這些年我裁了不少人。
用前東家老闆Allen老師（教英語的，不是美容美髮的）的話說，就是心狠手辣。
這肯定不是啥好事兒，儘管也有員工因此去了更好的地方，但是那也是個人業務能力決定，我則屬於罪孽深重的那個。
藉著這一波疫情，說說互聯網公司裁員這回事兒。
本文基於我個人的管理經驗以及跟一些朋友（包括老闆、高層、HRD等）交流的經驗，不可能涵蓋所有互聯網公司的所有情況，僅供參考。
裁員為什麼不能“心慈手軟”？
企業也不想裁員，有時候沒辦法。
最近一個做投資的即友說：
對企業來說，裁員的沉沒成本很高，沒有人會奔著裁員去招人，但是需要裁員的時候，做決定可以慢，且要謹慎，但是一旦決定，二字訣：“狠”、“快”。
“狠”是因為一旦企業表現出仁慈的一面，就說明員工還有周旋的餘地，拉扯來拉扯去最後鬧得很尷尬。
“快”是因為這種事情夜長夢多，很多裁員是都突然通知的，而且快的甚至要求第二天甚至當天就走人。當然大部分會有幾天交接期，一般不超過一週。
時間拖得越久，越容易出么蛾子。大部分時候員工其實是好說話的，但是家人未必，我遇到過不下3次家人帶著員工來公司鬧事的情況。
我不想說誰對誰錯，但是這種場面肯定是企業不願意看到的。
另外通知裁員後員工是沒有心思好好工作的，其工作狀態可能影響到其他員工，大家都尷尬。
可以分幾次談，但是不能磨嘰。
當然我說的“心狠手辣”不是枉顧員工權益，賠償要在法律規定的範圍內，或者再增加一些，沒休的假休完，最後幾天在職期內可以出去面試，這些都是“柔性”的手段。
執行裁員的管理層如果覺得不忍心，可以動用人脈給員工找找工作。
其實說到底，什麼叫仁慈，仁慈就是讓員工在職期間鍛煉出能找到工作的本事，而不是讓他們在一個舒服的環境下待到死。
變相裁員是另一個問題，不細說了。
怎麼決定淘汰誰？
關於這個問題，我在知乎看到一篇文章是這麼說的：
我可以告訴你這裡面每句話都在扯淡。
其實裁員的順序不是職位、薪酬等任何一個單一因素決定的，越是高級職位，越不單一，至於決定因素，分為業務層面和個人層面。
先說說業務層面
裁員肯定是伴隨業務調整的，這就存在幾種情況：
1、整個業務被砍
這種情況經常是這個團隊連帶管理在內全軍覆沒，或者只留下管理。
什麼業務會被砍？
首當其衝的肯定不是職能部門或者中臺，而是作為成本中心的業務部門。
比如創新業務，或者品牌，品牌未必是品牌部，也可能是某些公司的新媒體部門，搞個公眾號微博，拍拍抖音撐撐場面，也有流量，但是不來錢。
很關鍵的一個是，斷了以後能不能續上，像服務於公司品牌傳播的新媒體部門，今天砍了，明天重新找個人來做，也能做起來，斷了對收入也沒有什麼影響，這樣的砍了也就砍了。
非成本中心，比如技術、銷售一般不會全砍，但是也會裁員。
技術主要看能力和崗位匹配度，銷售就看業績。
2、砍人不砍業務
就是團隊縮水，業務不變，其實有時候也是擠水。
這種情況下優先考慮的是業務的正常運轉，這時候具體策略由業務類型決定。
業務比較複雜的，留一兩個能力強的骨幹撐起來，業務不復雜的，保留骨幹未必是最好的選擇。
骨幹能力強，這種時候不是應該更受器重嗎？
問題就出在能力強，任何一個業務部門都有一些“髒活兒”，弱的走了，全甩給骨幹，活兒沒有技術含量，成長性低，還累，誰幹？
憑自己的本事，又不是找不到工作，爺不跟你玩兒了。
然後也走了，這時候企業被動了，業務還要做，人沒了，再招，猴年馬月能續上？
裁員怕的就是好不容易留下的，沒幾天自己走了，賠了夫人又折兵。
這就是你看到有時候領導把骨幹裁了，留下了能力弱的原因。
當然企業還有另一層考慮，放後面講。
3、砍人砍業務
人也砍了，業務也做縮減，保留星星之火。
這時候留下骨幹被留下的可能性大，企業可以負擔一些成本，等到需要重啟業務的時候能夠馬上續上。
第二個就是個人層面
首先能力和薪酬也不是決定因素。
幾個比較重要的考慮點（不同企業，優先級各不相同）
1、崗位重要程度
這個包含兩個層面：
崗位對公司來說是不是不可或缺；
崗位可替代性強不強？
比如一個運營部門，有一個負責數據統計的崗位（一般沒有全職幹這個的），肯定重要，但是換個人來，也能幹，這時候員工能力不重要，甚至培訓個兩三天就能上手。
這種時候如果這個人太貴，就順手裁了，換個便宜的。
2、崗位和能力匹配度
這個不但業務部門看，職能部門和中臺部門也看，不勝任的，以及短期內沒法提升上來的，砍掉或者換掉。
3、其他綜合判斷
比如員工的工作態度，培養潛力，忠誠度、過往考核成績、犯錯紀錄等。
潛力很重要，一方面企業還要發展，留一個對公司和業務熟悉，現階段性價比還很高的員工，比需要的時候招個外來的和尚要好使，同時企業中層甚至高層也可能會變動，下面有沒有人能接班很重要。
說了半天怎麼避免被裁？
首先沒有一個企業永遠不會裁員。
至於如何避免，這個事兒在找工作的時候其實就需要評估。
看幾個方面：
1、公司基本面
主營業務是否穩定，賺不賺錢，管理團隊是否穩定，CEO是否是靈魂人物。
當然不是說主營業務不賺錢的公司就不靠譜，互聯網公司不賺錢是稀鬆平常的，次一級的，有穩定的現金流也可以。完全見不著錢的，要小心。
2、看業務
自己所應聘/所屬的團隊是不是新業務，這個業務在公司整體的業務邏輯裡是什麼位置？是閉環之中的一個環節還是獨立於商業閉環之外？（職能部門和技術部門不算）
新業務也不是就會三天兩頭被砍，不過必然是伴隨著方向和方法的快速調整的，喜歡穩定的不要選。
什麼叫獨立於閉環之外呢，就是老闆心血來潮搞了個團隊做點自己喜歡的東西，或者探索性的東西，跟主營業務沒有業務關聯，也不賺錢。
大公司經常有獨立於主營業務之外的東西，畢竟主營業務太多了……就比較複雜，可以看團隊運作的時間，以及產品規模，如果已經做了很久，業務還沒啥起色，就比較危險。
還有就是公司反覆啟動的項目，比如百度的醫療、搜狐的社交、騰訊的小視頻，做死一個又一個，死了又重做一個……
3、看融資
一般是公開的，不公開也可以問，公司融到第幾輪了，上一輪融了多少錢？
一個百人級別的互聯網公司一年正常開銷三五千萬是屬於非常勤儉持家的。
如果一個公司主營業務不賺錢，上一輪融資已經是一年之前，金額還特別小，融資的輪數已經是D輪之後……
當然BATM之類的大公司不用看這個。
4、看目標
公司長期或者短期的目標是什麼？
三五年的目標通常不靠譜，鬼知道會有什麼黑天鵝白天鵝出來。
一年內公司的目標，自己所屬業務團隊的目標是什麼？目標的價值在哪裡？在實現目標上有沒有什麼大概的想法，這很重要。
走一步看一步的也有，但是連個短期目標都沒有，就不太靠譜了。
為什麼我要說目標的價值呢，舉個例子，一個公司要跟風搞抖音，開了一個team專門做這個，目標是一年做到500萬粉絲，聽上去很具體吧。
500萬粉絲以後呢？是可以給業務導流還是直接轉化變現？後面有沒有業務可以接盤？轉化路徑通不通？還是單純是一個品牌曝光？
這些問題回答不了，到時候拼死拼活做到了，又怎麼樣呢？也不來錢，也沒有對業務有多大幫助，不砍你砍誰？
留下來的人怎麼辦？
被留下了不要慌，可能是個機會。
首先被裁的人裡可能有你的好兄弟，但是裁了不是死了，別搞得如喪考妣。
第二，很多時候存在一種局面：兩個員工能力難分高下，或者各有千秋，工作態度也都很積極，各方面因素都勢均力敵，這時候提拔哪一個，都會影響到另一個人，他可能不服，甚至直接走人，管理必須很小心的處置。
但是如果這時候其中有一個走了，甚至管理層自己走了，剩下那個就會提到一次提升的機會——哪怕他的能力不勝任。
不勝任也不用慌，我碰到過很多慫了不敢上的，完全不用怕，公司敢提拔自有它的理由，職位超出個人能力是很正常的，做著做著就勝任了，勝任以後還有更高級的職位。
沒事刷刷招聘網站，不要覺得羞恥
最後建議大家沒事多刷刷招聘網站，尤其是互聯網行業，尤其是運營和產品。
不是讓你隨時準備跳槽，也不是鼓勵你朝三暮四。
互聯網行業變數太大，不同的企業對員工能力的要求在不斷變化，行情也在變化，甚至這個行業的變化，其實都在招聘裡面很直觀的體現出來。
及時關注行情，有針對性的調整和培養自己的能力結構，當有一天你突然被扔到海里的時候，不會茫然失措。
最後幾點建議
- 任何時候都要做好被裁的準備，沒有人能倖免，不管你什麼資歷。
- 如果公司賠償該給給了，上級也沒有刻意刁難，走的時候儘量不要搞得太難看，這個世界很小的，日後好相見。
- 離職的時候不要互相打聽，包括賠償，薪酬等，如果處於維護權益需要，找一個專業人士並根據他的意見操作，組團維權其實很好擊破的。
- 去下家面試的時候不要說前公司壞話，很多時候你可能覺得是非很分明，很明顯是前公司管理上有問題，但是面試官未必這麼看，公司的管理決策不會跟一線員工解釋細節，信息不對稱下做出的判斷往往有問題，你看到的事實可能是事實，但是未必會被當做事實。
- 利用職務之便多認識一些朋友，把他們當朋友看，在你需要他們成為“人脈”的時候，他們自然會成為你的“人脈”。
最後一日三問：“為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？”
祝大家工作順利。
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