【題記】倫丁（Don Valentine，1932-2019）投出了蘋果、EA、甲骨文和思科。他個性鮮明，有提攜VC後輩的美名，是美國VC業當之無愧的教父之一。在他逝世百日之後，謹撰此文紀念這位偉大的風險投資家。
提綱：（一）早年（二）創業（三）巔峰（四）投資方法（五）人生哲學（六）傳承
瓦倫丁有些怪癖，偏愛綠色墨水，從不喝咖啡。即便年事已高，瓦倫丁說話仍像以前的紐約街頭小子，直來直去。
他給人第一印象是簡單粗暴，會突然打斷你的話，直接跳到他的結論上。然而，千萬別被他迷惑了，瓦倫丁向來眼光獨到，行事往往出人不意，喜歡在左衝右撞中拿到他想要的投資條件。
(三) 巔峰
風險投資因創業而興，隨創業而衰。進入八十年代，日本人開始崛起，在半導體、消費電子、汽車、娛樂諸多方面趕超美國。整個美國籠罩在陰影下，自我懷疑的氣氛很濃。瓦倫丁也有些迷失，市場的熱點似乎消失了，創新的動力嚴重不足。
然而，機會往往藏在“低谷”裡。
- 藝電（EA）
很少有人會為創業謀劃十一載，怪傑霍金斯（Trip Hawkins）從1971年開始，就開始琢磨要創業，只是還不知道做什麼。
那一年，他入讀哈佛大學，搗鼓了一個棋盤遊戲，從中意識到遊戲行業藏有商機。大約也在這個時間，他在好友家中瞥見一臺小型計算機雛形，這讓他憧憬計算機是否能在每個家庭普及。
霍金斯生在中產之家，父親是電子工程師，母親是音樂家和藝術家，他們給了霍金斯電子知識和創意上的啟蒙。早熟的霍金斯在哈佛主修戰略，但他有些不務正業，花了很多時間補充計算機和企業經營知識，開始打磨創業的想法。然後他前往斯坦福攻讀MBA，這裡是創業的沃土，他和同學思考過電遊發行的作為新方向，但感覺市場機會不成熟，公司最長活不過五年。
1978年從斯坦福畢業後，霍金斯刻意選擇去蘋果工作。此時蘋果只有50名員工，這讓霍金斯很興奮，他為Apple II所傾倒。霍金斯來蘋果可不是為了賣命，他牢記自己的創業使命。他視喬布斯為導師，從導師身上他得到很多啟發，改變了不少舊觀念，學到了信心和意志。霍金斯在蘋果咬牙苦幹，一呆就是四年，親眼見證蘋果由50僱員的小公司，發展成4000員工、年收入10億美元的500強企業。蘋果在一年多之前IPO，作為戰略與市場總監，他持有的員工期權足以衣食無憂。
該乾點自己的事情了！時機已經成熟，他終於決定要做PC（個人電腦）遊戲。市面上已有幾家類似的公司，包括雅達利、Broderbund，他不想落後。霍金斯認為軟件公司都將開發人員視為奴隸，在蘋果的工作讓他認識到創意的重要性，他要將開發人員奉為藝術家，希望能激發他們的創造力。
EA怪傑霍金斯（Trip Hawkins）
他給自己的項目起了名字，叫做“驚奇軟件”（Amazin’Software），但還沒有完整的商業計劃書。
霍金斯在飛機雜誌上讀到過有關瓦倫丁的文章。文章提到一個軼聞，瓦倫丁很不友好，其態度如此強硬，竟致一位年輕的企業家上門路演時，緊張得暈倒在地板上。霍金斯從來不信邪，他琢磨著，像瓦倫丁這種紀律嚴明、作風硬朗的思想家，如果能成為公司董事就實在太幸運了。一想到瓦倫丁還是蘋果的投資人，霍金斯決定必須見見瓦倫丁，談談自己的點子。
獲悉霍金斯在蘋果的出色業績，瓦倫丁爽快地答應會面。霍金斯忐忑不安地到達沙丘路辦公室，蘋果此時正忙於Lisa計算機，他有點擔心，瓦倫丁也許會敦促他繼續履行工作，等到蘋果新品發佈完成再說。
“你應該立即退出蘋果，”瓦倫丁斬釘截鐵地說，“先到我這裡辦公，場地免費！”
投資雅達利和蘋果後，瓦倫丁對計算機的應用市場，有了更為深切的看法，預感視頻遊戲的需求非常廣。霍金斯給他留下深刻的印象，這是個天才！他從其身上看到了希望和光芒，決心將年輕人置於自己的翼下。
瓦倫丁只提了一個條件，他有優先投資權。
霍金斯旋風般辭職，1982年4月他離開蘋果，紅杉辦公室駐紮了四個月，完善他的創業計劃和公司戰略，僱用第一批員工。臨近年底，霍金斯開始為公司張羅融資了。
由於對估值存有分歧，瓦倫丁和霍金斯沒談攏。狡猾的霍金斯，衝到隔壁KP（Kleiner Perkins Caufield ＆ Byers），拜爾斯（Brook Byers）和初出茅廬的的杜爾（John Doerr）為他設定了更好的價格。
瓦倫丁的對手，KP合夥人拜爾斯（Brook Byers）
自己孵化的鳥兒，卻要飛去別人家。大是大非面前，瓦倫丁向來不含糊！他軟化了立場，以KP的報價為基礎，吃下100萬美元額度，留給KP和賽文羅森基金（Sevin Rosen）各50萬美元的跟投額。
瓦倫丁告誡霍金斯，自己只是投資人，不會告訴霍金斯應該怎麼做：“我先說清楚，最好你比我更懂開公司，不然我要你有何用！”
接下來的歲月，二人碰撞不斷。瓦倫丁希望霍金斯為信念而戰，他對年輕人的鞭勵時刻在側。霍金斯並不舒坦，有時感到很沮喪。但他最終還是承認說：瓦倫丁是人生最重要的導師，是讓他“苦苦修行的剛毛衫（hair shirt，懺悔和苦行者所穿）。”
Amazin’Software品牌無法註冊，此時，經員工提議，霍金斯選定“藝電”（Electronic Arts，也稱為 EA）為公司的新名稱。
1983年春天，藝電發佈第一批6款遊戲，產品如唱片般精心包裝，設計師的身份像音樂家一般被印製在封面上，遊戲畫面極為精美，令玩家驚豔不已。首批遊戲有三款進入電遊世紀榜，其中一個成為當年的爆款。此後，藝電和體育明星合作，推出一系列授權體育遊戲，經久不衰。藝電還創新了經營策略，拋開中間渠道，直接對接零售商，成為首家制作和發行兼備的遊戲新銳。
1989年，藝電上市，三年內市值攀升至20億美元，成為美國娛樂業的一顆巨星。
- 平行基金
風險投資依賴兩大要素，除了資金，就是項目。
瓦倫丁最初的網絡，除了投資圈“那夥人”，一大關鍵要素，是在仙童和國民半導體為其效力過的銷售大軍。他們陸續加入硅谷新創的企業，瓦倫丁的觸角覆蓋整個灣區。
激勵這些老朋友，絕對是個藝術活。瓦倫丁相信屁股決定腦袋，遂提出一個新概念，如若項目獲得他的青睞，他保證推薦者可以同等條件投資入股。這個策略很有吸引力，此時再以個人之力投資股權，往往不再現實；創始人更歡迎機構投資者，他們不僅口袋深，而且資源廣。
實現這種安排的具體方式，是建立“平行基金”（Side Funds）。有別於只吸納大型機構投資人的主基金，這種叢屬性質的基金，出資人主要為瓦倫丁的門生故舊。這個基金平行投資瓦倫丁的項目，卻既不收取費用，也不抽成利潤。
到了1990 年代，他已經擁有一群可靠的核心外部合夥人，理念相同，經驗豐富，知管理，懂創業。外部夥伴帶來源源不斷的新線索，還能幫助指導年輕的企業家。
- 甲骨文（ORACLE）
瓦倫丁很少公開談及他對ORACLE的投資歷史，聯繫到ORACLE的江湖地位，這顯得尤其不同尋常。
ORACLE霸佔了全球數據庫市場半壁江山，毛利極高，這是創始人埃裡森（Larry Ellison）數十年耕耘的結果。
1944年，埃裡森出生於單親家庭，被親戚收養，在芝加哥長大。養父是俄裔猶太移民，常常帶他參加猶太教活動，埃裡森並不喜歡。十二歲那年，埃裡森無意間得知自己的身世，深感痛苦，從此在壓抑自我和狂放不羈間搖擺，他的一生結婚離婚好幾次。
埃裡森在大學讀物理，期間養母患癌病逝，令他心灰意冷輟學了。他帶著女友來到加州，希望改行做醫生，拯救母親那樣病人，但沒能找到學醫的門路。
因為攻讀物理，他學會了編程。和女友結婚後，他靠程序員工作打發時光，不停地換東家，花錢如流水，婚姻在維繫七年後宣告失敗。離婚後的埃裡森重新振作，他決心要活出個人樣來！
埃裡森加入錄像帶設備製造商Ampex，從事音視頻存儲軟件研發。在這裡，他結交了兩位新同事米納（Bob Miner）和奧茨（Edward Oates），日後成為新公司的合夥人。
ORACLE創始人埃裡森
埃裡森已經被數據查找和處理工作折磨很久了，沒有合適的軟件能一勞永逸地解決批量數據處理問題。他和同事們查到一篇名為IBM科學家科德（Edgar Ted Codd）的論文，描述了關係數據庫管理系統的原型，埃裡森讀後豁然開朗。
埃裡森深為驚喜的是，IBM尚未將此技術投入大規模商用。他立刻決定基於IBM的技術，構建自己的軟件系統。1977年，埃裡森說服米納和奧茨，共同發起“關係軟件股份有限公司”（RSI，Relational Software Inc.），也就是今天的ORACLE。
這是一項浩大的軟件工程！產品極其複雜，要兼顧客戶的各類使用場景，除了IBM之外常人不敢挑戰自己。為了養活自己，埃裡森被迫外接一些零活，對外提供開發外包服務。三個創始人帶著同事們通宵達旦地工作，兩年後終於發佈了他們的第一版。Oracle的第一版於1979年11月交付，吃螃蟹的客戶是美國軍方和CIA技術部門。這是世界上第一個商業化的SQL關係數據庫管理系統。
ORACLE的技術是個創舉，企業從此可以在多類型計算機上存儲數據，用戶可從臺式機訪問，這意味著經理們今後能便利地檢索公司情報，再也不必依賴程序員了。其產生的效果，和網景瀏覽器（Netscape）對互聯網的影響一樣大，網景讓普通人脫離程序員，輕鬆實現上網，與ORACLE異曲同工。因此，ORACLE一經推出，就迅速取得了成功，引發了企業計算領域的一場革命。
甲骨文成立之初，完全依賴三個創始人的積蓄，沒有風險資本的支持。ORACLE產品很熱銷，起初現金很充裕，埃裡森其實無需和VC費口舌。
此時的硅谷，熱衷半導體和硬件，相當於今天國內的“硬科技”，無人對軟件感興趣。埃裡森揶揄道：“我們（如果）進入風險資本家的辦公室尋求資金，唯一的可能是，他們會搜我的包，確保我出門時沒偷走最新的《商業週刊》。”
埃裡森對風險投資業一貫出言不遜，1994年他發表過主題為“風險投資只說不”的演講，對VC業大肆批評。
天使投資家盧卡斯(Don Lucas)，就在埃裡森的附近辦公，垂涎ORACLE已有時日，他終於等到了好機會：公司聯合創始人奧茨因為鬧婚姻，分割財產時，必須有人為公司估個價，於是轉給盧卡斯1.9%普通股。
轉眼就是6年，埃裡森不得已向VC彎下了腰，這次輪到瓦倫丁來和埃裡森打交道。公司發展迅速，人員眾多，應收款佔用了資金。埃裡森決定引入新的資金，瓦倫丁由此入了局。
瓦倫丁被介紹給埃裡森的時候，ORACLE還只是公司的產品名稱，埃裡森既不那麼自信，也不懂如何包裝自己和企業。
ORACLE創始人埃裡森
瓦倫丁發現，埃裡森的生意並不划算：公司從事軟件定製業務，按項目交付，相當於按小時賣人工。二人對話的重點在於，能否定義一種產品類別，開發標準化產品，然後將其大批量出售給硬件廠商。
瓦倫丁於1983年4月資助了甲骨文。他的投資，有一個前提：瓦倫丁將花時間在公司的營銷上。
談判條款的時候，埃裡森與瓦倫丁別上了勁兒。埃裡森發現有一個條款，規定投資人有權派駐管理者取代創始人，進而有權收購創始人的股份。他對此感到很兇險（“Mephistophelian”）。
瓦倫丁看中企業軟件這個新市場。大型軟件開發原本是個系統工程，敬畏IBM在企業市場的壟斷地位，很少有人對企業軟件感興趣。ORACLE選中了空白地帶，避開IBM的強項，專攻數據庫軟件。公司的產品，可以幫助客戶獲取所需的信息，實現快速決策。
瓦倫丁感到，埃裡森比其接觸的任何人都更瞭解軟件：“用大白話來說，他很懂！對我而言，他是硅谷歷史上最好的CEO。”
ORACLE是微軟之後，第二個拿到VC資金的軟件企業。考慮到微軟並不缺錢擴張，因此ORACLE投資之舉，創造了軟件投資的先河，標誌著風險資本從計算機硬件跨入了軟件業。
ORACLE於1986年在納斯達克上市，為瓦倫丁帶來滾滾財富。
瓦倫丁對甲骨文很滿意，稱之為這是他最喜歡的公司之一，因為他賺了很多錢。“其創始人的洞察力和敏銳度使它成為有史以來最偉大，經久不衰的科技故事之一，”他意味深長地表揚說：“我很敬佩埃裡森那樣的創始人，即使偶爾出錯，他也毫不隱瞞！”
埃裡森則以矛盾的心態，看待自己的投資人瓦倫丁：“他可能很粗魯，說話令人反感，但他的業績真不錯，只是他會問許多尖銳的問題，這個人一直讓人印象深刻……他愛講真話，儘管確實容易惹毛好多人。”
瓦倫丁維持了自己的體面，他對埃裡森和ORACLE很少有過微詞。風險投資家即便吃了多大的苦頭，也往往保持風度，這是成功商人的不二法門。
如今回頭再看，埃裡森終於承認VC自有其存在的價值：風險投資家不僅帶來資金，還帶來了“從產品到招聘以及企業家自我提升等各方面的見解。”
- 思科（Cisco）
瓦倫丁不是思科的創始人，而是思科的再造者。
投資蘋果，為瓦倫丁帶來了空前的聲望。即便此後投資LSI和EA，足以稱王稱霸，他還需要更大的突破。下一個蘋果在哪裡？
他遇到了思科，一個夫妻老婆店，由斯坦福大學IT管理員萊恩（Len Bosack）和桑迪（Sandy Lerner）夫婦創立。
萊恩(Len Bosack)和桑迪(Sandy Lerner)夫婦
萊恩背景深厚，賓夕法尼亞大學本科畢業，於DEC任職工程師。1979年，他進入斯坦福大學計算機系攻讀碩士，畢業留校負責管理本系計算機設施，其中之重要工作，是代表斯坦福大學參與建設美國國防部牽頭的“阿帕網”（ARPAnet）。軍事需求是科技發展的重要推動力，阿帕網項目曠日持久，系現代互聯網的原型。
桑迪本是計算機發燒友，她讀完政治學本碩後，來到斯坦福大學轉讀統計學，終於和計算機沾了邊，畢業後也留在斯坦福大學，管理商學院的計算機設施。
經朋友介紹，萊恩和桑迪一見傾心，不久就結婚了。桑迪漂亮大方，咄咄逼人，在男性主導的計算機世界，她顯得格外突出。在桑迪眼中，萊恩溫和體貼，堪稱完美男人，是桑迪認識的“最乾淨”的計算機男生。
夫婦二人最為煩惱的事情是，兩個系之間的計算機局域網互不兼容，無法線上互訴衷腸。為此他們想到了開發路由器，以連接校內的局域網，自動實現數據傳輸。為了突破技術障礙，萊恩和電子工程系的程序員柯克（Kirk Lougheed）一起合作，他們參考了本校研究員耶格爾（William Yeager）和貝托爾斯海姆（Andy Bechtolsheim）構建的“藍盒子”路由器原型。
萊恩和柯克夜以繼日，改進藍盒子的源代碼，最終設計出多協議路由器，這是一種高速、便捷的數據傳輸設備，成功地連接了校內數千臺電腦，搭建成第一個真正的局域網。這種新型路由器，較之市面上的所有產品，性能最好，成本最低，性價比極高。
萊恩(Len Bosack)和桑迪(Sandy Lerner)夫婦
開發工作最忙的時候，萊恩鮮少陪桑迪，桑迪滿腹怨言。但她很快扭轉了態度，項目進展順利，她很有商業頭腦，敏銳地嗅到了商機。桑迪鼓動萊恩成立公司，將這項成果商業化。
斯坦福大學斷然拒絕了夫婦的請求。按照學校的規定，只有學術人員才有科研成果產業化的特權，普通員工是不被許可的。
1984年底，被激怒的桑迪無所畏懼，拉著萊恩註冊了思科系統公司（Cisco System），Cisco的名字取自舊金山市名（Francisco），其徽標正是該市金門大橋。
桑迪和萊恩孤注一擲,抵押房屋，透支信用卡，為他們的新公司籌措資金。萊恩和柯克期間藉助學校的實驗室，繼續改進路由器產品。
1986年，思科出售了世上第一批多協議路由器。一年不到，公司銷售額就增到每月25萬美元。
曙光在望時，斯坦福大學發難了。學校認為夫婦二人未經許可，擅自竊取了萊恩在校的工作成果。斯坦福要求他們將成果和利益全數歸還。這項紛擾持續了很久。
但訂單卻滾滾而來，需求出乎意料的強。為了跟上公司的發展，1987年年初，思科聘請格雷夫斯（Bill Graves）為CEO，還招聘了一位CFO。格雷夫斯是個物理學家，有一定的學術地位，他的加入，緩和了公司和斯坦福大學之間的關係。他推動公司和斯坦福達成和解，思科支付15萬美元賠償金，清除了前進路上的巨大炸彈。
桑迪已經在大範圍接洽風險資本。思科業務發展飛速，需要補充更多資金。可惜，沒有投資人對思科感興趣，或是對公司的知識產權糾紛望而卻步，或是對夫妻檔合作關係心存芥蒂，更多的人則擔心市場太過狹窄。
瓦倫丁對市場的看法截然相反！
據說他是夫婦兩接觸的第76個投資人。他已經投了蘋果電腦，預感計算機需要以某種方式聯起來，此後投資了3Com，對網絡發展有了進一步認知。3Com由以太網發明人梅特卡夫（Robert Metcalfe）博士創辦，生產計算機網卡等器件，從而將電腦掛上了網，但還不能實現所有設備的互聯互通。思科恰好解決了該問題，路由器讓各種協議的設備相互對接，實現實時的信息交換，打造真正的互聯網基礎設施，瓦倫丁知道它將為互聯網鋪平道路。
互聯網正以驚人的速度增長。1984年，思科成立之處，互聯網上大約有上千臺主機，到了1987年底聯網的設備已近3萬臺。到了今天，電子設備幾乎無所不聯。正如瓦倫丁所說，思科“滿足了網絡世界迫切的需求。”
當時，美國發生了一件事兒，IBM和幾個小貝爾都在東海岸開設了辦事處，他們需要將信息發送回西海岸總部的大型機。這是光速一般穿越東西部的信息包，但是系統無法識別這些數據包應該存放到哪個終端和大型機，系統發生嚴重的地址信息衝突問題，這就是著名的“廣播風暴”。如若海量計算機接入，系統就會徹底癱瘓。
瓦倫丁說：“這就是為什麼我認為思科的機會如此之大：他們的產品能以光速將數據包準確送達目的地。”
瓦倫丁去思科考察時，公司也就十來名人員，連像樣的工廠都沒有。辦公地點位於阿瑟頓小鎮的一處私宅，因人來人往，經常受到鄰居的投訴，直到後來警察將此處查封，思科才更換新地點。思科此時正設法組裝第一批產品，調試一經完成就發送給客戶，機櫃尺寸很大，大批棕色的卡車往返送貨。
瓦倫丁看到幾位身投心入、充滿激情的企業家。他感到思科的起步非同尋常，正在不斷髮生的事情也更不尋常！他親眼目睹到這群人動手打架，他還未曾經歷過這種事兒。“這幫人很火爆，意見很激烈！”瓦倫丁回憶說。
但是思科所解決的問題的性質，問題的普遍性和市場規模之大，使他感到興奮，這正是他一直在苦苦尋找的東西！
桑迪和萊恩個性很互補，這原本是個好現象。然而桑迪與人溝通容易情緒化，萊恩也完全不知什麼是管理。瓦倫丁見到桑迪的第一面，就直言不諱地敲打說：“我聽說，你就是公司全部問題的根源。”
瓦倫丁所投的項目，有的團隊看起來幾乎不可能成功，蘋果為其一，思科則為第二家。
市場太誘人！瓦倫丁決定賭一把，紅杉投資250 萬美元，得到思科29%股份，交易於1987年底完成。瓦倫丁很有把握，他將能幫助桑迪和萊恩一起前進，“只要給我們一個巨大的市場，那種吹哨的工作，對我們來說是小菜一碟。”
和斯坦福的糾紛，在瓦倫丁作投資決定時已獲解決，瓦倫丁的重心是管理。對創始人夫婦的能力，瓦倫丁一直不放心，想要自己把控思科的大局。
投資之後，他很快做了一件事：聘請了一位出色的銷售副總裁埃格（Terry Eger），以5.1%的思科股權作為酬勞，以解決公司的銷售短板。埃格一步入公司，就感受到這裡的氣氛很尷尬，桑迪與她自己聘請的CEO水火不容，她和瓦倫丁的關係也不佳。
埃格來自大紅大紫的王安公司，王安電腦是華人的驕傲，曾經一度要與IBM一決雌雄，創始人王安博士1986年返回祖國時候，鄧公親自接待他。埃格行事獨立，意志頑強，這種品種有助於銷售工作，但對思科此時的緊張局面，幾若催化劑。
終於，桑迪夫婦和格雷夫斯的衝突爆發了。為換取瓦倫丁同意解僱格雷夫斯，桑迪和萊恩將他們的投票權委託給瓦倫丁，紅杉由此掌握思科64%的表決權，埃格自然也站在瓦倫丁一邊，經由他的提名，瓦倫丁沒費吹灰之力得以擔任思科董事長。
掌握了公司治理的大權，對瓦倫丁而言意義非同小可，他可以按照自己的思路，重新塑造思科。路由器市場急速發展，思科前途無量，他必須投入更多的精力，確保公司不會跑偏。為了應對公司管理上的挑戰，瓦倫丁先是同意撤下格雷夫斯，換上曇花一現的硅谷老將薩特克利夫（Chuck Sutcliffe），半年後又選中摩格里奇（John Morgridge）擔任新的CEO。萊恩擔任首席技術官，桑迪擔任客戶服務副總裁。
CISCO前CEO 摩格里奇（John Morgridge）
摩格里奇54歲，曾在霍尼韋爾（Honeywell）工作20年，擔任市場和規劃副總裁，此後兩個創業科技公司做高管。他知道自己將要面對的，將是難以馴服的創始人夫婦，還有負責銷售的實權派、董事會成員埃格。埃格對誰都不畏懼，除了一對一的會面，幾乎不參加摩格里奇主持的會議，他討厭官僚和形式主義，全部的精力都放在銷售工作上。
好在摩格里奇有瓦倫丁的足夠信任，他走上舞臺稍稍站定，瓦倫丁就大幅減少在思科的露面，逐漸淡出這裡的日常事務。剛一上任，摩格里奇即著手建立員工培訓體系。他的辦法很特別，連瓦倫丁也感到很“奇特”。他將房間擺滿摺疊椅，每一列六個，中間只留出窄窄的過道。然後他請經理們落座，“歡迎使用CISCO號飛機，” 摩格里奇開口道，“您正坐在飛行教練區，本教練現在的位置，今後人人都得坐！”
在摩格里奇領導下，思科的管理迅速走上正軌。埃格負責的銷售工作，開始突飛猛進。他先後攻克了波音、摩托羅拉、花旗、GE以及剛剛分拆的貝爾公司中大多數訂單，思科短短時間就壟斷了全美路由器市場。從1988年只有35個員工、區區500萬美元收入的小公司，到1989年底 170人、收入近3000萬美元的新興科技企業。
1990年2月，思科上市，市值為2億多美元。
IPO之後，公司的業務繼續快速發展。但內部紛爭沒有消停，桑迪和眾人日益格格不入，一再與瓦倫丁和其他高管起衝突。當矛盾無法調和的時候，瓦倫丁和董事會只能決定開除她，萊恩決定辭職，夫婦二人拋售了全部的股票，再未踏入思科的大門。
1991年，摩格里奇已經57歲，他給自己制定了一個目標，只幹到思科收入突破十億美金那一天。他不想到了65歲時，還要每天管業務。
候選的競爭者有一大把，埃格是個大熱門，他勞苦功高，資格也老，和瓦倫丁關係也最鐵，深受董事會的信賴。出人意料的是，瓦倫丁一口否決此提議，他對思科期望很高，公司將會變成巨無霸，新的CEO不可只是打打殺殺的將軍，更應是個政治家，“有能力打造強大組織的人，而非個人英雄主義者！”
確定出局的埃格此時表現了他的大度，開始主導遴選過程，他想找個自己人。這不僅能彌補他心中的遺憾，還可在瓦倫丁身邊安插個耳目。
得來不費功夫，恰好風險基金MPAE合夥人找到埃格，索要錢伯斯的聯繫電話，“我投的公司需要人，圈裡說他很能幹。”埃格耍了個滑頭，沒把錢伯斯的電話交出去，他向公司推薦了錢伯斯（John T. Chambers）。
錢伯斯是個銷售和管理全能的天才。MBA畢業後，前往IBM從事銷售工作數年，得到充分鍛鍊，然後加入王安公司，一直做到二把手。錢伯斯在王安公司一干就是八年，恰好經歷了公司的過山車。高科技企業很刺激，從鼎盛到沒落，有時也就一瞬間。
CISCO前CEO 錢伯斯（John T. Chambers）
瓦倫丁召見了錢伯斯，開頭就給了客人下馬威。他請錢伯斯把其他家的offer（錄用意向）亮一下，錢伯斯稍一愣神，瓦倫丁已掰著手指頭，一五一十說了個遍！他頓了頓說：“你應該跟我幹！”就這麼一錘定音，把錢伯斯征服了。
錢伯斯具備管理高科技公司必備的全部技能，最重要的是他有過失敗的經驗，瓦倫丁非常看重這一點。
1995年1月，錢伯斯繼任CEO，帶領公司登上互聯網之巔，突破市值5500億美元，一度是全球市值最高的科技公司。紅杉當初的投資，已價值連城，瓦倫丁成為大贏家。
思科可謂瓦倫丁蘋果之後最為艱苦顯赫的一戰，是瓦倫丁最自豪、卻也惹起最多爭議的項目。勝者為王敗者寇，在控制權爭奪與改造公司兩條交錯的軌道上，瓦倫丁雙雙完勝，思科發展成為首屈一指的科技巨人。
面對爭議，瓦倫丁從不示弱。他有自己的理由，瓦倫丁總結說：隨著業務增長，公司的團隊必須成長或更替，“我們傾向於認為，建立一個公司需要一種管理技能，而管理一個更大的公司則需要另一種管理技能。很少有人同時具備這兩種能力。”許多企業家根本無法完成這一轉變。
錢伯斯總結瓦倫丁這一經典之戰說：“他是一位很強、很有力的領袖，給你設置很高的目標，並期望你能實現！”
（四）投資哲學
瓦倫丁押寶的是賽道，而非賽馬（bet on the racetrack, not the jockey）。
瓦倫丁給人們呈現的，不僅僅是眼花繚亂的投資碩果，還有他富有爭議的投資方法論：“我的興趣是投資於專注一個大市場，並解決具體難題的企業。”
對投資策略的強烈見解，對資本過剩和項目同質化（me too）之隱患的看法，瓦倫丁成為沙丘路上的統治者。
- 選擇大市場
瓦倫丁尋找正在轉型的巨大市場，來建立偉大的公司。
他認為，只有偉大的市場，才能誕生偉大的公司。他曾長期從事營銷工作，對市場有敏銳的洞察力，對行業趨勢形成獨特的看法，遂以“賭市場”為拿手好戲。投資於市場需求潛力巨大的公司，比投資於需要創造市場的公司，實在好太多！
瓦倫丁認為分析市場要比判斷個人容易，研究行業，觀察數據，你就可以確定產品或服務是否有市場。瓦倫丁分析，管理層可以換，市場卻是雷打不動的（People you can change, but you can't change a market.）！
同創業者會面，瓦倫丁有句口頭禪：“誰買單（Who cares）?” 多數成功的創始人，創業的原動力是解決自己遇到的難題，夢想著把痛點解決好，他們的興趣點，永遠都是解決問題，創造產品。
瓦倫丁五十年如一日，努力打造超大規模、價值連城的企業。他比對手們率先預測到個人電腦（Apple）、數據庫（Oracle）和路由器（Cisco）市場的降臨，從而押對了寶。退休後的瓦倫丁，在斯坦福大學進一步解釋了他的策略：“我們從不（賭人），我們始終聚焦在市場，包括市場規模、市場動態、競爭格局”。
風投大師羅克（Arthur Rock）
這種思路，挑戰了以羅克（Arthur Rock）為首的大多數風險投資家。羅克的哲學是賭人（Back the right people），他經常表達的觀點很有代表性：寧願投資一流的團隊、二流的創新，也不願意支持二流的團隊、一流的創新。另一個老牌投資家戴維斯（Tommy Davis）表達的更露骨：“整個事情絕對取決於創始人，只可根據人的能力來評估投資成功的可能性”。
市場前景在瓦倫丁投資決策中的權重，遠高於其它要素：“我們將風險分為四類：人員風險，市場風險，產品開發風險，和財務風險。我們必須充分了解這些風險，並接受它們，否則我們不會投資於任何公司。而其中我最不願意承擔的，就是市場風險！”
顯然，這場討論永遠不會有贏家。
- 延伸上下游
瓦倫丁的具體打法又如何？
“我的立場一直是，找到一個偉大的市場，從中打造一連串的企業。”
運用這種模型，其實只需回答兩個基本問題：一，如果某個初始的市場非常大，那麼哪一個市場有可能由此被激活？二，由此而論，哪一類公司和哪一家企業，最能凸顯自己的價值?
壯年瓦倫丁
瓦倫丁的投資哲學植根於他在半導體企業的銷售策略。在有限的資源下，必須精心選擇如何配置資源。瓦倫丁說：“缺錢，意味著了不起的紀律。”他要求所投的公司將資金集中在一個賽道，不要太過於發散。這和偉大領袖的思想，本質上是一轍---集中優勢兵力，各個殲滅敵人！
瓦倫丁從自己熟悉的半導體行業出發，思考自己的投資路線。處理器的小型化，低廉化，計算能力的提高，必將帶來應用領域的變化。
他選中的切入點，是計算機的家庭娛樂應用，先投資了雅達利，證實了家庭和個人市場的潛力，其成功增強了瓦倫丁的信心，為投資蘋果電腦提供了支撐。
對蘋果的投資意義重大，激活了瓦倫丁的“市場”策略。他針對蘋果用戶的痛點，圍繞著圍繞著計算機產業鏈，陸續佈局了各種周邊外設，包括打印機（Printronix）、磁盤驅動器（Tandon和Priam） 、磁存儲（Dysan）、鼠標、圖形操作等等，合計投入700萬美元，回報高達2億美元。
瓦倫丁曾經總結，幾十年的投資生涯裡，他從未偏離半導體和計算技術這個大賽道，從芯片，到電腦與周邊，再延伸到軟件、通訊，直至互聯網。
- 投早不投晚（Timing）
以市場為導向的投資策略，關鍵要素是時機，瓦倫丁所聚焦者，在於早期階段：“如若來的太晚，那就不如棄權。”
我們不妨引用計算機軟件為例子。瓦倫丁接連錯過數據表格處理器VisiCorp，和文字處理軟件商MicroPro。既然未能第一個進去，瓦倫丁寧願放棄這些新物種。
瓦倫丁之所追求，是參與創建公司的機會。初創企業，乃一張白紙，對其經營理念和公司個性的塑造，譬如，養成節儉樸素的習慣，商業上更有進取心，強有力的執行等等，均尚為容易。公司一旦走向快速擴張和成熟，個性便已確立了。
瓦倫丁並不認為這是在強加意志，投資人與公司之間不存在對抗關係，“我們充其量是一個夥伴，但主要是啦啦隊長。”
瓦倫丁2009年在斯坦福演講
早期投資的另一大好處，這也是我本人體會很深的，是擁有可進可退、控制風險的從容。瓦倫丁習慣的做法，是在企業極早期投入，根據公司業務的發展，分階段追加投資。這種辦法固然很笨，卻在不確定性和回報最大化之間，取得了折衷。這種遊戲規則，企業家和投資人終極壓力往往皆化為釋然，實際上是極為高明的辦法。
遇到需要止損時，瓦倫丁堅決有力。那些不達預期，接連錯失里程碑的企業，瓦倫丁毫不猶豫踩剎車！
- 關注邊緣
每逢瓦倫丁談起歷史學，就只有一個話題，他所反覆提到的美國曆史學家，名字叫做特納（Frederick Turner，1861-1932）。
特納對美國曆史之形成，所作的深入淺出的分析，被稱作“邊疆學派”（Frontier History，也叫邊緣學派）。當時很多美國人仍視自身為歐洲移民，尚未形成“美國人”身份認同。
特納扭轉了這種思想，他創造了一門新學問，叫做邊疆史學。特納認為美國西部拓疆史就是一部美國史，他提出：美利堅土地上的人就是美國人；美國人在邊疆西拓、移民西進的運動中，所體現的自我奮鬥，開拓與創新精神，以及迸發的個人英雄主義等等，是美國精神的體現！
大約在讀書期間，瓦倫丁就研究過特納的理論。轉至西海岸海軍基地服役後，他對這一理論所產生的實際後果，有了切身的感受。瓦倫丁對比東西部，波士頓及周邊缺乏現代電子原創產業，徒有一流的高校，圈子太過理論化；加州雖然遠離美國東部心臟，工業發展反而更朝氣蓬勃。
邊疆學派創立者特納（Frederick Turner）
瓦倫丁深受特納的啟發，認識到西部將大有可為，從此決心移民加州發展今後的事業。再度轉戰風險投資行業時，他畫了個圈：投資不出南加州。
數十年過去了，瓦倫丁的見解如今仍有意義。除了微軟和亞馬遜少數巨頭，大多數頂尖的科技企業，均聚集在硅谷周邊，這絕非是一種巧合。
瓦倫丁進一步發展了特納的邊疆理論，非常重視移民人才，將其從地理概念拓寬到人才範疇。瓦倫丁和紅杉的投資，很多項目創始人，諸如雅虎，PayPal，YouTube，PaloAlto Networks， Aruba Networks等等，都是美國海外的移民創辦的。《福布斯》專欄作家分析說，全美一半以上的獨角獸企業皆有移民參與創辦。
瓦倫步子邁得其實還更大，他選定的Sequoia兩個接班人，莫里茨（Michael Morris）和列昂力（Doug Leone），分別來自英國和意大利！
- 容忍失敗，分享成功
國人將“創業投資”（Venture Capital）譯成“風險投資”（Risky Capital），雖不確切，倒很傳神。
瓦倫丁願意承擔精心計算的風險，失敗是這項工作的常態。
每週一早8點，他和合夥人齊聚一堂，討論新項目，審查老組合。基金確定了兩條不成文的規則：一是要做出正確的決定，而不是證明自己才正確；二是議事簡單直接，發言不要超時，最好別長於“90秒”。
瓦倫丁想讓投資工作保持簡潔。他努力創造充分討論的氛圍，決策是民主的，卻未必是票決的傳統方式。儘管雖然每個項目由不同的合夥人牽頭，但所有合夥人需要對每個項目的成敗共同負責，必須充分辯論和審視人人手上的擬投標的。
瓦倫丁倚牆而立
辯論通常很激烈，項目總有各種瑕疵，信任和取捨尤為重要。
一位印度合夥人說：“如果有人站出來，敲著桌子說，堅決要投他所相信的那個小公司，其他人就得讓道…… 當有人堅定地說他熱愛那個創始人以及那個創業故事，數據和其它都變得微不足道。”
允許這種自主權，是因為初創企業的真正品質，往往難以衡量，“正如無法衡量創始人是否具有這些品質：視野清晰，熱愛產品，擁有激情，兌現承諾。”投資畢竟是一個非常感性的過程。
有時討論會超出問題本身，雄心勃勃的年輕合夥人，免不了與老一代合夥人起爭執，就會被提醒道：“我們這兒，謙虛者才會贏。”瓦倫丁奠定了人人分享榮譽和利益的文化。
如果項目不達標，瓦倫丁就迅速止損，甚至關閉無望的企業！瓦倫丁估算過，他投的項目有二成左右是此結局。儘管聽起來很嚴苛，但資金畢竟是委託人的錢。
瓦倫丁第一隻基金的年化收益高達51％，將標準普爾指數收益率4.8％遠遠拋在後面。他的第二隻基金表現更好，收益率躥到71％。同期成立的KP，也不甘落後，取得了極大成功。沙丘路的VC雙雄，紅遍硅谷。
紅杉和KP的早期基金回報（數據 -《VC：An American History》）
暴利吸引了大型資本的注意力。法律的修訂、Nasdaq的開啟，打開了閘門，大型機構投資人的資本蜂擁而入。到了1980年代，投資於美國風險投資行業的總資金池在顯著增長。VC行業競爭日益加劇，抑制了基金的回報，和其他人一樣，紅杉的盤子越做越大，回報卻急劇下滑。江河日下的瓦倫丁，感覺資本過剩了。
多年以後，當他扳回頹勢，著意和幾位彼此熟悉、關係融洽的出資人問及此事，對方竟然輕飄飄回答說：投資VC行業，比起投資債券和房地產，要有趣得多！
沮喪透頂的瓦倫丁很無奈：“你的工作是思考，別人不過是在找樂子！”
- 學會提問
做好投資的基礎，是學會問問題：
“我們事先並不知道正確答案是什麼，因此我們很在意企業家思考問題的方式和過程。我們的決策高度依賴直覺，完全是一種科學的藝術（the fact that it's done in a scientific area doesn't make it scientifically）。”
瓦倫丁告誡年輕人，要想提問合格，就別超過20個詞：“學會以某種方式提出問題，這為企業家提供了一個思路，解釋他想做什麼，需要多長時間，誰是競爭者，以及需要多少錢才能打敗對手…… 很多項目，我們都無法真正理解那些答案，但我們還得努力提出問題，解決問題。假如投的的公司倒閉，我們就得覆盤，我們總是試圖瞭解錯過了什麼，哪些問題沒有問到，哪些答案我們沒理解。”
瓦倫丁很少微笑
雖然容易找到團隊的盲點，但通常並不要求創始人面面俱到，瓦倫丁只希望他們表現出很強的學習力。
像喬布斯這樣雖然所受的教育不多，大學都沒有讀完，卻是一個不折不扣的詢問機器，恰為瓦倫丁所欣賞。
- 注重講故事
評估創始人，瓦倫丁尤其看重其講故事的能力（storytelling）。
他開玩笑說：“如果有人說想變成百萬富翁，我必然打瞌睡；若是他想賺5000萬，我就能提起神；假若他想賺10億美元，我就會接茬說，‘我們馬上來談談！’”
瓦倫丁並不在意創始人是否名校畢業，在所處領域是否具備經驗，他考察創始人時主要看重兩個要素：產品能力（或技術水平）和營銷能力。
講故事是這個世界的重要組成部分。瓦倫丁說，講故事的藝術非常重要，學習講故事至關重要，因為這就是資本運作的方式！在他投資的所有企業裡，他認為喬布斯是最能吹的營銷專家，而營銷的重要性被人們低估了。
瓦倫丁做過“名片測試”的遊戲。
有一次，初創企業的三位聯合創始人拜訪瓦倫丁，CEO花了很長時間，卻也沒能解釋清楚公司究竟要做什麼。實不耐煩的瓦倫丁，決定給予他名片測試的機會，開口建議：“我給您十分鐘，請在名片的背後，寫下您們的商業計劃，然後我們重新開始！”。當他回到會議室，三個創始人已能將名片的背面寫的密密麻麻，第二次路演非常順。
瓦倫丁講話露出標誌性下排牙
瓦倫丁自身，也精於此道。他的口無遮攔，不但是緣於坦率的性格，其實也不失為一種高明的營銷手段。這種爭議性，總是讓他成為媒體追逐的話題人物。若是擱在今天，信息發達，輿論洶洶，恐怕是會吃虧的。
柳傳志先生也一直強調錶達力，他有個著名的把式論：“光說不練假把式，光練不說傻把式，能說能練真把式。”
（五）人生哲學
瓦倫丁曾將其經典之語，在官網與眾分享。研究瓦倫丁先生並不難，他鮮明的個性，深刻的思想，從媒體鋪天蓋地的報道中也能感受到。
- 學會傾聽
瓦倫丁是個傾聽者，一生都遵循多聽少講的藝術！
風險投資人士故作很忙，眼睛彷彿長在手機和電腦上，怠慢了千里迢迢而來的創始人，這有違瓦倫丁的原則。他為此很固執，每到召開董事會，就在門口擺上一張小桌子，沒收每個人的手機與電腦，只允許攜帶筆和紙。
即便如此，瓦倫丁觀察VC們並沒學會更聰明，“董事會最大的干擾，來自其他投資人，他們比管理層說的還要多，而不是認真聽。”
是好奇心把瓦倫丁帶到了喬布斯的車庫。即便瓦倫丁到了七十多歲，仍舊保持住他的好奇心。“我仍然對二十多歲的技術人員，如何以一種高度非常規的方式看待世界，並希望以自己的方式，而不是別人的方式來構建產品，而深深著迷。”
退休的瓦倫丁
他反對先入為主，一上來就對人做判斷。喬布斯創造“個人電腦”新事物那會兒，還是個大一輟學生，在很多人那裡吃過閉門羹，唯有瓦倫丁和他進行了認真交談。
你必須聽所有人的話！從喬布斯那裡，他聽到了個人電腦這個概念，和瓦倫丁對家庭娛樂市場的偏愛，不謀而合。他忽略了喬布斯的怪異外形，欣賞喬布斯的信念，將高深的電腦產品平民化，推向家庭消費市場，對比數十萬美金的DEC電腦，蘋果只賣幾千元！
“我一生中只認識兩個卓有遠見的人，硅谷公認他們有遠見，一位是仙童的諾伊斯，一個則是喬布斯。蘋果是世界上最有價值的公司，它的產品顛覆了人類的工業，將計算技術帶入家庭、口袋、手腕及更多地方。”
- 簡單樸素
瓦倫丁言行簡單樸素，處世堅持原則。
他只是在談條款時不動聲色，讓人捉摸不透，國民半導體的老同事麥克納（Regis McKenna）描繪說：“只要他想和你做買賣，就會錙銖必較，不講情面。”莫里茨總結了一句話：不感情用事，不容易軟化。
很長時間內，他和合夥人開放大廳裡辦公，沒有自己的獨立辦公室。
瓦倫丁把投資者託付給他的錢，看得重若泰山。參加董事會時，他從活頁夾中取出文件，將夾具推回給CEO，大聲訓斥：“這種夾子要花錢，請把錢花在刀刃上！”
退休的瓦倫丁
樸素到極致是幽默。《福布斯》早年講了個小笑話：前往紅杉申請實習的男生，面試之後，將被導引到廁所，他可能會發現小便池中，有一枚25美分硬幣，撿起此幣的申請人，將能得到這份工作。
瓦倫丁說話不拐彎抹角，不懼怕開罪於人。他排斥跟風，倡導獨立的思考和判斷，他是硅谷常年的批評家，對硅谷曾經盛行的抄襲之風狠批猛撻。
瓦倫丁出身貧寒，和同行的精英做派很不同。他凡事簡單直接，不重教育和門第，講究實用主義，接地氣是他對所有人的第一要求。
瓦倫丁缺乏與人相處的熱情，卻對與之共事者竭誠盡力。他不苟言笑，說話不緊不慢，冷靜有力。言談中總是露出下排牙，彷彿在提醒他的聽眾，這是一位領袖和強人。
- 頭號敵人
惹怒瓦倫丁，日子不好過。
他有個頭號敵人，名為拉拉赫（Bill Lerach）的訴訟律師。拉拉赫聲名顯赫，告倒過安然和世通。此人找過瓦倫丁大麻煩。
這位律師很聰明，他發明了一門新生意，專替小股東打官司。他蒐集各種真真假假的所謂證據，推定上市公司違反了《證券法》，遂代表小股東發起集體訴訟，被告者不僅有公司，還包括其董事及管理層。
克林頓和拉拉赫（Bill Lerach）
此類的麻煩，瓦倫丁遇到不下十次，其中三次是拉拉赫所為，追究他身為董事的“失職行為”。拉拉赫的本質是勒索，費盡周折和試探之後，律師亮起他的底牌：“要想擺平這件事，請予賠償700萬。”一旦美金到了手，他和原告三七開。拉拉赫和他的律所席捲之大，很快成為VC行業的公敵。
但這種找茬兒的行徑，早晚都會撞南牆。拉拉赫連連得手，駕輕就熟，形成了套路，竟有恃無恐，當捕獵新目標時，荒謬得竟連原告的名單也照抄，也不通知這些老“客戶”。拉拉赫得意忘形，終於觸犯了《證券法》，犯了商業欺詐罪。
瓦倫丁抓住敵人的致命傷，如願以償地將其送去蹲監獄。。接下來的故事，更讓瓦倫丁驚跪了膝蓋。他回憶說，拉拉赫與其律所認罪，當判刑時，法官竟允許拉拉赫自行參觀和選擇去哪一所監獄服役。瓦倫丁解釋說，拉拉赫是民主黨的大金主，和白宮關係密切，“他是總統的客人”。
但從此，拉拉赫再也沒挑過紅杉的毛病。
（六）傳承
- 建設合夥人隊伍
隨著基金的成長，瓦倫丁開始擴充人手，不斷引入新的合夥人。最早加盟者，是仙童兩位老部下羅素（Gordon Russell）和拉蒙（Pierre R. Lamond）。
羅素先於1979年加入紅杉，他原在仙童半負責軍品銷售工作，把芯片賣給“阿波羅”登月項目，後來擔任藥企的高管，瓦倫丁請他開闢醫療健康投資戰線。KP憑藉醫療領域的佈局異軍突起，他們孵化的基因泰克（Genentech），克隆出胰島素，獲得空前的成功，瓦倫丁不能不眼紅。
兩年後，拉蒙德也加盟瓦倫丁。拉蒙德曾在仙童負責產品開發，然後與斯波克一起重振了國民半導體，他是國民半導體的CTO，因此在紅杉仍舊專注半導體，併成為瓦倫丁信賴的顧問。拉蒙德精力旺盛，在硅谷被譽為“最努力的VC投資家”。
瓦倫丁尋找合夥人的標準很簡單，他從不以傳統的方式看重教育背景。他的標準有兩條：一是具備專長和經驗，二是足夠自信！
瓦倫丁正在打造的組織和環境，十分扁平，沒有人可以向其他人下達命令，分配任務。但合夥人嚴格劃分了專屬領域，成為該領域的行業專家（proxy），提供意見和建議。瓦倫丁很看重創業公司出來的人員，尤其是產品設計、應用工程、產品營銷、外包製造方面的專才（functional experience）。
退休的瓦倫丁
瓦倫丁相信，投資決策過程需要高度自信，合夥人必須能夠接受公開挑戰，勇於接受這種挑戰，關鍵時刻能夠證明自己站得住腳。
瓦倫丁不懼合夥人意見與之相左，他希望團隊背景互補，討論時總有對抗和反對派。決策過程往往緩慢又麻煩，應該窮盡所有問題的關聯性。“這是一項蘇格拉底式技術的業務，首先您必須弄清楚相關的問題，然後再問這些問題。您必須圍繞自己的目標，來理解這些答案。但您不能永遠獨自做到這一點，這隻需要更多的人。”
本著這個思路，瓦倫丁的僱用決定很大膽，其中最不平凡者，也許是對莫里茨的招募。
莫里茨（Michael Moritz）生於英國威爾士猶太難民家庭，在沃頓商學院獲得MBA學位之前，他曾在牛津和賓大攻讀歷史。莫里茨沒有隨波逐流，如大多數MBA為投行或諮詢公司效力，他選擇加入《時代》雜誌，成為一名記者，迅速學會了講故事。他擁有記者的本能，從不退縮，他和別人合著的《與兄弟為伍》，揭露克萊斯勒的管理亂象。此後被派駐南加州，從而找到新經濟的源動力，成為喬布斯最信任的媒體人，通過《小王國》著述了硅谷最紅火的蘋果公司的創業史。
1984年，莫里茨對羅克（Arthur Rock）做了深度報道，將風險投資家首次推為《時代》封面人物。他對VC產生了興趣，但是要想為瓦倫丁工作，還不是一件容易事兒。莫里茨索性辭了職，創辦VC通訊雜誌，曲線救國。到了1986年，他終於說服了瓦倫丁，收下自己為小徒弟。
僱用一名記者為投資人，讓羅素感到很瘋狂。瓦倫丁卻不在乎，莫里茨讓他聯想到喬布斯：“他們都是極具侵略性的提問者，”VC的基本功就是提問題，喬布斯始終是個窮追不捨的提問者，活像一部抽水機，莫里茨則是瓦倫丁見到的第二人。他要對莫里茨賭一把！
莫里茨略顯溫和，卻極具洞察力，他會出其不意提出刁鑽古怪的問題，非常深刻，創業者稍不留神就會露餡。
瓦倫丁的接班人莫里茨（Michael Moritz）
莫里茨沒有讓瓦倫丁失望。短短几年就成為出色的投資人：1993年，他預見到PC行業外包的趨勢快要爆發，力主投資了偉創力（Flextronics）；兩年之後，他又決定投資雅虎，打造了在線媒體新帝國，這是他的重大突破，同一年他還投資了Nvidia芯片，這是今日AI計算領域的巨擘；一發而不可收，接下來他賭中了PayPal和Google，對Google的投入成為他人生的高光時刻。
鑑於其驕人業績，英國女王伊麗莎白二世於2013年冊封莫里茨為大英帝國爵士。莫里茨是個足球迷，他為曼聯爵爺弗格森教練撰寫的《領導力》（Leading），在同類中是我讀過最好的一本書。
比莫里茨晚兩年接受瓦倫丁指導的，是火辣的意大利人列昂力（Doug Leone）。1968年到達紐約州時，他只是來自熱那亞的11歲男孩。意大利移民對接下來的命運一無所知，“真”和“假”兩個英文單詞都不認識。
“我十幾歲的時候就在船上打工，炎炎夏日到來，我像豬一樣渾身臭汗，”列昂力回憶說，“在船上我可以望見俱樂部游泳池裡的小孩子，年輕人在那追女孩，我鼓勵自己說：‘讓我們今後商場上見，你們正在犯錯誤，所以給了我機會。’”
要強的列昂力很快就克服語言關，成為名副其實的學霸，先後在康內爾、哥倫比亞和MIT三所藤校讀完書。他曾在SUN和惠普從事銷售和管理工作。他給瓦倫丁盲打了電話（cold call），於1988年加入紅杉，與莫里茨一起迅速晉升成為合夥人。
列昂力列師承瓦倫丁最徹底。有人將瓦倫比喻為鱷魚，他靜靜傾聽，在等待中一躍而起，將你的想法撕得粉碎。列昂力同樣直率和犀利，他喜歡反覆詰問、挑戰創業者，測試其內心是否足夠強大，觀察其品格是否足夠堅毅。
瓦倫丁的接班人列昂力（Doug Leone）
列昂立曾在會議一開始，就劈頭蓋臉地質問他的客人辛格勒（Tony Zingale）：“你對經營創業公司瞭解多少？”他們爭吵了十分鐘，然後列昂立宣佈：“很好，現在我知道你很聰明，我們可以進入正題了！”
風險投資工作競爭激烈，危機四伏。比起養尊處優的本土人，移民更有野心，更敏感，更雄辯。貴為瓦倫丁的接班人，列昂力卻坦言：“讓我前進的原因，主要是恐懼。”
- 未來
風險投資行業，終究是“人”的生意（people business）。合夥制企業的一大弊病是接班人問題。眾多VC機構的“傳宗接代”，鮮有人順利過渡者。
有生之年，瓦倫丁已將基金打造成硅谷首屈一指的老品牌，他希望自己的遺產永遠長青。瓦倫丁培養和觀察莫里茨和列昂力，已有時日。固然自感精力尚且旺盛，他認為兩位年輕的合夥人，日漸成熟，走出了自己的路子，接連投出大手筆，證明了自己。
是時候交棒了，他決定。
1996年，六十四的瓦倫丁卸任紅杉資本的管理職務，退居二線，交棒給莫里茨和列昂力共同管理基金。這是一種“房謀杜斷”的組合，兩人個性互補，配合默契。
瓦倫丁大幅減少拋頭露面。在有限的公共場合，他總是花白的頭髮，穿著標誌性的休閒西服，藍色襯衫，淺色褲子，說話時仍舊慢條斯理，露出標註性的下排牙。
退休的瓦倫丁
接下來的日子裡，他繼續參加合夥人會議，更多是作為一個旁聽者。他絕少再表達意見，即便碰到他不喜歡的項目，瓦倫丁也極力剋制，不再插手基金的日常運作。期間，他只做過一件大事，幫助紅杉決定進入中國，成立中國分支。
從那時迄今，他的基金又經歷了兩次權力更迭，如今掌權的是第四代。基金繼續進行了許多成功的投資，Google，Zappos，LinkedIn，YouToBe，Whatsapp，AirBnB，一個接一個，在中國做得也有聲有色。可是挑戰也越來越多，Facebook錯失得很窩囊，Twitter，Uber，Snapchat都沒能抓得住。
美國時間2019年10月25日，瓦倫丁走完了他的八十七年人生，安靜地離世。
瓦倫丁傳奇的一生，參與了兩大里程碑：硅芯片的誕生，和風險投資業的發展。瓦倫丁不僅是風險投資界大師，還是科技界最直言不諱的觀察家，硅谷的最具威望的資深政治家之一。
他出身平凡之家，靠自我奮鬥而崛起，繼而提攜了自我奮鬥的新一代。其豐富的管理經驗，敏銳的洞察力，銳意進取和創業創新之氣質，給今人留下不盡的故事。
每個時代，都有自己的英雄。縱然我們所處的時代，與瓦倫丁的歲月已不盡相同，但他的精神，將永遠激勵年輕的投資人。
向偉大的投資家瓦倫丁先生，學習，致敬！
（全文完）
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