管理學大師彼得·德魯克曾說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在快速擴張的大潮中，通過兼併和收購，將優秀的商業模式複製到新的企業，成為很多企業做大做強歷程中的必經之路。
所謂“商業模式”，就是關於企業“做什麼，如何做，怎樣賺錢”的綜合體。任何一種優秀的商業模式在日趨成熟的過程中，都付出了高昂成本，甚至是歷經磨難的。一旦在實踐中證明這種商業模式的比較優勢後，如果能夠將之成功複製到多個企業，那麼，這套成功模式的單位成本將被“攤薄”。
在知識經濟成為時代主旋律的今天，沿著一個總結出來的捷徑邁向成功，以一套成功的商業模式“打遍天下”的案例更是屢見不鮮。筆者經過對一些相關的成功和失敗案例的分析，發現商業模式的複製過程和現代印刷術中的複印過程有諸多相似之處，比較淺析如下：
一、複印的“底版”一定要好→要複製的商業模式一定要有生命力
複印時，底版的質量直接決定了複印的效果；同樣，作為複製的“底版”，優秀的商業模式必須是曾經成功過的，有生命力的，在未來一段時間內不會被淘汰的。好的模式才可能打造無數個與“母版公司”一樣有競爭力的“複製公司”。戴爾幾近完美的直銷模式被複制到各個國家，就有力說明了這點。複印時，底版不但要好，而且應該是可以被“掃描”出來的。同樣，並不是所有的商業模式都能被複制，未成型或缺乏清晰化構成的商業模式即使能夠贏利，也不能被成功複製。
對規模經濟和協同效應的行業來說，通過商業模式複製的方式擴張更直接一些，如沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧等公司，以規模和統一管理實現了“統購分銷”，降低了成本，提高了市場佔有率，順利打造出大銷售格局。
二、複印時墨粉要牢牢地附著在紙張上→複製的商業模式要落地生根，必須“本土化”
在複印時，墨粉最終要牢牢地附著在複印紙上；同樣，一個優秀的商業模式能否在新企業落地生根，取決於該模式能否真正本土化。各地生活習慣和消費能力差異較大，企業文化和員工觀念也大相徑庭。百盛曾在廣州慘遭“滑鐵盧”而最終退出該市場，很大程度上是因為在本土化上出現了問題。
我們在複印時總是儘量用白紙做複印紙，將優秀的模式從一個企業複製到另一個企業時也存在類似的問題。相對而言，將商業模式複製到新組建的企業容易些，複製到一些被兼併收購的企業就難些，複製到一些原來具有強勢文化的企業更難，一般而言，此時培養企業員工接受複製的心態很重要。在實際操作中，可加大對本地員工的培訓密度和力度，重用本土化管理人員，尊重原企業合理或成功的歷史形成，在此基礎上再推行新的模式，實現專業化和本土化的有機結合。
三、高質量的複印機決定了複印效果→專業化的管理團隊決定了複製質量
通常，高質量或大品牌的複印機複印效果總會好一些；同樣道理，專業化的管理團隊是使複雜的商業模式迅速從一個公司複製到另外一個公司的有效載體。
商業模式的複製過程，是費時費力的專業化和標準化的推廣過程，也是知識的拷貝過程，涉及到知識管理的多個層面，囊括了知識的收集、梳理、共享、轉移等過程，結果體現為系統化、標準化的總體知識再現。這些知識分為顯性和隱性兩大類，顯性知識的轉移體現在制度、流程、操作規則、計劃、組織、控制等方面；而隱性知識的轉移則需要管理團隊成員身體力行、潛移默化的傳播，以形成科學的體制和機制為體現。
四、複印時需要正確的人工調節→複製時優秀的職業經理人必不可少
複印時，複印的粗淺程度、字體大小等因素都是需要使用者來調節的，商業模式的複製也一樣。在複製的初期，優秀的職業經理人往往會接管被改造的企業，操刀新企業推行商業模式的整個過程。經理人是企業中最昂貴的資源，而且也是折舊最快，最需要經常補充的一種資源。
一個合格的職業經理人，是實現“諾曼底登陸”的司令員，不但需要豐富的管理經驗，熟悉將要被複制的商業模式，更要能夠洞察並把握和商業模式相配套的核心價值觀。從表層看，商業模式中流淌的是業務流、信息流、現金流和物流，實際上流動的是一個企業的核心價值觀和理念；從表面上看，制度是硬性的規章規定，實際上體現的是企業作為一個“活性整體”的思考和行為方式。因此，制度和流程的適時調整，都要在核心價值觀的指導下進行。
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