5S管理最初來自日本婦女的家庭清理，日本是個島國，地方有限，所以及時清理，節省空間，是一種日本文化。後來這種方法被日本企業應用在經營中，主要的目的是為“環境、設備的完好性作保證”，而這種完好性又是精益生產中流動性的保證，這種保證不光來自5S，還有3P（production，preparation，process）、全面生產維護（total productive maintenance，TPM）。
大家都不陌生，4D廚房來自六常管理，而六常來自5S。透明廚房(明廚亮灶)並非日本餐飲的核心競爭力，對日本瞭解的人知道，日本餐飲一直以來就是透明廚房（可視化），這種透明廚房的方法主要來自日本人對清潔的一種自然需要。舉個例子，日本企業在使用櫃子的時候，多是採用透明壁板，只是為了方便看到物品的碼放和監督整潔度。
為了便於理解，我通過簡單闡述日本“精益思想”的五項基本原則，讓我們更方便、更直觀看到“5S”這個現場管理方法，在整個日本精益生產中的角色和作用。
沃麥克和瓊斯在《精益思想》中，從豐田開創的精益生產方式中總結出五項基本原則，稱為所有踏上精益道路的組織不厭其煩地理解和實行的基本原則。這些原則是：
1. 正確地確定價值
⑴ 精益生產中經常使用價值的概念，這裡的價值是從顧客的角度定義的，所謂有價值的活動是能為顧客增加效用，顧客承認它的必要性並願意為其付款的活動。正確地確定價值就是以顧客的觀點來確定企業從設計到生產到交付的全部過程，實現顧客需求的最大滿足。
⑵ 以顧客的觀點確定價值還要求將生產全過程的多餘消耗減至最少，不將額外的花銷轉嫁給顧客。
⑶ 精益價值觀將生產方、顧客和供應商的利益統一起來，而不是過去那種對立的觀點。
⑷ 利用顧客為中心的價值觀來審視企業的產品設計、製造過程、服務項目，會發現有太多的浪費，從不滿足顧客需求到過度的功能和多餘的非增值消耗。當然，消滅這些浪費的直接受益者既是顧客也是生產方。
2. 識別價值流（value stream mapping）
價值流是從原材料轉變為成品並給它賦予價值的全部活動。這些活動包括：從概念設計到產品設計、工藝設計，再到投產的技術過程，從訂單處理、計劃，到送貨的信息過程，從原材料到產品的物質轉換過程，以及產品全生命週期的支持和服務過程。識別價值流的含義是在價值流中找到哪些是真正增值的活動，哪些是可以立即去掉的不增值的活動。精益思想將所有業務過程中消耗了資源而不增值的活動叫做浪費。識別價值流就是發現浪費和消滅浪費。識別價值流的方法是價值流圖分析（value stream map analysis）。首先以產品族為單位畫出當前的價值流圖，再從顧客的觀點分析每一個活動的必要性。價值流圖分析成為實施精益思想最重要的工具。
價值流並不是從自己組織的內部開始，多數價值流向前延伸到供應商，向後延伸到向顧客交付的活動。應按照最終用戶的觀點全面地考察價值流，尋求全過程的整體最佳。
3. 流動（flow）
如果正確地確定價值是精益思想的基本觀點，識別價值流是精益思想的準備和入門活動的話，“流動”（flow）和“拉動”（pull）則是精益思想實現價值的中堅。精益思想要求創造價值的各個活動（步驟）流動起來，強調的是不間斷的流動。價值流本身的含義就是“動”的，但是根深蒂固的傳統觀念和做法，如部門的分工（部門間交接和轉移時的等待）、大批量生產（機床旁邊等待的在製品）等阻斷了本應動起來的價值流。精益將所有的停滯視為企業的浪費，號召“所有人都必須和部門化的、批量生產的思想做鬥爭”，用持續改進、準時化生產（JIT）、單件流（one-pieceflow）等方法在任何批量生產條件下實現價值流的連續流動。
當然，使價值流流動起來，必須具備必要的環境條件。這些條件是：
•由於過失、廢品和返工都會造成過程的中斷、迴流，因此，實現連續的流動要求每個過程和每個產品都是正確的。
•環境、設備的完好性是流動的保證。3P（production，preparation，process）、5S、全面生產維護（total productive maintenance，TPM）都是價值流動的前提條件。（5S的作用）
•系統地進行流程設計和能力規劃，避免瓶頸造成的阻塞。
4. 拉動（pull）
“拉動”就是按顧客的需求投入和產出，使顧客精確地在他們需要的時間得到需要的東西。實行拉動以後，用戶或製造的下游就像超市貨架上取到他們所需要的東西一樣得到產品，而不是把用戶不太想要的產品強行推給他們。拉動原則由於將生產和需求直接對應，消除了過早、過量的投入，因此減少了大量的庫存和現場在製品，大幅壓縮了提前期。拉動原則更深遠的意義在於，企業具備了用戶一旦需要，就能立即進行設計、計劃製造出用戶真正需要的產品的能力，最後拋開預測，直接按用戶的實際需要進行生產。
實現拉動的方法是實行JIT生產和順暢生產。當然，實現JIT和順暢生產最好採用單元佈置，對原有的製造流程進行改造。應用實踐表明，流動和拉動一般可以使產品開發時間減少50%、訂貨週期縮短75%、生產週期縮短90%。
5. 盡善盡美（prefection）
奇蹟的出現是上述四個原則相互作用的結果。改進的結果必然是價值流速度顯著加快。這就要求不斷用價值流圖分析方法找出更隱蔽的浪費，做進一步的改進。這樣的良性循環稱為趨於盡善盡美的過程。沃麥克反覆闡述了精益生產的目標：“通過盡善盡美的價值創造過程（包括設計、製造和對產品或服務整個生命週期的支持）為用戶提供盡善盡美的價值。”
盡善盡美是難以達到的，但對盡善盡美的持續追求，將造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業。
通過對精益管理的專業解讀，不難發現，5S只是保證精益生產中價值流動起來的一個要素，而這種保證有一個重要前提就是通過5S消除工作中無價值活動（比如減少行動路徑、多餘動作等），當然無價值活動包含降低庫存，但中國人把對精益管理中降低庫存的本質扭曲了，比如六常管理、4D廚房，我們理解稱為清理、整潔、該扔就扔。而在精益生產中，其本質為通過工作流程的順暢和提高流動性，減少工序間在製品和庫存。失之毫釐，謬以千里。
精益管理或精益生產通過一系列的方法，諸如“價值流分析”、“準時化生產JIT”、“一件流”、“U型生產線佈局”、“Kanban看板管理”、 全面質量管理（TQM）、3P（production，preparation，process）、5S、全面生產維護（totalproductive maintenance，TPM）等，對企業生產管理環節進行管控，其核心目的是降低成本，提高產品質量。而中國企業，我們試圖做個5S、4D廚房、六常管理，就想獲取異想天開的效果，難免有些痴人說夢。我經常會看到，很多企業家喜歡讓人參觀自己的4D廚房，感覺到很自豪。而在日本，絕對不會有此類事情發生，原因是日本人覺得廚房衛生乾淨是最低標準，如果你炫耀它，就代表廚房衛生是你企業的最高標準，這不是很可笑嗎？舉個例子，你見過哪個餐廳老闆炫耀自己的廚師把菜炒不糊，因為它認為菜炒不糊是對廚師的最低要求，沒有什麼值得炫耀的。
撰寫此文，並不是否定“4D”或“5S”，而是從科學角度闡述這種管理方法在日本精益管理或精益生產中的作用和地位，幫助中國企業客觀認識其本質，合理運用。如果我們失去理智地誇大“4D”或“5S”的實際作用，將對企業是致命。起碼從常識角度不難理解，日本產品的性能卓越，絕不是畫畫線，碼放整齊就能解決這麼簡單的。這也能解答許多企業家的疑問，為什麼花了大量時間做整理整潔，但企業效益越來越差。其實道理很簡單，因為你的員工一天的工作時間是有限的，全部有效時間都投入到4D廚房或5S中，他們再沒有時間去做更重要的事情了。
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