從一個開發轉型管理的路上，有哪些陷阱？本文來自阿里技術總監的一次分享，摘要了主要的4點。
陷阱一、容易成為老闆的附庸
這可能是大多優秀技術人不可避免的經歷，尤其是在創業型的公司。因為受到賞識，善良的技術人對企業總有一種強烈的責任感，歸屬感，容易當家來對待，對於家人往往愛的付出是無限的。那麼一開始走管理之路的技術人就特別容易夾在老闆與基層中間，反倒是基層幹部，本質利益還是和基層員工是一致的，沒有太大的被擠壓的痛苦。而離老闆最近的技術管理者，揹負著最痛苦的夾板氣。我說的第一個問題就是心態和情緒的轉換。這個狀態下，怎麼工作？總是在巨大的經營壓力下，在激烈的思想鬥爭下，大多數技術管理者會倒向老闆這一邊，無條件的執行老闆的命令和安排，那麼您呢，就是一個被老闆所利用的鋒利的刀，傷人無數，自己也傷痕累累。不這麼做，您就總是被指出坐錯了位置，被鬥，被雪藏，被封殺，真實上演一部宮鬥劇。
那麼怎麼避免這種痛苦呢，我對您的忠告是：企業不是家，只是一個互利的遊戲場。對您來講只有定位在您的利益和企業的利益一致的情況下，並使其最大化，這樣對企業和個人才會持久和長遠。要有所為，有所不為。老闆在企業中扮演的就是無限逐利的野獸，這是老闆的命，但一味遷就老闆的原始慾望就會毀了企業；那麼技術管理者首先是要駕馭這隻野獸（可能老闆們聽起來很不爽），就是您的目標要是清晰的和有戰略的，才能讓老闆知道自己的目標離達到還有多遠。
舉個例子：老闆說，我計劃今年完成 5 個產品，推向市場，讓大家加班，開始 996 吧，您怎麼辦？這也許是最常見的一種狀態，您估計已經開始不好意思的跟團隊經理們制定計劃和討價還價了。這種發展的趨勢最終老闆發現自己不但全年計劃沒有完成，而且已經做的項目一個比一個爛。再反觀基層呢，罵娘唄，覺得這個公司不是人開的，做的東西都跟坨翔一樣，銷售各個都是催命的蠢貨，還能把產品賣的出去？
其實問題就出在技術管理者的身上，您的職責沒有盡到。我給您的建議是，手上一定要有兩個致命武器：一個是公司產品發展的主航線是什麼？另一個是研發能力和資源的統籌能力。當老闆提出 5 個產品年計劃的時候，先看看從戰略上講，離主航向偏離有多遠，這就需要獲取更多的信息，要培養戰略眼光，若計劃離主航線太遠的據理力爭，不遠不近的放緩再議，離最近的深入討論；統籌能力就是您與老闆在具體的計劃安排上做博弈，帶了多少糧，咱就走多遠的路，要有做一個項目，就成一個項目的基調。等完成這些工作後，您和老闆之間才能達到一個共同利益的目標，就可以合理的聚焦目標和精力的去執行更具體的安排。
陷阱二、技術之路不進則退
優秀的技術人轉型管理後最茫然的結局就是跟不上技術發展的時代。當您看到這裡的時候，審視一下自己，有多久沒碰 IDE 了，有多久沒上過 github 了。有很多技術管理者走了很久的路，當跳槽的那時候，才發現自己最被企業關注的還是技術能力。也許您當下的企業真的對您的技術能力沒有那麼高的需求，更多的是需要您的協調、管理或者業務方面的能力，但當您理解企業就是一個遊戲的舞臺時，您就會明白舞臺總有落幕的那刻，您總有更換舞臺的時候，下一場戲您還能順利的登臺嗎。另外當沒有技術驅動力的時候，您會覺得工作上會很無趣，覺得每天就像是虛度光陰。
導致這個問題的主要因素就是管理的工作是碎片化的，這就帶出了我對管理內涵的理解，例如：您對技術人員的關注、使用和提拔，您對項目的業務理解、需求理解，您不斷的制定計劃安排，您與客戶的溝通與服務，您與商務、人事等其他部門的支撐與協調，您面對重大突發事件的應急處置等等，我都視之為技術管理的工作範圍。這些事情呈現給您是碎片化的，您很難有連續的成塊的時間，您總是在焦慮和壓力中應對各種變數。如果兼顧技術的發展，就需要有成塊的時間和相對平和的心情，這對您來講，真的好難。
所以我給您的一個建議：首先心態上絕不能放棄，閒暇時多看書是最好的調節方式。把碎片化的管理工作連接起來處理，給自己創造成塊的時間（這個需要個人不斷在經驗中摸索），在您所管理的研發中，一定有一些非常具有挑戰的技術需求，不要貪多，找準一個點，適當的身份參與進來，幫助團隊去解決這一個點的難題。這個難點往往不會重複佔用您太多時間，往往還會帶出來很多必要的對新知識的快速學習和了解，這恰恰是您最擅長的地方，攻破難點即可，留給團隊去最終完成產品的開發封裝。這不僅讓您的技術能力在完善，而且還能給團隊帶來很強的支撐並瞭解團隊內在的很多微妙的因素，同時也能讓您對新事物始終保持一個敏感的狀態，可以更好的影響企業尋找更有效率的研發路線。
陷阱三、拿錢還是拿股份
其實這是個很有趣的陷阱，我相信很多優秀的技術人都曾經被許諾過或已經得到那些原始股了吧。我也相信大多數優秀的技術人都不是炒股的高手，還不懂得股份的真正含義。香港證券最近更新了規定，可以同股不同權，您公司的董事會或者老闆能給您這麼大優惠嗎？我認為不可能的。若您拿到了股份的零頭，那麼對您來講股份就是投資，不具備股權的意義，也就是不要把在公司有股份和您有多大的執行力掛鉤。若是投資，就證明您看好這家公司，您也有閒錢，拿出一點投到公司就當買股票了，沒有問題。若給您的是技術股，但不能實現分紅或者升值變現的可能，那麼等同於被套，別太當回事。持股最合理的時機，就是公司打算進入股票交易市場；或您的股票在一定時期可以兌現；或您的公司每年有著持續的利潤增長，同時董事會每年對股東不薄。
其實大多數情況不是這樣的，都是老闆用股份做成的大餅而已。拿不到個零頭，還是老闆一言堂。需要您賣力的時候您是股東，創始人團隊成員得承擔您職責範圍之外的很多事情；提待遇的時候，因為您還是股東，老闆會說董事會不會同意創始人團隊有太高的薪水。因此股份往往對您帶來的負面影響不得不去深思，我的建議：跟老闆談您在企業管理的執行力和行業同等待遇即可，至於股份，相信我，別太惦記，尤其是原始股，人各有命，而且真等把公司做起來了，您的價值也完全展露的時候，配股的可能性會更大，也對您更具有實用價值。
陷阱四、獅子帶著一群羊
優秀的技術人轉型管理最大的問題就是自己的專業能力太強了，這就會帶來三種非常糟糕的陷阱：
第一、自己光彩奪目，您的光環之下其他人等黯然失色。這對您的屬下們帶來的心理暗示是極強的，他們越是崇拜您，就越是依賴您。最終結果會導致您不再是領導者，而是救火隊員，累死累活，生活暗淡無光。因此要懂得藏住光芒，多把責任和榮譽賦予團隊中有貢獻的人身上，根據團隊處理問題的能力，由粗到細逐步探查每個人的能力上限，並要有耐心對待需要提升的成員。
第二、也有很多人的做法是抓大放小，不去管具體的事情了，這樣總不能說我影響團隊發揮了吧，況且我的經驗是可以估算出項目進展的，這種結局就是您最欣賞的人，會害您最深。因為您一定會把工作交給您最欣賞的一些人，您總是把他們當作您的化身，認為您能解決的事情，他們一定也能。而您欣賞的人，為了不影響您的信任，會隱藏很多您不知道的情況。因此事情的結局會讓您不能相信怎麼成了這樣。所以我的建議還是：要理性的看貢獻，既要把責任與榮譽交給有貢獻的人，還有保持在具體的細節上的跟蹤，由粗到細，看看您能在哪些具體的事情上，恰當的幫上忙。
第三、很多情況是當您開始管理一支團隊，就會抱怨這隻團隊能力怎麼這麼差，總有想踢掉某些人的衝動，可是團隊成員不是說放棄就能放棄的，因為這裡面涉及太多的公司政治問題，大多數結果都是您自己充滿了負面情緒，或者與公司高層們鬧得水火不容。因此要學會包容，您得時時刻刻要有顆包容的心，世界上沒有完全符合心意的事，否則也不用找您了，要用時間和機會去充分理解他們的能力，要考慮怎麼去讓他們提高，什麼是適合他們的工作內容，這才是您的關鍵工作。若有些人真的是態度也不好，也提不起來，就果斷替換，安排他們到只能承擔的崗位，當薪資和所幹的事情不匹配的時候，自然老闆就會出馬的。
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