在这次疫情中，我们的企业要反思过去我们自身的流程、速度、竞争力，到底出了什么问题？恰好利用这次的疫情，来做一次深刻的变革。
从一场灾难中我们能够学到什么呢？我觉得要学的东西真是太多了。
这次的疫情，是天灾，但也有人为的因素。为什么这么说？因为我们的组织效率太低了，有多少效率低下的人长期在我们面前出现，有多少效率低下的流程在我们面前出现，这些流程可以说比比皆是。
这样的事，可能在我们企业中也一样存在。我们说是以客户为中心，但是做的时候并不是以客户为中心。
我们面对这样的灾难，我们应该做哪些事情？
第一个是信心。信心太重要了。创业就是一个持续面对困难和问题的过程。要认识到这今天我们遭遇的疫情和困难，它是暂时的，短则是三个月，中则半年，对有些地区来说，可能就是一年以上的影响。
但是这三个月和半年我们就死了吗？我想不是。
这就要回归到一个基本课题。战略的起点是什么？可能大家感触不深，我重申一下，战略的起点是活着，是持续活着。如果我们以活着为导向，不放弃，而不是以利润为导向，不是以赚钱为导向，我想我们很多问题都会释然，我们就一定能够活下来。
这是一个危机，但是危机背后恰恰酝酿的是机会，机会和危机是共生共存的。
所以，在这次疫情中，我们的企业要反思过去我们自身的流程、速度、竞争力，到底出了什么问题？恰好利用这次的疫情，来做一次深刻的变革。
我给大家10多条重要的措施，来给不同的公司做借鉴。
01
首先我们需要一封信，这封信谁来写？我想请CEO自己亲笔写。
我希望这封信能写出你的心声，写出你对当前形势的看法。这封信太重要了，既写给客户，也写给员工，让大家知道公司不会死，不会三个月就死。否则，如果今天我们士气没了，精神气也没了，我们此刻就已经死了。
所以，我希望CEO好好向任总学一学。也许你的口才不够他好，我希望你能够认真思考，好好写，它不需要多么有文采，它需要你写出心声，能够发出勇敢的声音，发出定海神针一样的声音，告诉员工和客户，我们此刻在一起，只要我们大家艰苦奋斗，再大的困难，我们都是可以克服的。
02
建立公司级的疫情防护委员会。
我们可以把它叫做公司战略委员会的一个集中会议。一般公司战略委员会可能有十几个人，但是我希望这个委员会就3~5个人，它将是公司未来3~6个月持续经营的核心。这个委员会就是重要的决策机构。这个委员会也是体现从个体领导力走向组织领导力的重要体现。
我希望委员会能够尽快围绕疫情的状况、公司的发展提出一系列的执行措施。委员会也要尽快去部署公司可能会存在的一系列的战略调整。这些措施要通过最高委员会得到强力执行，我希望CEO能够在这委员会里进行强而有力的推动。
03
公司战略的调整和变化。
相信大家在年初的时候已经制定了三年和今年的战略计划。如今又要发生变化了。这种变化是对组织的一次全新挑战。
我们应该在4月份左右做一次审视，对战略应该做一些调整。尤其对战略中的一些重点事项、任务目标做变化和调整，也可能要对原有的一些区域市场客户要做战略性的放弃。
同时，从战略执行角度来说，要加速战略的推进。我们今年可能损失了几个月，但是，我们要用剩下的时间来把损失追回来。比如，有些战略原计划三个月完成，能不能变成两个月完成？原本四个月的工作，能不能变成三个月完成？
今年要针对外部环境变化做一些调整，要有针对性的聚焦一些重点市场、重点业务，比如说有些客户，它原本的重点市场是在湖北的，这个时候就要坚决调整和变化了，必须要用别的市场来做调整。比如说像贵州市场、新疆市场，虽然可能比较偏僻。中国这么大，一定有很多市场机会，一个地方出了问题，就要到别的地方找机会。
04
保住现金流。今年利润收入都不重要，现金流最重要。
每一个创始人都要看看目前账上多少钱，从最坏的程度思考一下，未来3-6个月预估能够收到多少钱？能够撑多久？如果你能够活6个月，那要祝贺你。如果只能活三个月，那你需要采取强有力的措施来进行现金流的管理。
要保住回款和现金目标，一些可能存在问题的客户就要做调整。一些存在问题的应收，可能要做调整，这些都是在战略中要去做动态管理变化的方面。
今年的战略中，可能最不重要的反而就是赚钱的问题了。今年可能要把我们的利润目标调低，坚持活下来就是胜利。
05
砍掉各种各样的多余的成本。
关键是以下几项，比如说物料成本、采购成本、物流成本、严重的库存结构、研发成本浪费、行政成本等等。
每家公司都要根据自己的情况来做产品战略的调整。
也就是说，很有必要尽快开一次2020年的产品规划会议，让我们委员会和专家再做一次全面审视，再做一次调整。确保战略性的产品还是要坚决做，勒紧裤腰带也要做。
很多公司产品开发项目非常多，产品非常多，做还是不做，过去还是有点犹豫。今年正好坚决砍掉。还有一些产品过去不赚钱，也不知道未来能不能赚钱，我觉得今年要下个决心就不做了。因为我们要留下钱去做真正有价值的、战略级的产品。
同时还有营销成本、行政成本，包括运营成本，这些都应该做调整。能够省就省一点。
但是，员工的支出，我想不到万不得已不要减少。不要给员工降薪，也不要裁员，每多养活一个员工，在此刻都是给国家做贡献。
当然，可有有部分员工并不是奋斗者，从年终考核来看，他们也属于后10%，也就说没有疫情的话，他们可能今年就得离开公司。那么，这部分的员工要不要动？
总之，从成本的角度来说，尽量不要降薪，不要砍人，尽量降低事务性成本。
另外，我们要鼓励群众们一起动脑筋想办法，做节省，这样通过这次变革，能够形成长效的机制。这些节省的钱我们也鼓励把10~20%奖励给提出建议的员工，让大家能够继续群策群力。
06
围绕着营销和重点市场，重新做布局和调整。这也是我一直强调的。
我们今年要聚焦在一些重点客户和重点市场。你要去选择你的精选客户，重点客户来做服务。
所以，我们需要开一个重要的会议，针对今年的细分市场、目标客户做甄选和调整，要评估一下现有的客户，哪些客户能持续合作下去？哪些需要做策略性的调整和变化。
还有一个非常重要的机会，就是我们的老客户。过去，由于服务不到位，导致老客户的流失。所以，今年你是重新捡起老客户的时候了，在这个艰难的时刻，我们要强调客户服务管理，来帮助我们这些老客户。
中国市场非常之巨大，还是有很大的空间，还需要很大的改善。这些市场未来也都是大有可为的。所以围绕着重点市场和业务的布局，是非常有必要做调整和变化。
07
供应链变革。供应链要基于销售、市场的预测做调整。同时从生产计划、备货、采购、物流的角度做调整。
08
流程变革。2020年的一项重要的工作，就是要持续推进整个流程的变革。
在这个变革背后，我们现在很多流程都需要做调整。今天我注意到深圳市政府提出一系列的流程优化，像一些产品的注册认证，原本需要7天，现在可以两天内完成。我觉得这都是政府在及时做的变革和调整。
我想企业也是如此，今年我们应该在我们的产品创新、供应链、订单履行服务这些流程方面都应该做调整和变化，尤其涉及到客户端的流程。目标是改善50%以上。
09
组织变革。
今年也是组织变革的一个良机。
通过职位的调整，目标的聚焦，我希望今年大家都定一个目标：人效提高。虽然我们今年的收入可能无法提高，但是人效完全可以因为变革而发生变化。
比如说，有些工作基于环境已经做了减少变化，这些职位就要整合；有些冗余的职位，应该做调整。
10
我希望疫情稍微缓解一点之后，要重新去见客户去，冒死也要去见客户。见客户就是公司活下来的机会。所以今年我们要减少一点管理，减少一点会议，要把大量的时间放在客户那里，把损失的时间弥补抢回来。
11
今年我觉得我们也要弱化考核，强化过程管理，这是一个重要的举措。
过去我们的管理都是关心结果，我想今年不一定了，今年我们要关心过程。绩效管理的核心，是过程管理、辅导管理。
比如说远程办公，我希望能够每一天都有几次远程的沟通界面。虽然远程，我们照样可以有早会中晚会，确保相关工作的完成。
今年不要什么都去做，要集结力量来突破。所以绩效管理要弱化考核，突出过程。这就需要我们的管理者体现更高水平了。
12
今年也要突破一些全新市场，做一个挑战。
去年我在辅导客户的时候，看到了有些客户开始做跨境电商，这是一个重点的市场，绝对是风口。我鼓励做国内客户的同学要走向跨境市场，还有做零售的，要做线上市场，线上的短视频、直播，这些都是零售行业的一些新的重点市场，一旦这部分流量突破了，就有可能活下来了。
这个疫情告诉我们，我们应该重新调整一些策略，哪怕这些市场攻坚非常艰难，但是，总比没有好。
所以今年应该尝试在一些新市场做一些布局和调整，把我们的拳头产品向新市场做转型。
13
最后一项是最核心的话题：持续坚持组织能力建设，持续坚持干部能力建设，持续推动团队学习，不管是远程还是定期见面。要坚持学习，坚持变革、苦中作乐、充满激情、奋勇向前。
我记得在12年前，当时金融危机爆发，我有几天闲的时间，我觉得特别珍惜，写了两本书出来。今天我也开始思考，我要写本书，来去给我的读者和学友们，我觉得这都是特别好的。
所以我用我的例子来告诉大家，每个人能不能给自己定一个小目标，给自己定一个成长的小目标，包括给组织也是一样，不要浪费每一天，每一天不属于疫情，属于你自己。
我想在越是艰难的时候，团队学习也非常重要。哪怕给大家推荐一本书，大家相互提看法、提建议，哪怕领导者给大家讲个课，哪怕我们请了专家给大家讲的课，这些形式和方法都非常重要。
所以只要坚持学习，提高组织能力，让整个团队充满精气神，我们就一定能够走向未来。
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