華為成立了33年，遇到了7次大危機，卻總能運用管理的辦法、制度的設立，股權的激勵，構建員工與公司的命運共同體， 幫助華為在5年內實現高速增長，成為行業的領頭羊之一。
洪千武2005年入職華為人力資源部，是前華為海外代表處AT成員、人力資源總監，在華為的工作經歷告訴他，人力資源在應對危機中起到了至關重要的作用。
危機之下，人力資源部門如何帶動整個團隊，讓大家擰成一股繩，藉助危機實現管理的變革，在危機過後實現全力反彈？
01 1987年 初創期 ——被迫創業，股東內耗
1987年，任正非向6個人集資了21000元創立了華為公司，但是在集資時犯了一個很多人都會犯的錯誤——平均分配股權。
問題逐漸顯現，後來任正非想加大研發投入，卻遭到其他股東的阻撓。最終，任正非只能通過訴訟方式讓五位股東退出公司。
那麼，註冊股權應該如何分配才合理？
- 公司頂層架構設計必須合理規劃由於疫情無法開工的中小企業，可以藉此機會好好梳理一下股權架構，為疫情結束後的強勢反彈做好準備。
- 請記住，註冊股份是稀缺和不可再生資源
02 1990年 早期——發不出員工工資
此次疫情期間，工資也成了不少公司的大難題。當任正非遇到這個問題，他做了兩件事：
- 將拖欠員工的工資、獎金轉化為公司的股份
- 對於執意離開的員工也不拖欠，想辦法週轉資金，甚至給員工更多
洪老師建議，當下中小企業可以考慮以股權置換高管的工資收入，確保公司的現金流。
發展過程中，華為始終秉承“自我批判”的理念，不斷學習和改進管理方式。1998年，華為高層赴美考察後，聘請諮詢公司設計了虛擬受限股體系：
- 將分紅權、增值權交給股東，保留表決權、所有權和出售權。
03 2001年 發展期——互聯網泡沫與李一男出走
李一男的出走讓華為推出了“內部創業”制度。洪老師提出，在當前危機下，公司可以鼓勵員工承包連鎖門店或部分業務。
萬萬沒想到，李一男隨後成了華為的競爭對手。
華為馬上推出對日後發展產生重大影響的“輪值董事長”制度，保證權利相互制衡，不會產生個人英雄主義，這一制度幫助華為規避了很多風險。
04 2003年 成熟期——非典和思科訴訟
2003年“非典”爆發，此時華為剛剛邁向全球化，國際業務受到嚴重阻礙。禍不單行，一邊是出口受阻，另一邊，思科對華為提起訴訟。
但恰恰是這場危機，倒逼了華為將技術轉化為現金流的能力。
華為全面推出“全員配股”，“一榮俱榮一損俱損”，這一制度中的許多重要細節，如鎖定3年股份，每年持股兌換不能超過一定額度等等，成功捆綁住了公司核心研發隊伍。
同時，堪稱一絕的華為投資控股的頂層架構設計應運而生：
- 華為成立了華為投資控股有限公司，並100%控股了華為技術有限公司（也就是我們常說的“華為”）。
- 華為投資控股有限公司中，任正非是唯一的自然人股東，確保了創始人在法律層面的決策權。
這個架構設計幾乎完美，在確保創始人決策權的同時，也把分紅權給到了團隊和個人，保證整個華為“力往一處使，力往一處出”。
洪老師提醒：
- 疫情中，更要以“專業取勝”，只要有核心競爭力，任何危機都不能打倒我們。
- 同時要“為客戶創造價值”，疫情期間更要加重客戶關係的維護。
05 2008年 成熟期——金融危機，變革飽和配股
金融危機時期經濟下行，華為推出了“飽和配股” ，即按級別進行配股，限制了老員工的配股，但有利於激勵華為新員工。
2008年，華為開始執行退休制度，45歲以上基層員工可以讓賢給新人，這一制度實現了管理的迭代與升級。
06 2012年 行業領先——銀行斷供，推出TUP
這一次，華為遭到了前所未有的大沖擊。銀行斷供，華為現金流遇受阻。另一邊是國際業務的拓展，對外籍員工進行激勵迫在眉急。
華為推出了著名的TUP制度並運用自如，實現了市值從2390億到7212多億的跨越。TUP成功將外籍員工納入為華為的命運共同體，推動了華為海外業務的一路高歌猛進。
時間單位計劃（TUP）：
TUP通過合理的計算方法，確定員工的未來收益，激勵員工為了將來而努力奮鬥。
制度約束員工的同時更在約束公司。合理的制度能讓員工更信任公司。
為更好地激勵外籍員工，華為在全球推出了董事會制度，將全球股份分給外籍員工。
07 2018年 行業領先——美國打壓
當華為從行業跟隨者成了領先者，對手也變成了一個龐然大物——美國。
美國對華為進行了全方位的打壓，但是，美國的壓力成功轉變成了華為的動力，整個華為進入了“戰時狀態”，2019年的銷售收入反而增長了18%。
事實證明，華為是打不垮的。
因為華為的頂層設計非常完美，管理制度、輪值董事長制度保證了華為始終是團隊作戰，華為的股權激勵制度讓所有員工成為利益共同體，持股計劃讓大家成為命運共同體等等。而這一切，都得歸功於華為的管理。
華為這5年的高速發展，是華為過去20多年的管理積累、經驗積累、技術積累，但最關鍵的，還是對人才的管理。
“人才不是競爭力，對人才的管理才是”。
——任正非
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