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華為成功的因素很，最大的原因我覺得還是任正非的經營理念？下幾點許多老闆做不到的：
1.老闆捨得讓利：任正非他可以對公司只收百分之一點幾，把大部分股份的利潤讓渡給員工，很多老闆是捨不得。
2.堅持不上市：如果華為上市，它的市值肯定是上萬億，但是他能抵制誘惑他，能讓員工也抵制誘惑！
3.捨不得花錢：大家看到華為在研發上面投入一年上千億，但是華為在企業管理也捨得花錢，任正非為了讓華為華為的管理與國際先進公司接軌，20年前聘請IBM給他做諮詢顧問，一年費用支出幾億，前前後後投入不下20億，這是很多企業不願意投入的。
4.複雜問題簡單化：比如對待員工報酬的基礎上，華為很簡單，就是花錢，只要員工幹得好，我就工資發的高，獎金髮的多，分紅分得多，沒有其他，這就是以奮鬥者為本，其他這樣榮耀、那樣榮耀，這樣文化、那樣文化，搞得太花哨，沒有用處。只要讓員工明白你付出多少就能回報多少，你的付出我都用工資、獎金、分紅給你衡量，不搞其他虛的。用好這一點，他就是企業最大的競爭力。
5.打造高級管理團隊：華為現在實現的是輪值董事長制，第一這樣可以讓公司的高級管理層都得鍛鍊，第二，打造一個核心的管理團隊，不讓某一個人左右公司的命運降低，個人獨斷專行給企業帶來的風險。
許多公司的董事長要麼是老闆擔任，要麼就是某一個人擔任，從公司好公司衰敗都是一副老面孔，一個公司的榮辱皆繫於某一個人。
6.只有大量的現金儲備：華為渡過危機，一個有效方法就是保持財務狀況的健康，手中有大量的現金儲備。許多企業手中有錢不是蓋樓，就是想著怎麼把花出去賺取更多的收益，往往帶回的不是收益，是一大堆虧損，甚至將一個優秀的企業拖入深坑。
當然華為成功還有其他值得學習的地方，老闆能夠學到華為的某幾項優點，也會造就一個好企業！
老楊會計
不能說華為的成功是不可複製和學習的；因為華為是在市場中成長起來的公司，不管企業有多麼個性化的特色，但只要沒有法令限制不能像華為那樣做，它就是可以學習的甚至是可以複製的。如果你說要複製一個國家電網，那肯定是不可複製的，但國家電網公司一些好的公司文化卻是可以學習的。
華為公司的價值就在於市場型，如果中國企業在市場裡像華為這麼長得大長得強，中國還會湧現出一大批具有國際競爭力的公司，美國就是因為擁有沃爾瑪、微軟、蘋果、亞馬孫、通用、肯德基、英特爾、高通、惠普、IBM、波音、杜邦……這些公司才有強大的國家力量。
華為公司因為高效益，讓公司能夠給員工更高的薪水，更高的薪水吸引了國際人才，人才的聚集創造更好的技術產品。如果中國各企業員工工資都達到華為水平，美國人都會羨慕。
創始人任正非股份很少，需要詳細研究來龍去脈，得到最真實的信息，才能做推論是否創始人股份少代表未來發展方向。
因此結論是:華為是企業界學習的榜樣！中國需要更多像華為這樣的在市場競爭中壯大起來的公司！中華民族偉大復興需要一大批有創造力的公司。
雲端美
實際上很多企業的成功都是不可複製的，但都是可以學習的。
早期的華為，崇尚的是狼性文化，任正非是一個思想者，危機主義者，這樣可以讓團隊在創始階段始終保持高昂的鬥志。
縱觀華為的發展，有幾個非常大的轉折點。
1、通信行業的爆發式增長，那個時候華為是一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。
2、代理的過程中開始研發，面向酒店與小企業的PBX技術並進行商用。
3、在思科、sun等國外公司的圍剿下，採用毛爺爺的戰術，從農村包圍城市，推出農村數字交換解決方案，於1995年就完成了15億的銷售額，主要來自中國農村市場。
4、推出無線GSM解決方案。
5、加入國際電信聯盟（ITU），於1999年就開始在海外設立研發中心。
6、與3com合資、與多個國際通信業巨頭合作，建立了行業壁壘。
7、堅持不懈的創新，專注知識產權的申請。
8、政府和運營商對其不懈的支持，自己也非常爭氣。
全員持股的模式，在國內僅此一家，這樣就讓華為不能被資本市場左右。
華為到了現階段，是一傢俱備民族意志的企業，非常偉大。
其他企業學華為的持續創新、法律意識、知識產權保護、員工激勵、時刻保持飢餓的危機意識就好啦，盡人事聽天命，一家企業的成功開天時地利人和缺一不可。
對了，到了目前華為的研發方向也是根據市場來的，預估一年少於30個億人民幣銷售額的產品是不會輕易佈局的。
趣物聯
華為近年來可謂是名聲鵲起，被稱為國人的驕傲。華為公司是任正非先生1987年用兩萬元創立的，短短的三十年時間，已經發展成全球第一大通訊設備提供商和全球第二大手機設備製造商，在最近的5G發展中華為的表現更是搶眼。
華為的成功在於天時、地利、人和，三方面缺一不可。
天時
華為成立的1987年正是改革開放初期，各行各業都在蓬勃發展，那個時候物質貧乏，典型的供小於求，產品只要能生產出來就被搶購一空。老百姓的思想也剛開始開放，毫不誇張的說，那個時候只要敢想就有可能成功。
上個世界八九十年代也正是全世界互聯網和通信剛剛萌芽階段，可以說互聯網通信行業在那個時候蘊藏著巨大的潛力，世界上很多偉大的互聯網通訊公司都是在那個時候真正發展壯大的。微軟、蘋果、諾基亞、思科、甲骨文等公司都是在那個時期崛起的。我們所熟知的大哥大最早出現在中國也是1987年，華為正是誕生在這個時期，無論是時代還是產業形式都恰到好處。所謂時勢造英雄，說的就是這個道理。
地利
深圳市在1980年被確立為中國第一個經濟特區，深圳從一個小漁村開始瘋狂發展。而華為公司正是1987年創立於深圳市，充分抓住了其政策扶持和經濟扶持的機會，完成了零到一的積累，併為以後的發展打下了堅實基礎。
人和
這一點也是最重的，比天時和地利都重要，在同時代、同地域會有無數的公司創立，但只有華為有了今天成就，可見人的重要性。任正非創立了華為，並在其帶領下通過全員持股，把絕大部分股份分給員工（自己只保留1.4%），讓每個員工以主人翁的心態積極處理公司的工作。讓華為成為最有競爭力的公司，以狼性文化貫穿始終。
創始人對一個企業至關重要，他的高度、格局、眼界、戰略前瞻性直接決定企業能發展多大，走多遠。任正非先生在這幾方面對華為的影響無人可以替代，這是一個企業的基因，植入到每一個細胞中，即使創始人離開他的基因也不會改變。喬布斯將創新基因植入蘋果公司，雖然他已經離開十多年了，但蘋果公司還是那個具有創新基因的蘋果公司，依然無人匹敵。任正非對於華為也是一樣的，他的影響力將伴隨華為始終。
可見，華為的成功確實是不可複製的，它的天時、地利不會再有，任正非先生沒人可以替代。華為又是不可學習的，任何人只能學到皮毛，真正的精髓只存在於華為！
藍景源
不要老是拿華為說事，成功了放個氣都是神仙放氣不同凡響，關鍵時刻他選對了，歷史也選上他了。騰訊QQ當年10萬賤賣無人接，阿里巴巴營利目標1元錢，不然阿里會倒掉，但沒人敢交易，馬雲也是專門到國外論壇會議上找答案，但發現都是吹牛皮的，自己冷靜下來立馬叫國內團隊成立支付寶，聯想柳傳志上街擺地攤讓人買聯想股票沒人願意。回到那一刻誰都很無助，怎麼複製。堅持用正確的方法做正確的事，總會有收穫的，說不定首富明天就到你家。
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任何成功的企業都是不可複製的，更何況像華為那麼成功的企業。
先聊聊華為成功的原因，首先創始人任正非的自身經歷和個人魅力，可以說是艱苦創業的典範。他手上只有2%的股份，其他的都給了員工。
華為公司最突出的就是不惜一切搶佔人才資源，在華為一直秉承的原則就是多勞多得，為公司創造了多少價值就可以拿到多少紅利，這就讓華為員工一直保持著幹勁。相比於其它企業的創始人就沒有了這個魄力，其它企業創始人更願意財富掌握在自己手中。
再有就是華為一直在專注做一件事，在通信行業努力開拓藍海。尤其是在5G技術方面的專利已經超過高通。
正因為華為一直保持著這種模式不變，所以華為正在成為科技行業中國內第一家長盛不衰的企業，還會成長為世界級的科技企業。
華為的成功無法複製，只能向他學習。
歌舞股
為什麼有人說華為的成功是不可複製和學習的？因為創始人所佔的股份嗎？成功不可複製，只可學習和借鑑。華為也是一樣的，要想完全照搬華為成功的方法和模式，也極難成功。成功也要佔據天時、地利、人和，當然要有捨得分錢分利放權、具有預見前瞻性的老闆，也是相當關鍵的。從某些角度來看，華為卻又是不可學習的。
華為的成功只有專門研究它的人才能得出最為全面的評價，作為局外人也就是霧裡看花，但也可以打工仔的角度看看華為可以學習的。比如華為尋找到藍海起步、老闆捨得分錢、對未來戰略的預見性、超強的執行能力、企業內部的管理等，其實都可以學習，只是能不能學到位學得好那就是一回事了。
從某些角度來看，華為確實又是不可複製和不可學習的或者不願學習的，即使是完全複製下來，重新搬到一個企業也不一定能夠成功。有哪些方面不可複製和學習的呢？從細小方面來看看：
①老闆如此捨得分錢嗎？可以說像任正非這樣的老闆，千百萬分之一，能夠幾乎把全部股份收益下放給全部員工，自己僅僅留下1%。絕大多數老闆巴不得把全部收益揣進自己的腰包，希望員只能能喝著稀飯給他當牛使。
但凡能夠稍微捨得的老闆，比如阿里、百度、騰訊之類的，工資高不是求職者門庭若市麼？重賞之下必有勇夫，看看華為工作幾年就可以過上普通打工仔一生都比不上的日子，為何人才不往那裡跑呢，還有什麼不願意辛苦幹的呢？
②老闆能夠捨得放權嗎？正是因為老闆願意把企業的利益與員工的利益綁定，反而造就了員工當家作主的意識，特別是管理層。同時老闆也捨得放下權力，讓已經建立了管理規則的員工按照這個規則發揮自己的能力，該上上該下下甚至該開除則開除等等。員工不但可以在裡面掙到錢、也可以實現自己的人生價值和生活尊嚴，可以看看即使離開華為的員工可以說極少對華為口出惡言的，比較一下其它企業就可以知道。
③對未來前瞻性和大膽投入，即使沒有產出。華為通過發展有厚實的基礎，有大膽的研發投入即使沒有產出。華為並非投一個就能產出一個，曾經說華為的研發成果只有極少數能夠產出，這可是一般企業學不來也承受不起的。一般老闆巴不得一個投入就爆紅暴富，哪能有這麼多投入沒有產出的研發呢？
華為的東西太多了，不是想學就能夠學想複製就能夠複製的，一個老闆的格局可以說導致企業不同的結局。一篇短短的短文根本說不到皮毛，但作為拋磚引玉，不知你認為有哪些是華為值得學習的呢？
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東風高揚
為什麼有人說華為的成功是不可複製的？因為創始人所佔的股份嗎？
首先這個問題我們先回答前半部分華為成功的原因到底是什麼？
首先我們從員工所享受的福利和待遇，先來分析
第一點，華為新員工進公司的審核是很嚴格的，一般情況下是不會走關係進的公司，而且門檻並不是很高，導購甚至說只要你賣過手機，你有銷售能力就可以，就連外包人員工資待遇都挺好，一般情況下都會有五險一金
第二點我們再來了解一下華為的公司結構，首先，華為企業文化是狼文化，是一個有戰略耐心的公司，他們主張創新和嘗試，所以這在市場上在乎有一席之地，這個讓別人一聽就會心存畏懼，那其次華為的包容性是很強的，原則上是允許大家犯錯誤的，而且會給足員工的空間和時間，但同時也是嚴格的。
試問一下，一個有耐心有戰略對員工的包容性也很強的公司怎麼會做不起來？我認為最多也就是時間問題，而且我認為華為公司是一個全球性的公司。
那瞭解完華為公司的文化和規則，還有體系之後我們再來看一下華為公司有哪些成就？
首先就是華為的銷售額，華為每年會大約發貨1.53億部手機，這個數據可能不會給大家一個直觀的感受，那麼換句話來說，這麼大的銷售額，是佔全球前三的。
那除了銷售額，就是華為公司對中國以及全世界的貢獻，16年華為服務全球1/3的人口支持全國170多個國家的網絡的穩定運行，17年推出了真正意義上的AI智能手機也就是華為Mate10，17年上線的華為雲要是也是提出了很多的解決方案，重點涉及在製造，醫療，電商等等行業。當然還有現在的5g通信，華為也是貢獻了巨大的一個技術。這些成就不光是給中國通信設備帶來幫助，更是全球的一個進步。
那咱來看一下這個後半部分的問題，這些成就是因為華為老總所佔的股份嗎？任正非其實在華為只佔2%的股份，現在華為公司的估值應該也超過了千億，是一個名副其實的大公司所佔的2%的股份，其實說多也不多，說少也不少。那為什麼任正非只佔2%的股份，反而還可以發號施令呢？只是原因和華為公司內部的股權結構有關。具體怎麼樣我們都不知道，但是我們可以知道的是，華為這些成就和任正非的指揮是不可分割的，而且因為5G的問題，任正非的女兒也是被困在了美國，所以任正非對華為公司以及對中國的貢獻也是很大的，這不能用股份的多少來說明。積分成功的確是不可複製的，因為大家很難做到任正非這樣。
以上就是我對這個問題的回答，僅代表個人的觀點，覺得說的對的，可以採納。
電商老斑鳩
共苦容易同甘難，一個老闆的胸懷決定了他企業的長遠發展，老闆如果是為了自己賺錢那麼他的股份就會很大，特別是公司逐漸走向正軌並盈利巨大時，老闆想到的是財富如何彙集到自己名下，然後打賞點員工一點湯，而企業家的胸懷足夠寬廣，有家國情懷為國家強大為員工富裕那麼他就不會在乎那麼一點股份和金錢，因為一艘窗不夠堅固是難以揚帆起航到達西岸的！
雄霸財經
對的，華為的成功主要靠的是任正非個人的魅力。為什麼這麼說呢？中國的企業家大部分都很自私的，賺了錢就想上市，根本不在乎企業文化就想著賺錢。上市公司的基礎員工是很辛苦的，你叫王健林佔他公司一成的股份他肯定不會願意的，而華為的待遇是又中國頂尖的。
