喜歡採用績效考核制度的人或者推崇績效的人來說，考核什麼，就能得到什麼，這是他們許多人都所認同的，事實上也的確如此，但是績效考核的難度從來都不在考核什麼，怎麼得到，而在於“自己想要得到什麼”，許多時候企業自己都沒找到自己究竟想要得到什麼。
例如比如一件企業的老闆希望得到營業額，那麼就考核銷售部門的營業額吧；於是不掙錢的訂單也被接回來了，所以營業額上去了，但是利潤率下去了；
於是領導又追加考核利潤率，發現利潤率和營業額都上去了，但是老客戶流失得很厲害，因為銷售人員採取了欺騙的手段破壞性開發市場資源；
再追加考核客戶流失率，發現流失率鞏固了，但是銷售人員不再去開發新客戶了；老闆又增加了對開發新客戶的考核，新的問題是銷售款的回籠又出現了問題，因為銷售人員開始不計風險的銷售或者私下許諾客戶回款賬期的事情；
隨後老闆很及時的追加對銷售回款率的考核，這時發現銷售費用卻增加得很厲害；等到老闆對於銷售費用也開始考核的時候，他懊惱的發現自己企業的營業額掉下去了，但是這個時候，營業額已經只佔到20%不到的考核權重了。
等他想增加營業額的權重的時候，發現公司員工至少工作時間的20%已經花在給別人計算績效和給自己計算績效上面了。
你考核什麼，你將會得到什麼，但是你什麼都想考核，可能什麼都得不到。因此，對於推行績效考核的企業，若是沒有自己戰略上的目標，那麼績效考核將會沒有重點，同樣如果績效考核存在重點，那麼就一定會有非重點，而非重點的指標將是利潤洩露的窟窿。當然這並不能否定績效考核對於一個企業的重大作用，而是需要明白，績效考核永遠都只是輔助企業管理的一個方法，而不能用來代替整個企業的管理，
除了需要明白績效考核是輔助企業管理的方法，對於企業老闆還有一個容易觸犯的誤區：一個設計績效考核系統的人一般就是最熟人力資源的人，但是他至多隻能做出一套漂亮的人力資源部門的績效考核；至於他不熟悉的部門，也就只能是調查表加訪談。其結果就是被那些精通業務的被考核對象糊弄，最後制定的績效往往也很難契合實際。
若是在調查中碰到不精通業務的考核對象，這就如同兩個盲人一起摸象，然後就是一起討論談判，和做生意一般，例如“這個指標訂500萬怎麼樣”，“不行不行，500萬應該完不成，我覺得吧，最多一百萬”，“既然這樣，那就訂一百二十萬吧，刺激一下他們”。就這樣問的人沒底，答的人也不知道，完全憑藉自己的感覺。
還有一種就是碰到了一個精通業務的人，但是別人不想好好的配合，而是裝成什麼都不懂的樣子。本來合理的目標應該是200萬，但是卻想著逗一下的想法說“我覺得定個1000萬應該不成問題”，而制定考核的人一聽，既然專業人士都說一千萬都沒問題，那麼應該是可行的。就算自己覺得和自己心中期望不一樣，也會因為別人是專業的而選擇忽略。
最後，年底考核去看，完成率百分之三十不到，還是那些優秀的業務員的成績，那麼這能怪誰？因此在制度考核的制定中，無論讓任何人來評估，都會因為誇張的失真信息而影響到整個績效考核制度。
所以想要制定一個合理，第一是儘可能的收集信息，儘量的減少失真度。第二是聘請專業人士前來考核制定，就算別人不會相關專業行業的，也不會因為考核對象胡亂忽悠而影響自己的心中的底線。因此相對於被忽悠的定製考核目標來說，這會更加的客觀，也會更加的適合。
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