因為參加樊登讀出生產力的課程，第四本書就是《可複製的領導力》，看到這個書名，還有封面上副標題"樊登的9堂商業課"，這看起來是一本介紹商業知識的書，而且我又不是什麼領導，對商業知識沒有任何概念的人來說，讀這本書的意義在哪裡呢？或者說能從中得到什麼啟發呢？因為這個課程的10本書是樊登老師從一千多本書裡面挑選的經典，從十個方面提升我們的生產力。
抱著這種疑問，對這本書更加好奇。
關於作者樊登，大家對他的瞭解應該是從聽說"樊登讀書會"開始的。樊登博士不僅是樊登讀書會的發起人，還是中央電視臺的節目主持人，影響力橫跨傳媒界、學術界和培訓界，成為國內公關營銷和領導力方面極具影響力的專家和講師。他創辦的"樊登讀書會"4年實現300萬付費用戶的指數級增長。
那麼到底什麼是領導力呢？領導力真的是與生俱來的嗎？
一、關於領導力的三大誤解
誤解1：頭號誤解就是把領導力跟當領導混為一談，認為領導力只能來自擁有一個職位或頭銜。
其實，不是說一個人有一定職位，才需要領導力，才能夠發揮領導力。也不是說，你擁有了領導職位，就一定有領導力。這就好像你擁有婚姻，但不一定擁有愛情一樣。
誤解2：有些人認為“領導”和“管理”沒有區別，經常把它們換著用。
比如，我們說張瑞敏領導海爾，也可以說他管理海爾。
但“領導力之父”沃倫·本尼斯說“領導是做正確的事，管理是正確地做事”；約翰·科特講得更清楚，說“管理是維持運轉，領導是實現變革”。
誤解3：現在很多企業內部流行講“數字時代的領導力”，好像戴上了“數字時代”這個帽子，內容就更時髦些，領導也更喜歡聽。
實際上，這個時代的領導力跟其他時代沒有太大的不同。你要先搞清楚領導力的本質是什麼，再來講其他。否則怎麼變都是瞎變。你只有把不變抓住了，才能更好地抓住變。
那到底什麼是領導力？
二、什麼是“領導力”？
領導力是天生的嗎？不是。在樊登老師看來，領導力實際上是一系列可操作、可模仿、可踐行的標準化工具。
只要掌握了這套工具，80%的管理者都能達到80分。
用樊登老師自己的話說：“可複製的領導力工具，已經融入我的血液，成為我生活中的一部分。我先是試著用它來管兒子，很管用，幾乎沒有讓我生氣操心的機會；我也試著用這種思維幫助身邊的朋友管理團隊，很管用，團隊氣氛大幅改善，朋友們紛紛送我股票表示感謝；後來我想，不如自己創業試試吧……接下來的事情大家都知道了，我發起了樊登讀書。”
互聯網時代 ，每一位知識工作者，都是管理者，領導力已不再是某些人的專屬能力，而成為每一個人生存、發展所需的硬技能。那麼怎麼提升這項技能呢？
三、掌握這9個工具，學會領導力，收穫影響力
既然領導力是工具，培養領導力就是對這套工具加以運用，加以刻意練習的過程。
工具一：提升領導力的四重修煉
提升領導力需要一個循序漸進，次第修煉的過程，樊登老師認為領導力的提升至少需要以下四重修煉
1.建立信任 2.建立團隊 3建立體系 4.建立文化
提升的第一步是建立在信任，沒有信任就沒有接下來的團隊，體系，更別談文化 了，根本沒有人信。
很多人默默做事並沒有得到很多認可，終極原因是沒有贏得別人的信任。任何事，包括在家庭裡也一樣，相互信任是一切的前提。解決所有問題之前，先想一想，我們是否把建立信任這一點放在首要位置了。
工具二、明確角色定位，避免親力親為
你要弄明白一件事，每個管理者身上扮演了三個角色：領導者、管理者、執行者。
比如，張三是副總，在總經理眼中你是管理者，也是執行者。在員工眼中你就是領導者，管理者。職級不同看問題也不同，這三種角色的職能水平發揮的高低，直接反映出領導能力的大小。
A.領導者的角色，通過團隊的力量，營造高效的氛圍來提升績效的人。特別強調的是在團隊中發揮作用，不是孤軍奮戰。比如電視劇《西遊記》中的唐僧就是一個出色的領導者，他擁有超強責任感，受上級的委託，時常給三個徒兒“畫餅”，構建藍圖。他們跋山涉水不畏艱險，上下齊心闖過“九九八十一難”，最終取回真經。沙和尚的角色就不同，主要任務就是挑擔，負責後勤工作，顯然不是領導者，而是執行者。
B.管理者的角色，指通過別人來完成工作的人。此刻，突然豁然開朗，知道了定義，才發現之前凡事“親力親為”、“事必親躬”的做法是錯誤的。不僅壓制了員工的創造力，也限制了自己管理能力的提升。因為你沒有足夠的精力花在團隊管理上，只是充當了掛個頭銜的“副總、經理”而已。
C.執行者的角色，真正的執行是有最終結果的。在日常管理工作中，很多佈置的任務無法完成或拖延，沒有給出相應的“結果”。這樣的行為稱之為“耍流氓”，是會傷害團隊的。
工具三、構建遊戲化的組織，讓工作變得更有趣
在新時代的環境下，管理能力的突出表現在善於營造氛圍，讓工作變得有趣。具體要做到這四點
1）設立宏大的目標 2）設立清晰的規則 3）建立即時的反饋4）讓員工自願參與
馬雲之所以得到團隊的充分信任和尊重，讓團隊的每一個成員樂在其中，共同創造事業，有這樣的四個特徵：
1.共同的目標，給團隊設置一個宏大的目標，使得大家集中向一個目標進攻。
2.及時反饋，要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而有價值感。
3.清晰明確的規劃，要為工作設置明確的規則，讓工作有規可循，有理可查，打造透明公開的機制環境。
4.自願參與，要尊重員工的意願，不強迫，不刻意，培養員工的主動參與精神，自發推動工作進程。
工具四、把團隊打造成一支球隊，目標就是“贏球”
企業不是家，家庭成員可以是一輩子，而企業的員工不可能幹一輩子。所以，企業應該是個”球隊“。
要有共同的目標，團隊作戰，把你要員工做的事，變成他自己要做的事，激發他們的潛力，主動幹活。
工具五、用目標管人勝過人管人
組織的管理，歸根到底是對目標的管理。一個好的管理者要非常明確自己的目標是什麼，團隊每個成員的目標是什麼，沒有明確的目標，我們無從管理。
很多人喜歡把時間花在解決員工情緒上，喜歡用人管人，如果我們知道每個員工的目標，用目標激勵不是更好嗎？組織中每個成員最應該關心的其實就是如何達成目標。
樊登博士重點分享了一個目標管理標準化的工具，這個工具的標準化步驟為:
第一步，利用目標書寫公式寫出目標；
第二步，列出阻礙目標實現的因素；
第三步，列出可以幫助目標實現的條件；
第四步，寫下個人特徵，便於做到知人善用；
第五步，按照執行、管理、領導這三種角色，列出各自要做的事情。
當然，這個用於實現自己的目標也有很大的幫助，明確自己的目標，然後列出主要障礙是什麼，有哪些資源可以實現，還缺少什麼，怎麼做到，自己有什麼優勢，然後開始執行。
工具六：利用“溝通視窗”，激活自己和團隊的善意
溝通視窗又叫“喬哈里視窗”，是一種關於溝通的技巧和理論，也是“自我意識的發現——反饋模型”。它被分為四個區域：公開區、隱秘區、盲目區、封閉區（即潛能區），人的有效溝通就是這四個區域的有機融合。
A：公開區，簡單地理解為，自己知道的同時，他人也知道的內容。比如，很多明星、大碗、商界大咖等，經常性地在公眾視野中出現，參加各種會議、演出、論壇、秀場等，這類人群的公開區是最大的，也就是說公開區越大，知名度越大，可以想到的當今風雲人物小米總裁雷軍，格力的董明珠，阿里的馬雲，就知道答案了。
B：隱蔽區，就是指自己知道的，而別人不知道的內容。其中隱蔽區也可分三層，最深層“Deep Dark Secrets”(DDS)，又深又黑的秘密，這部分是不可告人的部分。比如，貪官，犯罪分子。在DDS之上的次深層的秘密，不好意思說的內容，比如對上級的不滿，這種只要忍氣吞聲，保密。更向上一層，就像是一種善意的謊言，再與他人交流過程中，有時就會隱瞞真相，故意不想他人知道，反而有利他人。
C：盲目區，是自己不知道，別人知道的盲點。比如，某些權位高的人，行為上有壞習慣，
往往這類人越難聽到別人的真話，圍繞在他們周圍的就是阿諾奉承。顯然，眾人皆知的醜事，就是自己不知，個人盲目區越大，傷害自己就會越大。
D，封閉區（潛能區），自己和別人都不知道的部分。它就像未被開發的土地，這片區域3年、5年後能開出花朵，還是建起高樓大廈，是個未知數。或者一個人的潛質，等待發掘的地方很多。
在溝通視窗的這四個區象間，是可以相互轉移的。
1.隱蔽區轉向公開區，只需要公開自己、揭示自己。換句話說，積極地開展對外交流、參與活動、在頭條，公眾號等發表優質文章，都是不錯的選擇。
只要敢於去嘗試表達自己的想法，分享自己的故事，讓更多的人瞭解自己，折射自己的閃光點。
2.盲點區轉向公開區，最直接的方式，誠懇地向他人求助、請教。虛心接受他人的建議，彌足自身的不足之處，這也是最有效、最快速的方法。這兩種區象的轉移，目的只有一個，儘可能地擴大自己的影響力，獲得他人的認可，實現自身的價值。
德魯克講：管理就是最大限度的激發團隊的善意。運用溝通視窗，既能檢視自己，又能展開卓有成效的溝通。
商業婦女與片劑
工具七：通過傾聽，建立情感賬戶
要想取款，必先存款。同樣，當我們在不斷要求員工做這做那的時候，你想過沒有，他為什麼會接受你呢？
傾聽是溝通的基礎，善於傾聽的人才能當個好領導。關於複製傾聽的能力，作者將其分為三個步驟：
第一，深呼吸；
第二，提問（封閉性問題和開放性問題）；
第三，複述（向員工佈置任務或者約定時間地點時，請對方將信息複述一遍，以保證信息的絕對正確，避免出現嚴重的工作疏漏）。
工具八：考驗領導力的看家本領：有效的反饋
如果一個領導者善於接受和給予員工及時的反饋，將是其保持競爭優勢的關鍵能力。
關於反饋要注意：避免只用績效來代替反饋。績效只是結果，用一些冰冷的數據和指標來衡量員工的工作，傷害員工的積極性，犧牲了企業的發展時間。
管理者的職責之一，就是幫助員工成長、順利完成工作，而不是制定各種績效考核指標去衡量工作，將他們分為三六九等，評頭論足。績效往往是秋後算賬，缺乏過程的督導和協助，而反饋可以做到。
反饋是一箇中性詞，它包含兩方面的內容：讚美與批評。反饋分為為正面反饋和負面反饋。
我們在此重點介紹正面反饋的三個層次：
1.零級反饋：無動於衷；
2.一級反饋：口頭表揚；
3.二級反饋：表揚並告訴他原因。
通過及時的正面反饋，是對員工正確的行為的認可和加強，也是管理者塑造行為的最佳時機。在日常工作中，對員工的工作表現及時給予正面反饋，可以營造和諧的團隊氛圍，讓各成員感受到尊重和信任，讓員工找到工作的意義。
家庭的倦怠感就是因為行為上就是無動於衷，處於零級反饋，不給出反饋會慢慢把一些行為視為理所當然，給家庭生活的幸福埋下隱患。
正面的反饋很神奇，是塑造行為的最佳時機。家庭中會發現表揚一次之後，下次還會有驚喜。何樂而不為？
思維的轉變會帶來意想不到的驚喜，我們要學會把零級反饋上升到二級反饋，學會並獲得正面反饋的能力。
關於負面反饋，要及時干預和糾正員工的錯誤行為，並做出正確的引導。
在日常工作中正面和負面的比例為4:1，這是一個良好工作氛圍的反饋比例，如果為1:6，那員工勢必待在公司很壓抑。
工具九. "六頂思考帽"讓每個選擇變得簡單
《可複製的領導力》講到團隊使用"六頂思考帽"的方法有助於會議的高效決策，這個方法當然也可以複製到個人。
"六頂思考帽"是將人的思維分成六種角度，每一種角度用一種顏色的帽子來表示。
白色思考帽：代表中立而客觀。
綠色思考帽：代表創造力和想象力。
黃色思考帽：代表樂觀的，充滿希望的。
黑色思考帽：代表否定，懷疑的
紅色思考帽：代表直覺，情感
藍色思考帽：代表中立。
這個六頂思考帽的使用就是讓每個人都帶上不同的帽子發表觀點，綜合思考問題，站在不同角度分析利益，風險，困難等。以便團隊做出高效的決策。
團隊決策需要謹慎，那麼對於我們個體而言，選擇對我們一樣尤為重要。面對問題，大多數人的第一反應會慌，該怎麼辦？肯定都經歷過這樣的階段，但是問題選擇擺在那裡，你還是要去做選擇。
"六頂思考帽"運用到我們自身身上，就是讓我們自己分別帶上不同的帽子，以不同的角度，思考自己的問題。
開始刻意練習，把這種思維帶進來，用積極的，消極的，全面分析所遇到的問題，考慮到每種選擇下的風險，這種時候要求你一個人要輪流戴上好幾頂帽子來看待同一個問題。用這種方法去做，會慢慢清晰，一定程度上會減少大的損失。
家庭生活中，遇到一些爭執的時候，也只是因為大家看問題的方式不同，不防讓家庭成員試一試帶上不同顏色的帽子來進行一番決策。
結尾共勉：任何一種能力都是可以通過刻意練習得到的，領導力就是一系列工具的學習的結果
《可複製的領導力》這本書讀完之後，你會發現很多時候不是你沒有能力，而是你根本沒有發現獲得能力切實有效的方法。只要掌握了真正的方法，經過刻意的學習，你一定會收穫領導力，在生活，工作學習中，發揮自己的影響力。
生活一直在繼續，無論我們是否已經成為職場上大家口中的領導，但我們一直都是自己人生的領導者。真正優秀的領導者，是有能力將追隨者培養成領導者。而一個領導者最值得驕傲的地方，應該是他培養了多少成功的人，用這套方法培養一個有領導力的孩子出來
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