用戶84716723019

我很喜歡的一句話，沒有無價值的東西，只有沒用對地方的東西。同理而言，沒有無價值的人，只有沒有用對地方的人。

出色的管理者，如何發現人才？這個問題的本質是，如何找到合適的人併為我們所用。可以考慮從以下三個方面分析:

一、人才分為哪幾類？

你相信這個世界上，有毫無用處，毫無才能的人嗎？我不相信，每個人或多或少都有一些技能。只不過能力有高低之分，有適用性廣和窄之分。

同樣，人才也有不同的類型。我們可以試著用矩形分類法來分類:

用意願和能力將人才劃分為4類:

• 能力高，意願低的人才:能力不錯，但是他不認同你的方案，不會拼盡全力地工作。
  
• 能力高，意願高的人才:這種人才屬於精英類型的，積極主動，能力又不錯，很適合衝鋒陷陣。
  
• 能力低，意願高的人才:剛剛畢業的大學生屬於這個類型。缺乏工作經驗，但是滿懷熱情，加班熬夜都可以。
  
• 能力低，意願低的人才:這種就屬於混日子型的員工，按時完成工作。能力一般般，推一下動一下，不會主動地工作。

當然，這個分類還可以更細緻，能力分為高、中、低，意願也分為高、中、低。這樣一來，我們可以把員工劃分為九類。

不過，相比較九類，四類更容易記憶。試一試，我們可以用此類方法劃分所有的人。

二、如何發現人才？

瞭解了人才的類型之後，我們要知道:人才都在哪？我們如何才能找到這些人才？

1.線上渠道:通過各種招聘網站，找到與符合工作要求的人。58、boss、智聯等等。

2.線下渠道:校園招聘、組織社會招聘會等等。這些都是不錯的方法。

3.內部發掘與培養:可以試著從公司內部中找，將之培養成得力的干將。

4.外部發現與挖牆腳:行業內有哪些能力不錯的人？可以試著和對方接觸接觸，看是否能夠搶過來。

無論是線上和線下，還是內部和外部，管理人員都需要有火眼金睛，才能夠找到合適的人。

三、如何讓人才為公司所用？

“當初看他能力不錯才錄取進公司的，一段時間後，他的工作態度不行，工作不積極，只會等著上級佈置任務。”曾經聽到有人這麼抱怨。

將人才納入公司的麾下，並不代表著他們會拼盡全力地為公司付出。想要這些人為公司所用，還需要花費一些精力。

• 指導:針對能力一般般，意願很高的人，管理人員需要進行指導，讓對方能夠按時按質地完成任務。
  
• 委任:針對能力高，意願高的人，管理人員需要用人不疑，放手讓對方去做。手把手地教對方，反而會束縛了對方。
  
• 命令:針對能力低，意願低的人，管理人員需要直接下達指示。明確地告知對方，任務的內容，任務的截止時間，任務考核指標，以及不能及時完成任務的後果。
  
• 刺激:針對能力高，意願低的人，管理人員需要刺激對方。通俗地講，就是畫大餅，給對方描繪美好的未來場景。暗示對方，只要完成任務，就能夠得到他想要的東西。
  
  

不同類型的人才，需要管理人員用不同的管理方法。指導、委任、命令、刺激？每一種管理方法，都有不同的管理步驟和技巧。中醫講究對症下藥，用人也要對人用法。

H一直走

人才選拔三個原則：業績第一，認可企業，服從制度。

在製造業企業當了12年的管理者，我聊一下我在企業裡面發現和選拔人才的方式。

第一：是各項指標的考核數據，因為無論如何，業績永遠是企業對人才要求的第一標準。

通過各項考核數據的分析，對車間班組進行排名，連續兩次進入前三名的班組會著重關注，然後通過跟車間主任以及人力資源部進行溝通，分析班組業績進步中人員的因素，一般都會是班組長帶的好或者班組中有積極進步且能力較強的新進員工，這個時候人力資源部會提交一份考察名單，進入儲備幹部或者技術人員考察隊伍。

第二：考察是否具有領導能力和學習能力，因為企業需要的人才不是停留在某一個崗位，而是需要持續跟著企業發展增長的能力。

這個時候會公開在企業裡面進行儲備幹部招聘，上面人力資源部提交名單中的人員，會要求車間主任去談心鼓勵他們積極應聘，同時還會有一些其他員工報名參加，統一進行理論考試和模擬場景應答，一般這個階段會篩選下去70%應聘者，剩下的30%將作為重點培養的儲備幹部重新安排崗位，一般是實習班組長、車間助理主任或者助理工程師，考察期三個月。

第三：儲備幹部崗位考核期，主要是能力的綜合對比和道德品質的考察。

在這個考核期，剛走上領導崗位的員工會表現出各種不適應，需要安排副總級別的管理層跟蹤，及時進行溝通和指導，重點考核持續壓力下的調整能力、現場指揮能力、具有初級權力後的道德品質狀況，這個階段也會出現各種狀況，比如以前做員工能力突出，一旦做領導就無所適從，無法安排他人工作，不懂得團結協作，只會自己單打獨鬥，還有一些人會暴露出以前隱藏的私心，安排工作不合理，小團伙等心理作怪，都會被及時指出，如果難以改正，就會被退回車間班組。

三個過程下來，大概還有10%的人員會留在領導崗位，企業會對他們持續培訓，最終與整個管理團隊磨合融洽，基本可以解決企業的擴張與人才需求的矛盾。

上善若㵘

【秋羨觀點】：這個問題比較有意思，對於職場上的管理者來說，也比較有深入瞭解的價值。其實很多時候，管理者為了培養出優秀的人才，只有兩種辦法稱得上便捷，一是單位內部的發掘培養；二是單位外部的物色與技巧。按照正常的邏輯來說，管理者想要擁有人才，就必須對手底下的員工進行培養與提拔，因為他沒那麼大的閒心去單位外部選人才，也選不明白；而反過來講，一些比較高級的管理者，也沒有閒心從單位底層開始培養員工，一般都會利用特殊手段，從外部引進人才。

一、單位內部的人才培養，是管理者識人之道的一種表現

一般來說，職場上的工作分為好幾個層次，當職人脫穎而出成為管理者之後，其工作的性質就會慢慢的發生改變，從管理自己個人的工作轉型成為管理整個團隊的工作。於是當管理者想要讓自己的管理更加得心應手、更加省心的時候，就會希望手底下的員工變得更加出色，不僅能夠提高團隊工作效率，也能增加管理者的成績。於是挑選、培養、提拔人才就成了管理者職責中的重中之重。

這也是管理者需要懂得識人、用人之道的根本初衷，但有些管理者卻做不到真正的識人用人，比如以下這樣的例子：

在這個例子當中，小王作為管理者，他懂得區分員工之間的能力強弱，算是做到了識人之道的某些部分，但是最終的結果卻不盡人意，是因為他培養人才的方式並不完美了，也不會用人。

由此可見，管理者的識人、用人之道，並不能光看員工的工作能力，也就是說單位內部的人才培養，不能只看重員工的工作能力，而應該多方面、多方向齊頭並進，才能起到“廣撒網、多斂魚，擇優而從之”的意圖。比如以下幾個方面：

• 員工當下的工作能力。一名職人是否能夠完成工作，代表著他是否能夠擔起某些重任，但是對於現代社會來說，完成工作早已是家常便飯，所以只能算是識人的一種基礎。
  

• 員工當下的發展潛力。一名職人是否擁有足夠的潛力，是他能否成為人才的一項基準，一個人現在很強，但是他無法變得更強，那麼對於團隊未來的發展也就沒有太大的意義，無法成為管理者心中理想的人才。

• 員工當下的品行作風。一名職人是否擁有端正的品行，代表著他是否能夠擁有正確的責任感，一個沒有責任的員工，能力再強大未來也不一定會為團隊出力，也就不一定能夠讓團隊的培養與提拔得到回饋。

• 不區別對待，集中培養，多給機會。對於管理者來說，目的是在於發掘有用的人才，那麼當下的員工當中，誰更適合自己心目中的理想人才，應該製造出更多的可能性。
  
• 不存在優勝劣汰，只有劣者變優。一名員工能力再不濟，他能呆在單位，就證明他能完成某些部分的工作，儘管成不了管理者心中的全能人才，但是他也是團隊中不可或缺的一部分，不應該以別樣目光對待，因為這個世界上還有行行出狀元的說法。

通過以上幾個部分的內容，管理者就能夠在日常的工作當中，通過時間與實踐，來挑選出自己心目中最想要的優秀人才，並實現從單位內部進行培養提拔的目的。

對於一些小單位來說，也是一樣的道理，不論是在怎樣的職位上，職人都能夠發揮出不一樣的潛力，關鍵在於管理者心目中的標準如何，還有管理者是以什麼樣的方式進行培養。

二、單位外部的人才引進，是管理者的戰略表現

在職場工作中，管理者只是一個模糊的概念，它可以是一個小團隊的管理者，可以是一整個部門的管理者，也可以是一整家公司的管理者，處於不同職位的管理者，它所擁有的權限也就完全不同。對於一些比較高級的管理者來說，他有權限對單位的人事進行變動，也代表著他距離單位底層較遠，基本上沒有那麼多的時間去慢慢了解員工，或者親自去培養提拔人才，於是他只能採取特殊手段，從單位外部進行人才引進，這是在方向上實施戰略性轉移。

這也是很多單位中，經常有空降領導的一種現象，並不是說單位中沒有管理者想要的人才，而是因為在管理者眼中，他沒有辦法慢慢去等員工晉升上來。比如以下這個例子：

在這個例子當中，相信比較有經驗的職人能夠看出來，其實選擇空降也是存在一定的風險的，但是換個角度想，就能夠得出一個這樣的結論：“相比起毫無經驗的人來說，稍微有些經驗的人，要比較好教，比較省力、省時間。”

而這種外部引進人才的方法，其實內容也十分單一，畢竟只要有一定的人脈關係，想要尋找幾個對口的人才，並不是什麼難事，在這裡就不過多贅述。

三、人才的定義由小至大，都在於價值二字

一名職人是否能夠定義為人才，不僅僅在於他的能力有多強，更在於他能夠將這些能力發揮出多大的價值。這就是為什麼有些能力強的人得不到提拔，有些能力稍弱的人卻青雲直上的緣故，比如以下兩個場景：

場景一：“小月是單位中的紅人，她的工作能力很強，得到了全單位的認可，但是因為大家都很相信她，所以她在很多工作上都偷工減料，想以此來讓自己的工作輕鬆一些。而這些事情領導看在眼裡，也不去拆穿，因為她只要能做好工作，並且不出紕漏，就已經是她盡的最大努力，想要她全心全意的認真工作，或許需要公司付出極大的代價，因為小月很自傲。”

場景二：“小平是單位中的老實人，他的工作能力一般，小月輕鬆能完成的工作，他或許需要加班加點才能完成，所以大家一般不怎麼看好他。但是隨著時間的發展，小平的工作效率越來越快，不需要再加班加點，甚至是做得比別人更快。於是在培養提拔等方面，領導自然而然會選擇小平，而不是小月。”

在這兩個場景當中，我們不難看出小月雖然有能力，但是她的責任心較弱，並沒有將自己的能力發揮出最大的價值；而小平雖然能力較弱，但是他的責任心比較強，能夠通過自己的努力來提升自己的能力，並且將這些能力發揮出最大的價值。

結果就是我們常常看到的，能力不行的人，他反而能夠獲得更多的發展可能性，這其實就是一種人才的定義。有些人只看重能力的優秀，而忽視了發展的潛力；有些人則是注重更多的方面，當這兩者碰到一起的時候，就會產生一定的分歧，事實上是後者要看得更加透徹。

四、文章總結

身為管理者，該如何發現人才？

其實方法也十分簡單，要麼就是進行內部培養與提拔，要麼就是進行外部的引進。

內部的人才選拔與培養，需要管理者擁有一定的識人、用人能力，當管理者自身無法做好這兩點的時候，自然也就無法發掘出手底下的人才。

外部的人才引進，則是需要管理者利用自身的人脈關係與手段，結合公司當下的需求來進行。

但不管是內部選拔或者是外部引進，在管理者眼中，都需要職人擁有一定的價值，只有這些價值得到實現，才能真正成為一名優秀人才。

以上回答供參考！

羨秋

就問題來看，題主是想了解，管理者如何發現團隊中的人才。我們可以從下面2個維度尋找公司的人才：

01：通過觀察細節，發現員工的優缺點

公司是18年成立的，成立初期，業務發展還不錯，但是老闆為了節省費用，就沒有僱傭出納，但是隨著公司業務的迅速擴展，急需專業的出納來彙整公司的收支情況。老闆再次為了省錢，建議人事招聘剛畢業的大學生或者剛畢業1、2年的出納。

公司先後來了至少5個出納，其中4個出納，開始工作了一個上午之後，就和老闆說，這個出納工作太複雜；另外1個出納，在中午吃飯的時候，和老闆說，因為公司成立前期，沒有出納，所以很亂，但是可以採取一些措施來把整個流程捋順了，對於後面的財務出納工作有利。就是簡單的一句話，就能看出整個出納，遇到問題時，是在想辦法解決問題。就目前公司的現狀來說，這個人就是我們需要的人。

老闆正是因為擅於觀察細節，留住了這個人，不到2個月，就縷清了將近1年半的財務狀況。

02：佈置難度較高的工作任務，就工作結果發現人才

公司承接了一個活動，要在活動現場放置相關主題的一些設施，但是該場地不是很規整，能用的場地都比較零散。客戶要求把一些能移動的設施搬到固定的地方，將場地空置出來，整體利用。客戶的訴求對我們公司來說，會存在2個問題：① 這筆費用需要我們公司額外承擔；② 搬設施需要拖車，拖車能否進到場地是個不確定的問題，如果不能會影響活動的如期進行，老闆問是否有其他的解決問題？

我們一個同事看了場地後，給出了意見：我們可以把現有場地進行區域主題性質的劃分，不規整的那塊地方，通過一些圍擋性質的設置圍起來後，就會相對規整，然後按照活動設施設備的大小，具體規制到相應合適的地方。

老闆將這個建議告知客戶後，客戶一致認同。

1個簡單地建議，既維護了公司的利益，又讓客戶欣然接受。這位同事平時很少說話，正是通過這個建議，讓老闆發現了他的能力。

木梓莜

出色的管理者，都是培養人才的高手。什麼樣的人在他的手下，都能被他發現，培養成某一方面的人才。所以出色的管理者發現人才靠的不是網絡，不是熟人介紹，而是自己培養人才的能力。

比如在豐田汽車公司，他們認為員工是最大的財富，每個員工都他可以發揮的長處，成為某一方面的人才。管理者會根據員工的特點給員工適合的崗位，然後賦予他們相對自身能力有一定挑戰的工作，在過程中根據勞動類型（體力勞動還是腦力勞動）來進行指導或引導，讓員工有幹勁，最終在管理者的關注下，取得工作結果，並在工作中不斷改善，在點滴改善的成果中，獲得成就感。豐田許多崗位都是專業性的人才，他們在自動化上貢獻了自己的智慧，為豐田極致成本做出了巨大貢獻。這些人放在其他地方或許都是普通人，但在豐田管理體系下，都是人才，而不是工作的工具，操作機器的人。

再比如，電影《阿甘正傳》，阿甘的母親就是那個出色的管理者。除了母親的天性讓她對智商只有75的孩子的不放棄以外，我更願意把她理解為一個偉大充滿智慧的人。這樣的人放在職場會是一個出色的管理者。因為她堅韌、豁達、善良有耐心。這些素質是出色管理者必備的。

絕大多數情形下人與人在資質上，差別並沒有那麼大。職場上，一個出色的管理者，就像是母親，影響下屬一生，成為他職場上一盞明亮的燈。

不一樣的HR

問題在於管理者是否出色。一個出色的管理者首先要具備觀人，識人的本領。通過細節觀察和交談，瞭解一個人的潛能，優缺點。第二步是用人，發揮其所長，避其所短。協調人與人之間的分工合作，發揮效率。如果你是管理者，推薦你多看看沃頓商學院的人才管理篇

星魔豆潮童資訊

任何一個員工的業績表現，都可以歸於兩個東西，第一個是能力、第二個是願望。

我看一個員工是不是人才，主要就看這兩個指標，依此畫一個座標系，橫軸為“能力軸”，眾軸為“願望軸”。處於第一象限，既有能力又有願望的人，就是人才。

願望裡面，有一個核心的概念“動機”。我們主要看三個方面的動機。

一、獲得成就的動機，這種人特別有好勝心，希望自己能在競爭的環境中獲勝，達到優秀的標註。

二、獲得權力的動機，這裡分為

1、個人性權力動機，就是時時都想用權力解決問題，享受大全在握的感覺。

2、社會性權力動機，他知道掌握權力是為了團結大家，共同完成組織目標。

我主要看的就是社會性權力動機。

三、獲得歸屬感的動機，這個比較好理解。

如何去觀察一個人的動機？

如果一個行為被他認為是有助於達到他的目標，他就會接受。如果這個行為會導致負面的結果，他通常會拒絕。

能力

各行各業，不同的崗位所需的能力都不同。但主要都是看一個人解決問題的能力。

電視劇裡大家都喜歡的達康書記在面對沙書記時

“沙書記，這個責任在我，但我認為接下來我們應該......（給出解決方案）”

在面對下屬時

“現在不是談責任的時候，要談的如何解決問題”

通常有能力的人和你談加薪，一般都是要更高的提成，更大的市場或者更多的期權。

沒有能力的人一般只會要求加底薪。

職場技能樹

有德有才堅決提拔、有德無才重點培養、有才無德限制使用、無德無才掃地出門。

大多管理者很喜歡聰明人，但是聰明人是少數，能為你所用的更是鳳毛麟角，所以，作為管理者，更應該去培養你的員工成為聰明人，只要把80%的員工培養成有聰明人80%的能力，你就很輕鬆。這就是有德有才的員工。

無德有才的員工必須有才，在一定階段內公司可以使用，但是要積極的尋求可能的替代者。

有德無才的員工，作為管理者要利用各種機會給予其副手的位置，儘可能給予其接觸不同項目的機會。

JackyJck

發現人才的話並不是一個出色的管理者，其實在我們這些員工當中都可以發現人才，因為開始的時候，這個公司他沒有人或者說這些管理他發現了一個管理，他並不是人才，但是經過很多原文在一起做事，這個員工他有獨特的，思維判斷和您黨能力，然後他在員工當中，就被推出來了，所以它就是一個合格的人才。

而且發現人才，實際上是一個很簡單的事情但是他是一個很漫長的過程因為我們無論在任何時候都需要，多到基層去，走動天天坐在辦公室裡打電腦，用微信去傳文字，這樣的話，大家都不能面對面交流，就算能夠視頻交流也不夠現實我們只有腳踏實地的下去經常下去走動，瞭解員工的心聲，我們才知道是一個人才，的話我給你說他絕對會獨具一格的，如果不是，一個人才他可能就是真的是獨具一格。

因為現在工作，每個人都有，制動，每個人都有行業都有任務，他並不是說吃大鍋飯每個人完成的事情，整度情況以及它的主人為人關係我們都可以，值得親親，屬鼠，雖然不需要刻意去了，但是我們在工作當中，或者說在其他事情當中，都可以直接看出來，想發現一個人才，實在是很容易的。

我是小夏，有關於工作當中的問題，我們可以相互交流。

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一是就是從數據看結果。現在都是數據時代了，什麼都講究數據統計，數據靠前的員工肯定要多關注的。

二是從細節看人品，做管理就是識人用人從細節的一些接觸大概就能瞭解這個員工大概的性格。

最後再結合數據就很容易清楚這個員工的能力和擅長以及缺點。

關鍵字: 職場 管理者 人才