在第一篇文章中我們談到，疫情期間，消費者的行為、心態都會發生改變，而這些改變將在疫情結束後得到充分的釋放，所以企業應在復甦到來前提前佈局，從而在疫情結束後的競爭中脫穎而出。本文將從以下三個維度分析企業在疫情結束後，如何保持業務的持續增長。
終端渠道
1 疫情帶來的挑戰
- 不同消費場景產品需求變化大： 即飲、送禮等禮盒裝、小包裝產品需求大幅減少，家庭裝囤貨需求明顯增加。
- 各渠道需求大幅波動：疫情初期民眾恐慌囤貨，商超渠道銷售大幅增長；中期到家配送恢復，電商/O2O渠道開始放量，但訂單量顯著大於配送能力；終端開始復業後，居家外渠道/傳統渠道開始恢復。
2 關鍵應對舉措
a、踩準各渠道需求節奏，提前佈局（可口可樂）
- 提前將供貨重點和折扣政策從商超渠道向O2O/電商、傳統小店轉移。
b、搶跑新興渠道，著眼與可持續增長和高效運營，避免盲目壓貨（農夫山泉）
- 數據合作：要求開放外賣數據，根據不同區域需求定向配額；
- 品項合作：分析O2O/電商平臺銷售數據，梳理平臺消費者需求和主力商品需求差異，保證品項精準度。
- 物流合作：終端和品牌車隊聯合調度，城市倉、區域倉靈活配送。
c、緊盯復工情況，保障鋪市力度不鬆懈（康師傅）
- 每天電話摸底拜訪傳統渠道終端，瞭解復工情況，預測終端需求；
- 摸底經銷商運力恢復，聯合自由物流和經銷商車隊共同調度，協同解決物流運力問題。
d、困難經銷商針對性支持，保證基本盤不動搖
- 幫扶重點經銷商，對受疫情影響較為嚴重的客戶提供針對性支持（如賬期授信、復工協助等）。
品牌營銷
1 疫情帶來的挑戰
- 營銷效果打折扣：受疫情影響，消費者信心和情緒波動、銷售渠道受損，營銷投放效果打折扣。
- 營銷內容需考慮特殊時期消費者情緒，抗擊疫情佔據絕對聲量，成為階段性主旋律。
- 線下營銷渠道受打擊，由於出行受限，線下消費低迷。
2 關鍵應對舉措
a、營銷資源收縮但避免完全撤檔，疫情後迅速加大力度（可口可樂）
- Q1營銷投放量普遍縮減30%以上，部分企業縮減達80%，但保持一定基礎投放，為反彈蓄力；
- Q1縮減的營銷資源轉移到Q2使用，並考慮加大投入力度（如增加響應疫情主旋律基調，弘揚正能量的新品上市等市場活動）。
b、抓住消費者行為轉變，主攻數字化、個人化互動投放（歐萊雅）
- 分層投放，直擊個人化移動端：停止2月所有線下廣告，90%線上廣告，重點關注抖音、淘寶品牌官方直播；
- 疫情緩解後的恢復期計劃主動數字化媒介+電商跨平臺帶貨，按商圈情況，逐步恢復明顯線上廣告，線下投放。
c、營銷內容審慎選取，迎合特殊時期的消費者情緒（億滋）
- 高時尚度、娛樂度話題暫停，如紐約時裝週相關話題全部暫停，停止娛樂明星代言投放；
- 圍繞居家抗疫，傳播"愛與家庭"，宣傳重點轉向對支援疫區的宣傳，民生物資運輸支援、一線員工關愛等。
供應鏈
1 疫情帶來的挑戰
- 需求量和結構突變（包括品類/規格，比如家庭裝的包裝食品/水需求大幅提升），供應鏈計劃被打亂。
- 受疫情管控政策限制，人員復工不到位和物流乾線受阻，無法開足產能應對變化的需求。
2 關鍵應對舉措
a、跟蹤需求，更新供應計劃及優先級（康師傅）
- 深入不同渠道，量化測算SKU需求，明確不同規格包材（如瓶胚、瓶蓋、標籤）的復工緊迫程度和缺口；
- 銷售代表逐個經銷商、網點核實配送可行性，保證供貨後能夠切實發往終端。
b、全價值鏈摸底，產供銷統籌協調（可口可樂）
- 盤點全價值鏈安全庫存，主動協助上游供應商完善防疫、合規等措施，保證上下游同步復工；
- 自由工廠、倉庫充分跨區借調產品和材料；
- 協調上游供應商之間跨地區庫存調撥，充分緩解由於上游廠商未復工造成的材料短缺。
c、內外協同，加快物流運力恢復
- 協助物流合作伙伴，以民生產品企業名義向政府申請高速交通放行；
- 針對城市內經銷商運力不足的區域，以自由車輛開展車銷，作為運力補充。
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