2020年春節期間，源自武漢的新型冠狀病毒肺炎疫情席捲全國，在這場災難面前，沒有世外桃源，任何單位和個人都不可能置之度外！餐飲行業的困難也接踵而至。
受疫情影響，餐飲門店開始全面禁止營業，春節前後原本餐飲旺季，現在營收歸零的同時，房租、人工、食材等固定支出高居不下，眾多餐飲企業在這次疫情中茫然失措。
慶幸的是，面對疫情的無情衝擊，已經有餐企找到出路，快速自救，為餐飲行業做出了表率。
01
海底撈
希望大家無論在哪，都要好好吃飯
作為國內餐飲業的帶頭大哥，海底撈在休市僅僅9天后，門店營收損失+支付員工成本就超過了7億元，面對危機，創始人張勇還是保持了一貫的低調，並沒有向外界過多的發聲。
只是通過視頻給大家做碗麵，希望大家無論在哪，都要好好吃飯。“希望這碗麵能夠把你的孤獨和擔心帶走，能夠讓你變得更加開心、樂觀、自信。”張大哥說。
海底撈為應對疫情，從大年初二開始暫停堂食和外賣服務，僅提供火鍋底料、自煮火鍋等食品，其中還有大部分用於捐贈，同時也在積極響應社會層面的疫情防控，積極捐資、捐物。
那麼，在這場疫情當中，海底撈又過的怎樣呢？它在應對危機上又有哪些值得行業學習和參照的舉措呢？
1、建立風險預警機制。早在1月初，海底撈便向全國門店幾次下發文件，特別提醒由於武漢出現不明原因肺炎，應避免外出至人群聚集地，要求門店所有員工學習並開始持續關注不明肺炎的消息和門店員工的身體狀態，進行必要的風險預警防控。1月23日，武漢宣佈封城。面對日益嚴峻的疫情形勢，海底撈立馬響應，成立防控疫情總指揮部，五位核心高管分工合作，統籌全局，同時成立了武漢門店防疫現場指揮部，積極應對疫情。
2、海底撈有食品安全管理中心。這套食安管控體系是作為的，而非擺設，它能夠對影響食品安全的因素提前預警並迅速做出響應，這一套組織化、流程化的食品安全管控體系有效助力海底撈應對疫情，做到早發現、早掌握、早應對。
3、完善人員安置與管理方案。春節期間，海底撈全國仍有3萬多員工留守在各個城市的門店，但僅3天之後，海底撈便決定休市。全部暫停營業之後，海底撈總部關注的重點轉向對海底撈在全國100多個城市的近10萬名員工的安置、安撫與管理之上。其核心指導原則為：把員工健康和安全放在第一位，一個員工都不能落下。
02
老鄉雞
就算賣房、賣車也會千方百計確保員工有飯吃、有班上
在武漢擁有100多家門店的老鄉雞，如今也全部停業，另外安徽、南京兩地停業門店數也超過100家，且每天都有新的店鋪被關停。董事長束從軒直言，保守估計老鄉雞至少有5個億的損失。
除了在武漢封城前停業外，疫情發生後，老鄉雞也全面啟動了新型冠狀病毒肺炎一級響應預案。
1、做足疫情防控工作。在1月20日，武漢確診病例不斷增多，老鄉雞武漢門店當即成立疫情防控小組，為員工調集防疫口罩和防護服，並草擬了疫情防控預案。1月23日武漢封城後，該預案正式啟動。老鄉雞湖北分公司總經理李超龍，帶領團隊主動關閉了武漢100多家門店。目前，儘管老鄉雞在武漢還有數千名留守員工，但令束從軒備感欣慰的是：“截至目前，員工、顧客無一例感染。”
2、就算賣房、賣車也會千方百計確保員工有飯吃、有班上。從2月8日，老鄉雞發了一段標題為《剛剛！老鄉雞董事長手撕員工聯名信》的視頻，不到三十分鐘閱讀量10萬+。老鄉雞董事長仍手撕員工主動停薪聯名信，顯示作為企業創始人的擔當。
3、不減員、積極增效。雖在疫情下增效絕非易事，但老鄉雞一方面會緊縮一切不必要的開支，另一方面則積極開源。現在需要團隊一起發力，積極有序地開展經營自救。
4、最早一批參與到抗疫一線的餐飲企業。老鄉雞各地分店堅持服務民生的需求，疫情期間還不忘給醫護人員免費送餐，每天將1000多份餐輸送至一線，送達武漢當地的十幾家醫院。
5、隨著復工復產的逐步推進，老鄉雞有了好消息傳來：老鄉雞推出了企業團隊工作餐業務，專打企業復工後員工“吃飯難”的痛點，復工首日便有了破萬元的收入。
03
西貝
雖然“已是懸崖百丈冰”，但我們仍堅信“猶有花枝俏”
全國60多個城市擁有400多家門店的西貝，基本暫停了所有的堂食業務，只保留100多家外賣業務（目前為止已經200家門店外賣在穩步運營）。1月31日，西貝餐飲董事長賈國龍預計春節前後的一個月時間將損失營收7-8億元。
西貝到今年5月29日就32歲了，關鍵時刻，西貝也確實扛起了行業大哥的責任，直面問題，將困難暴露在陽光下，為整個行業公開呼籲，積極發聲。
1、西貝毫不遮掩，主動暴露危機。2月1日，一篇《西貝賈國龍：疫情致2萬多員工待業，貸款發工資也只能撐到3月》的文章一夜之間刷了屏。一石激起千層浪。此舉讓很多餐飲人再次意識到了問題的嚴重性。
2、攜手同行，聯合了老鄉雞董事長束從軒，九毛九集團董事長管毅宏、樂凱撒披薩CEO陳寧等餐飲界代表，急切呼籲政府能及時出臺政策，緩解餐飲等受疫情影響嚴重的行業和公司面臨的現金流緊缺局面。大佬們聯合替全行業發出聲音，無疑讓這樣的呼籲更有力量。
3、面對疫情，這次特殊時期的外賣，西貝似乎早有防範。對於怎樣防止交叉感染？西貝的對策是前端控制：首先，要求全員戴口罩、測體溫。如果騎手沒口罩會主動贈送。其次，外賣菜品在專區加蓋和打包，菜品包裝使用封籤。第三，重視消毒。打包員和騎手的手部反覆消毒，騎手等候區專門消毒。此外，西貝還會在外賣上附上打包卡，將廚師、打包員和騎手的姓名、體溫標明。做到安全可追溯。
04
巴奴
疫情結束後，我最想請一線戰士們吃火鍋
對於巴奴來說，疫情影響之大超出了預期。1月27日，巴奴只暫停了7家店的營業；1月30日起，響應國家號召，將暫停營業時間延長到2月9日。2月6日，巴奴火鍋宣稱，門店暫停營業時間延長至2月16日。
春節是餐飲企業旺季。巴奴曾預計，春節至正月十六，營業額將超過一個億。而這次疫情比事先預判的要嚴重，加上疫情過後人們對人流密集場所的恐懼，巴奴的營業損失很有可能要往2個億的區間算了。
為保證顧客與夥伴的健康與安全，武漢疫情爆發之初，全國門店立即採取5項疫情消毒防控措施。為了共同打贏抗疫之戰，支援武漢，巴奴向湖北省慈善總會捐款500萬；另外向武漢、無錫以及河南省各地市，捐贈價值200餘萬元品質食材和消毒防護物資；向政府提供倉儲冷庫；以及全國5000餘名員工隨時待命，全力協助政府支援工作。
巴奴內部展開了各部門的研討會，同時成立了抗疫委員會，來應對意外，並提出了新形勢下自救的方案：
1、雖暫停營業，但巴奴還要求確保40%員工在崗。其餘員工在宿舍待崗，設置了宿舍單獨隔離間，隔離觀察發生感冒的員工。
2、開源與節流雙管齊下。新門店的開發在疫情期間及過後，巴奴會優先啟用高勢能門店，調整在建工程施工週期，縮短減少週期；對於勢能相對較低門店，則暫緩啟動裝修或者直接終止動工；開發還會重點關注熱門商圈門店退租情況，希望藉此機會低價簽約搶佔優勢地段。
3、節能減排，壓縮不必要的開支。一個企業的現金流管理能力就像一把尺子，量度著企業的生命長度。為此，巴奴硬件部門給出的方案是：節能減排，壓縮不必要的開支。比如在門店優化上，從設計角度降低施工成本；優化迭代新風系統，如選用優秀的無煙寶設備。
4、精細運營，優化用人成本。對員工重新定崗定編，科學用人；優化支出費用，節省成本。同時對火鍋外賣業務，底料的銷售等進行研究，尋找新的利潤增長點。
5、將部分業務外包。充分運用互聯網大數據，精準識別顧客，實時與顧客互動，加強粘性。並且，巴奴還將部分業務外包出去，讓專業的人做專業的事，與合作商遠程協作。
05
眉州東坡
寧願戰死商場，也不坐等結果
從1月21日-30日（初六），眉州東坡一共退餐11144 桌，估算金額在1700 萬左右，這屬於直接損失；春節員工三倍加班費，共計848萬，所有員工正常每月的工資，大約需要5000萬；其每月的店面房租總計約1116 萬，員工宿舍的房租合計295 萬；其它不可預計的損失還在統計中……
近半個月來，眉州東坡一直在緊急援馳武漢抗擊疫情的道路上行走著，甚至可以稱作是餐飲行業裡的最美“逆行者”。目前眉州東坡在全國的100多家店，都在為所在城市的一線工作人員免費送上熱菜、熱飯。
在疫情的肆虐之下，不但努力馳援一線工作人員，而且一手抓自救。眉州東坡還做到了快速響應、及時調整經營戰略，依靠自身能力進行著“自救”。
1、 關於退餐，以顧客滿意為宗旨。押金轉成儲值卡，或年後擇日再來用餐；建議客人外賣年夜飯；客人執意要退，眉州東坡一定將押金退給客人；做好退餐後客人的信息登記。
2、 面對疫情，啟動體系。眉州東坡總部成立了防控小組，眉州東坡董事長王剛任組長；梁棣總裁、胡木蘭品控總監任副組長（作為疫情防控的總協調、總調度）；建立了“總部、職能部門、區域、門店”4 級應急防控責任體系；明確門店是防控第一關口，一線店長是第一責任人；以嚴密體系保證信息暢通，執行落地、責任落實。
3、 關愛員工。1 月 20 號，眉州東坡召開了全國區域總以上的視頻會議，22 日正式發佈通知《員工要做好 7 項防控措施》：每天兩次為員工測量體溫；每天上傳至 BI 系統，時時監控；每家門店預留一間隔離室，發燒、感冒，身體不適的留用；宿舍派專人每天兩次紫外線消毒，並開窗通風，深度衛生清潔；上班必須戴口罩、手套；登記湖北籍的員工以及有湖北家屬的員工登記，並觀察；通知休假的員工暫時不要回來等通知，如果必須回來的員工，先隔離兩週，再工作。
4、 成立平價菜站。利用眉州東坡的供應鏈，和在四川的資源，眉州東坡把四川的瓜果、蔬菜、調味料、生鮮、成品、半成品以平價的方式服務社區，提供便利，受到百姓好評和讚譽。
5、 主攻外賣。為控制疫情的擴散，眉州東坡圍繞外賣服務中客人更加註重的“安全”需求，持續迭代優化外賣流程：增加了前置外賣取餐處，外賣小哥不得進入店堂內；外賣小哥取餐消毒，測體溫；打包人員測溫度、戴手套、口罩、並做好餐用具的消毒工作；每餐對送餐包、熱食櫃消毒；除了送餐，還可以送蔬菜、瓜果，等菜站產品、半成品；外送不漲價，到店自取享受會員價服務，保障顧客用餐。
06
喜家德
我們一切都是為了活下來
“今年我們原本打算複合增長20%，這兩天內部開會已經下調了5個百分點，如果說疫情在五一可以迎來拐點，增長預期會下調8個點以內，否則，我們全年的增長可能就沒了。”580家門店的喜家德創始人高德福直言。
雖然日子過的艱難，但餐企仍不忘應該承擔的社會責任，喜家德也捐款200萬元。而且，在疫情發生後也同樣第一時間響應，喜家德水餃全線停業到2月10日(農曆正月十七)才恢復正常營業，並且會根據疫情變化，隨時調整營業時間。
除此之外，面對疫情，喜家德做出了一個長達19份，38頁的作戰計劃，並以各板塊負責人簽署姓名的承諾書形式發出。這份操作規範從門店桌椅擺放，到用堂食小瓶水替代餃子湯等都事無鉅細，涵蓋運營、營銷、採購、品牌等方方面面。
水餃本身並不太適合做外賣，原本也沒有在外賣業務上發力的喜家德這次也沒有用外賣來解決問題。但是，喜家德卻從如何開業、開業步驟上做了仔細的考量。
1、減少門店過早營業，就是降低損失。對於高德福來說，在嚴控疫情的關鍵時候，到店就餐的顧客人數非常有限，門店不開是損失最小的，換種方式來算就是一種利益最大化。同時，響應國家號召，也是一種履行社會責任的體現。
2、門店何時開業、如何營運是關鍵。面對群眾的餐飲剛需，如何支撐社會正常運轉，讓有需要的人能夠吃上可口的飯菜。所以喜家德採取“分批開業”的模式來對門店進行分類篩選，核心的判定方式是“責任與客流的匹配”。
3、 門店分批開業，穩住核心員工。分批開業的抗疫戰役中，喜家德全國連鎖門店有580家，第一批開業預計83家，目的是建立堂食安全示範店，內部“打樣”；第二批開業預計201家，採用堂食加打包，不斷更新方式方法來提高營收，力爭達到盈虧平衡；第三批餘下門店多為社區型店，先不開業，核心人員支援第一第二批門店，進行練兵，待疫情好轉人流回升時再開，此時已經做好了練兵，可迎頭趕上。
以上只是眾多餐企中的部分舉例，其實對於一個優秀企業來說，是按兵不動，還是採取積極行動的決策，都要有勇氣、智慧和責任來全盤考慮，決策的結果也並非一朝一夕可見，而是將會在未來長久時間裡顯現出來。
在餐飲這個大圈子裡，我們常聽人說，能幹好餐飲的人幾乎沒有什麼事做不好，因為餐飲人都具備一種品格——韌勁和執著，面對疫情也是如此，即使再苦再難，也要咬牙堅持！我們期待所有餐飲人調適自我，齊心協力，共克時艱，都能守得雲開見月明。
文 | 李潔
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