敗；靠能力成功的人一定會屹立不倒，雖有個例，但難掩普遍之理，故能力比聽話重要的多了。
映南說
我來說說我的觀點。
首先，根據你的字面的理解，我會選擇後者。在技術部門進行內提的話，其實我們更關注的是員工的能力，在此我更指的是專業領域的技能，因為技術部門是一個需要在專業領域要求非常高且嚴謹的部門，如果在一個團隊中，這個人在這方面的能力更強，但是性格偏內向，我覺得技術部員工更多都是理工科，為人處世更偏向於嚴謹和直接，而且往往技術人員的學歷都不低，這說明其實他們是具備一定的學習能力和適應能力的，那麼接下來就需要我們合理的加以引導。人無完人，目前其實在很多世界五百強企業，甚至是一些大中型公司都具備進行管理人員素質測評工具，並根據結果進行完善和培訓的計劃，只要這個人價值觀是正確的，也是容易溝通和學習的人，我相信性格內向一些，是可以加以改善的。
其次，還有一名員工很聽話但能力有限。很聽話的員工一方面代表它具有很強的執行力；另一方面也會在靈活性以及進行技術深鑽研創新方面會比較差。而且能力有限，可不可以這樣理解，是因為他能力有限才在技術團隊中比較聽話，執行力很強，但不一定很強的執行力就一定有高的績效貢獻。在任何一個部門或者團隊中，我們追求的都是團隊業績的達成，那麼如何完成高績效，其實我們就是要凝聚而且激勵那些可以追求高業績的核心群體，這就是我們所說的核心競爭力，這就是管理學中的“二八原理”：往往一個團隊中80%的績效是由團隊中20%的人完成的。因此針對這部分員工的管理可以發展他比較聽話就是執行力強的前提下，針對業務方面或者技能方面進行培訓以及嚴格的績效考核，並更多的激勵其承擔更多樣化的工作，激發其在工作中的創造力。
最後，就是對於領導勝任力的問題。這是很多企業都會在日常發展中遇到的，用人力資源管理的工具就是要做好崗位評價以及管理崗位的勝任力模型（通常叫能力素質模型），同時針對不同部門和崗位確定其關鍵績效指標，實行比較科學的績效管理體系，為員工發展、培訓、招聘等方面都會奠定良好的依據和支撐。
以上是我的個人建議，謝謝！
Alice寶媽職場生活
兩個都挺好的。
茉莉覺得提拔做管理人員的話要經過測試。
或者說要通過一段時間的檢驗就可以判斷哪個人更能符合要求。
第一，兩人的特點
聽話的員工服從性高，性格內向的同事業務能力強。但是我們管理人員要一個穩定的三角形。
所以現在是列出來了兩人的優缺點，但是我們要看自己的崗位要求，我們要的是怎麼樣的人。
第二，列明工作要求
現在我們需要提拔的崗位，到底是什麼樣的，有什麼具體的要求，應該是按照崗位 要求去審核兩個同事，看看哪個同事更加匹配。其實就好像是做面試題目一樣，我們還是有正確答案的，只有適合的人才能做對這份題目。
第三，可以分配任務給兩人做
既然有提拔的崗位，這樣，就可以按照這個提拔的崗位要做的任務，兩個不同的任務，但是都是這個崗位要做的事情，分配給這兩個同事，測試他們的任務完成情況，這樣用來用人選拔，茉莉覺這樣會比較公平。
再說，如果兩個人互相也能配合好，也可以通過這個測試後，一個做正職，一個做副職，兩人合作開展工作，不是更妙嗎？
