對年輕幹部額外設置“專編專崗”；落實剛性配備制度；完善管理、技術、技能人才成長三通道體系建設；優化人才庫建設，放寬職級晉升年限，實施多渠道掛職鍛鍊，對優秀人才大膽破格提拔……，這一條條硬措施，全面拉開了兗礦集團優秀年輕幹部人才培養選拔的序幕。
近日，為適應企業國際化建設和高質量發展的迫切要求，促進企業為主體引才、育才、聚才、用才，兗礦集團《優秀年輕幹部培養選拔十項措施》正式出臺。
培養與引進並重，優秀年輕人才成為“香餑餑”
近年來，兗礦集團改革發展蹄疾步穩、縱深推進，企業混改、數字轉型、動能轉換等工作走在全省前列，綜合實力實現新躍升。隨著企業邁入高質量發展的新階段，年輕管理人員斷檔、優秀技術技能人才短缺問題也逐漸顯現出來，實現企業的新一輪高質量發展，迫切需要一大批懂經營、會管理、高素質、專業化的優秀年輕幹部和人才隊伍。新形勢下，兗礦集團制定出臺《優秀年輕幹部培養選拔十項措施》，根本目的就是堅持服務發展、人才優先，把更多的優秀年輕同志選上來、用起來，實現人才培養、引進和選拔等工作的常態化、系統化和制度化，來助推兗礦的長遠可持續發展。
《十項措施》的出臺，把集團優秀年輕人才的培養使用放到重要位置，明確要求突出創新創業導向，“更加註重培養用好年輕幹部”。實行寬帶薪酬，建立員工培訓培養聘用考核制度，建立三通道晉升互轉機制。幫助員工制訂科學的職業發展規劃，繼續執行分層次內部退養制度，有效拓寬中層崗位空間。同時，繼續抓好中層幹部源頭培養工作，每年補充300—400名大學畢業生、200—300名高技能工人，讓優秀大學畢業生走上管理技術崗位，保持基層幹部隊伍的源頭活水。
《十項措施》落實剛性配備制度，拓展中層崗位選拔空間。制定各級領導班子接續人才培養計劃，二級公司領導班子配備1-2名45歲以下成員，總部及二級公司機關各部門配備1-2名40歲以下成員，礦處領導班子配備1-2名35歲以下成員，車間區隊班子配備1-2名30歲以下成員。班子內沒有年輕幹部，一時又沒有空缺崗位的，採取進出平衡的辦法，輪崗交流選配相應職數的年輕幹部。
打破隱性臺階，縮短下一層級任職年限要求，加快優秀年輕人才成長步伐。幹部職級晉升任職年限，由現在的“3323”調整為“2322”，即：中層副職提任中層正職，任職年限由3年調整為2年；一般人員提任副科，3年調整為2年。對有發展潛力、各方面條件成熟的，打破隱性臺階，及時提拔使用，確保優秀年輕的同志能夠儘快成長成熟起來。
破除體制機制障礙，放寬人才選拔的“硬槓槓”
《十項措施》在深化人才改革、破除人才發展體制機制障礙方面作了有益探索，很多措施是突破了多年想都不敢想的“條條框框”。保障和落實用人單位自主權方面，重點保障用人單位的人事管理權、人才評價權和經費使用自主權，同時通過額外設置“專編專崗”激發基層礦處單位引才活力。
在涉及集團公司高質量發展的專業，有計劃統一增加編制定員，作為培養年輕幹部的“專編專崗”。在重點單位、重點項目和關鍵崗位，增加1-2職中層崗位職數，由集團公司統一管理配備，根據幹部隊伍結構優化調整情況予以適時增減。在煤礦、化工產業生產一線增設主管工程師崗位，與區隊長、車間主任、支部書記同職級管理，作為單位技術總負責人，帶領主管技術員、技術員做好本單位技術管理工作。
此外，還將加大市場化選聘力度，清除人才流動、創新創業、國際交流等方面的障礙，為人才“鬆綁”。積極建立以市場為導向的競爭擇優選任機制，通過市場化公開招聘、獵頭選聘等方式，引進緊缺急需的資本運營、物流貿易、金融投資、信息技術、高端雙語、法務財務等優秀年輕人才。加大對“雙一流”院校畢業高素質優秀人才的引進力度。
加大優秀人才儲備，確保選出的同志“響噹噹”
完善集團公司人才庫建設，發揮人才庫在人才儲備、培養、選拔、使用等方面的“儲備池”作用。放寬調整入庫條件，第一學歷為大學本科的，正科崗位滿1年即可報名。不再限制入庫名額，按專業入庫，可跨專業出庫使用。在做好單位推薦的基礎上，調整優化專業考試、專家評審、面試測評、組織考察等環節的分值權重，確保制度設計的公平公正。
轉變“年輕幹部難挑大樑”的觀念，消除對年輕幹部不放心的顧慮，大膽把優秀年輕幹部放到重要崗位上磨練，優先推薦優秀年輕幹部參加素質提升培訓。對領導班子中有培養潛力的年輕副職，及時放到常務副職或綜合管理崗位進行培養鍛鍊，有計劃的增加分工，有針對性地安排其在難事急事甚至是“熱鍋上螞蟻”一樣的工作氛圍中經受摔打，提高其解決複雜問題、應對複雜局面、經受困難考驗的能力。
實施多渠道掛職鍛鍊，推薦優秀人才到省國資委等政府部門掛職，選派優秀幹部掛職省派第一書記，高質量發展服務隊、鄉村振興服務隊隊員。持續開展集團公司機關和基層單位雙向掛職、本部外部交流掛職，分批次選派人員到兗煤澳洲公司掛職鍛鍊，吸納基層單位優秀業務骨幹進入集團專項工作組。同時，對年齡資歷尚淺，但發展潛力較大的優秀年輕幹部，採取“先掛後任”的方式，明確具體分工進行實踐鍛鍊。
注重通過輪崗交流方式，多崗位、跨專業交流使用幹部，克服年輕幹部工作的路徑依賴和思維慣性，拓展年輕幹部工作視野，幫助年輕幹部全面提升綜合業務素質，培養綜合型、複合型人才。
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