最近，一篇名為《美捷步已經悄然遠離了合弄制》的報道，引起很多關注。儘管美捷步（Zappos）創始人謝家華早在2018年便已宣佈不再完全依靠合弄制管理企業，但美捷步作為第一家應用合弄制的千人以上企業，如今主動對合弄制加以變革，還是給很多對合弄制抱有熱情的企業澆了一盆冷水，轉向思考其在實踐中的創新性變化。
誕生於2007年的合弄制，因帶來解決大企業病的新主張，受到很多人的歡迎，也因符合由科層制剛性管理向彈性管理過渡的趨勢，產生過諸多亮眼案例。只可惜在動態的商業發展過程中，合弄制始終面臨因缺乏管理操作系統而無法突破規模瓶頸的難題，如今技術進步為突破這層瓶頸帶來了新契機。
用“俄羅斯套娃”幹掉CEO的合弄制
美捷步創始人謝家華是一位美籍華人，天生有著創業基因，經歷也相當傳奇，25歲被微軟以2.65億美元收購第一家公司後，再度創辦的美捷步又於2012年被亞馬遜以12億美元收購。
得益於這份傳奇創業經歷，當2013年謝家華宣佈在美捷步不遺餘力推廣合弄制時，讓其成為一個超越公司內部的熱門話題。
合弄制（Holacracy）由硅谷軟件工程師Brian Robertson首創，由於其對眾多企業在VUCA（易變性、不確定性、複雜性、模糊性）時代面臨傳統科層制失去管理靈活性困惑有很強的針對性，完整闡述觀點的書籍《重新定義管理》一時洛陽紙貴。
合弄制最大的亮點在於通過“角色”而非等級職位來激活員工的創造力，令其在組織結構上與傳統科層制的金字塔結構有很大不同，更像一個俄羅斯套娃。
合弄制中最小的一級是“角色”，即員工個人能力所發揮的功用，一個創造力強的員工，可能有很多角色；角色之上是相當於團隊的“子圈”，不同角色在子圈中進行協作，有著不同角色的員工，可在不同的子圈間同時協作；子圈之上是“圈子”，代表自組織單元，不同圈子間通過戰術會議與治理會議實現協同；最上面的一層則是“根圈”，相當於高管團隊或董事會，把握企業的整體大方向。
可以看出，具有自組織、自管理特點的合弄制，具備以下三項優勢：
1.釋放人才創造力。合弄制將管理職責分散到正式的契約與流程之中，將客戶需求更加細化，用於滿足客戶需求的團隊也更加多樣，創新能力更強；
2.團隊的自主能力更強。由於取消了很多層級，如何分配角色、設定角色的邊界，全憑圈子自主決定，靈活性更高；
3.領導權動態變化。圈子自主權限更強，那麼每個圈子中的話語權便可以依據角色的重要性動態變化，常常一名員工，在A圈子中佔據主導地位，在B圈子中又轉換為配角地位，避免了“官大一級壓死人”。
得益於以上三項優勢，合弄制打破了傳統科層制組織的部門藩籬，讓組織更新具有很強的靈活性，顯現出自進化的效果。在傳統的組織形式中，由於員工只有被動聽命的崗位職責而無自主權，導致在行事過程中往往傾向於掩飾問題而非解決問題，只有問題積壓到一定程度，才會催生來自上級的改革動力，產生非常多的不必要損耗。“無領導管理”的合弄制，則讓每一個角色掌握了自主權，尊重每一個角色的判斷力，沒有來自上級的施壓，實現“積小勝為大勝”。
合弄制的出現固然有著非常積極的意義，可由於很多企業在應用過程中，誤解了合弄制所倡導“無領導管理”的內涵，導致常有“合弄制不需要管理”的錯誤認知出現，一定程度上削弱了合弄制的實踐效果。
“無領導管理”側重於將傳統管理者的權限與職責分配到每個具體的角色身上，賦予其免於揣摩上級心思的自由，但並非沒有管理，管理依舊在界定角色、調配組織資源層面發揮著重要作用。如在合弄制中，每個圈子均有專門的“鏈長”負責分配合適的角色、剔除不合適的角色，並掌握所在圈與外層圈的聯繫。也正是由於很多企業忽視或誤解了“鏈長”的作用，才導致合弄制在實踐過程中產生了諸多偏離設計初衷的問題。
企業合弄制變革與“帕金森定律”
當前看來，合弄制之所以未在企業實踐中取得超乎預想的效果，原因主要集中於以下兩個方面：
第一，缺乏有效的落地工具。合弄制發明人Brian Robertson強調合弄制本身便是方法而非概念、戰略是打出來的行為讓很多人云裡霧裡，美捷步推廣合弄制7年仍加以新的變革，實質上是基於外部市場做出的快速反應，合弄制只能夠解決美捷步的內部管理。獨立學者弗雷德裡克萊盧(Frederic Laloux)在《重塑組織》一書中也表明：合弄制因為科層制的缺陷無法滿足當今平臺社會時代的需要。
第二，現實阻力繁多。讓傳統管理者主動放下手中權力並非一件容易的事情，“帕金森定律”在企業合弄制變革過程中，時隱時現。
“帕金森定律”由英國曆史學家西里爾·諾斯古德·帕金森在1958年提出，後廣泛應用於管理學領域，旨在研究組織機構發展壯大過程中的資源浪費與員工積極性下降問題。
破除帕金森定律同樣是合弄制所關心的問題，如美捷步創始人謝家華一直都很喜歡用城市作比，說明應用合弄制的必要性：為何企業越來越大，人均創新會減少，而城市越來越大，人均創新會增加？因為城市中每個人均以不同的角色在不同的圈子中發揮作用，沒有上級權力的干預，就像合弄制那樣。
這一比喻具象解釋了重視個體力量、為個體提供自由對企業及城市發展的重要性，但同樣隱含了重要前提：個體生存法則在企業與城市中一致時，才會產生奇效，而如何達成一致，考驗著經營者的功力，否則往往會再次陷入帕金森定律的怪圈。
很多時候，個體在企業與城市中順應的生存法則並不一致。城市中，個體面對的是“市場”，並沒有兜底，生存壓力催生出極高的主動性與自覺性；在企業中則不同，個體展現自身能力的同時，在組織內保持優勢地位，同樣是工作動力的重要來源，哪怕職位被轉變為角色、部門被轉變為圈子，這一點仍不會改變，從而在企業推行合弄制的過程中形成掣肘。
譬如在帕金森定律的作用下，一個管理30人的企業部門主管，想要在企業內部獲得更多資源（包括個人的薪水），最直接的方法便是將部門擴大到100人，即使這種做法很大程度上並不會提升資源利用效率與員工積極性，企業若生搬硬套合弄制則並沒有鉗制這種隱性動力的機制。
通過合弄制，圈子被建立起來、角色被分配出來後，圈子往往具備十足的“膨脹”動力。一來所有角色都會想方設法進入價值最大的那個圈子，二來在圈內居領導地位的角色（如鏈長），也會積極推動圈子的膨脹以佔有更多企業資源，降低效率。員工在數個角色間閃轉騰挪，也會產生精力耗散。
另一方面，強調結果導向的合弄制，在很多企業實施過程中往往將核心聚焦於“以工作為本”，而非“以人為本”，注重鼓勵角色做好本職工作、解決當下實際問題，靠行動反饋動態調整方向。這對具有明確發展目標的企業而言固然無失，但對企業文化未在所有員工心中達成認可的企業而言，存在產生感應市場變化遲鈍、輕視對新變化提前佈局的可能性。
由於合弄制在設計之初並不建議以詳細計劃左右角色的主動性，在一些企業實施合弄制變革的過程中，激勵機制的不完善，同樣成為阻礙其發揮優勢的絆腳石，即使這並非合弄制本身的問題。試想，當處於不同圈子的角色，為達成業務所作出的貢獻很難被準確量化為薪酬，那又怎能要求員工在不同角色間均能迸發創新力？稍有不慎，便會產生埋怨心理，或因薪酬浮動過大，或因難以適應不同圈子的氛圍，產生高離職率。
如此一來，“自律”成為合弄制能否成功的基礎。如果成員間都有很強的自律性，均將企業整體利益擺在第一位，自然不失為一項高效的制度，現實前提是企業規模有限，一旦企業規模擴張，個體自律很難保持，合弄制也將很難保持原有的光環。
再度被召回的“市場體系”
當體察到合弄制的侷限後，美捷步對其進行創新性改革主要集中於：廢除刻板的官僚會議、召回管理者、以市場體系驅動團隊運行。
如今的美捷步，每一個內部團隊都像一個小企業，全部以市場為導向，擁有著自己的盈虧報表，各自開發受顧客歡迎的產品與服務。這修正了企業在應用合弄制時的很多侷限，員工的角色不再分散、團隊獲取利益與分配利益顯性化，膨脹反倒成為不智的選擇，創造價值的動力更加澎湃。
可以看出，未再度召回市場體系前，合弄制以向員工分權的方式，解決了“如何做”的問題，而忽視了“我想做”的問題，壓抑了角色在快速變動的市場中，發揮主觀能動性滿足個性化、多樣化用戶需求的能力。
對於國內研究管理學的人來說，美捷步這一變革十分熟悉。物聯網模式的創新者——海爾一直在強調自組織、自管理，通過應用“人單合一”模式將市場體系融入組織結構、將滿足用戶體驗作為團隊發展驅動力的方式，有效避免了此類侷限，既考慮了內部變革，又和外部市場緊密聯繫。通過增值分享機制，鏈群自組織基本單元“小微”直面市場發展、進化，不斷創造新價值。早在十幾年前，海爾就提出了人單合一，當時的確有一些質疑的聲音。十幾年發展過來，連學習合弄制的美捷步都在向人單合一靠攏，愈發體現出人單合一在當時的超前性，現在看起來，海爾正在做的管理變革更加有必要。
據悉，為擺脫合弄制依賴“鏈長”協調企業資源的侷限性，海爾配套了制度化的鏈群合約機制，保證資源流動的有效性與自組織協同發展的咬合度。藉助區塊鏈分佈式記賬、智能合約、不可篡改的技術特性，用戶體驗貫穿於各鏈群自組織創造價值與傳遞價值的全過程，市場成為量化與檢驗員工貢獻的最重要標準，從而規避了“人治”的缺陷。
這一過程中，原職能部門上升為賦能平臺。傳統組織結構雖希望通過流程化方式將用戶需求不斷細化並加以滿足，但實踐中難免因業務交叉而產生重複性浪費，海爾人單合一模式利用“體驗雲”解決了這一痛點。
人類發展史上，為提升效率，中心化與分佈式機制的作用，總是相互倚重，而非不能共存。“鏈長”在合弄制設計之初，同樣有著積極意義，畢竟“權威”在提升組織決斷效率方面有著不可忽視的作用。只是以個人化形式存在的權威，邊界太過明顯，在海量用戶信息面前，往往難堪其重，需要應用新的方式加以解決。
雲服務市場的發展過程，為尋找新方式提供了非常好的借鑑意義。當傳統分佈式服務器難以承接海量信息的計算任務後，集中化的雲服務成為明智選擇，進而讓每一個分佈式節點均能以最小的代價具備強大的處理能力。
“體驗雲”的思路同樣如此，提升分佈式節點運行效率，離不開更強大的整體賦能。在快速變動的市場中，若用戶體驗全靠員工個體收集、反饋，不僅有效信息傳遞效率低下，且由於每名員工看待用戶體驗時往往有著不同視角，當每個人均認為自己正確時，難免產生爭吵而得不出結論，需要更強大的系統能力，校驗節點對用戶體驗感知的準確性並加快正確結論的傳遞與落地效率。
體驗雲幫助海爾達成了這一構想，實現更廣泛蒐集、傳遞大規模協同下的海量用戶體驗，並向每個節點賦能涵蓋研究、設計、分析、優化用戶體驗的能力，就像雲計算能讓每個網站都能更穩定地滿足更多用戶訪問那樣，看似分散的節點均有著更強的系統加持。
凱文·凱利在名作《失控》中曾說：“想要得到和生命真正類似的行為，不是設法創造出真正複雜的生物，而是給簡單的生物提供一個極其豐饒的變異環境。”相比於合弄制只是將權力分散，強調賦能的鏈群合約與體驗雲，更能給予每個組織節點創造用戶價值的成長環境。
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