批評聯想，似乎已經成為了一種政治正確。談到華為，可以拿聯想作為對比；談到全球化市場拓展，可以來批判，就是最近談到芯片技術，聯想曾經的技工貿之爭和貿工技之爭仍然被反覆拋出來。而這種公關效果，似乎也不是聯想希望出現的。
聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志聯合聯想集團董事長兼CEO 楊元慶、聯想控股總裁朱立南發佈聯名信，回應了近期關於“5G標準投票”事件。在信中，柳傳志表示：“我專門和華為的任正非先生通了電話，任總對我表示，聯想在5G標準的投票過程中的做法沒有任何問題，並對聯想對華為的支持表示感謝。我們一致認為，中國企業應團結，不能被外人所挑撥。”網上還流傳出了一段柳傳志的音頻，音頻中“今天我們不能容許有人朝我們潑髒水，甚至冠以‘賣國’的帽子。如果幾萬名員工都不能讓正氣自保，我們還辦什麼企業，我們就是一群窩囊廢！聯想的幹部要積極行動起來，全體同仁要積極獻計獻策，萬眾一心，同仇敵愾，誓死打贏這場聯想榮譽保衛戰！”顯得十分生動，但是敵人是誰，敵人又在哪裡呢？
失敗的公關案例
從公關的角度來看，無疑這是一個失敗的公關案例。從柳傳志的用詞來說，潑髒水等一系列用詞，顯得相當的不符合時代，和互聯網精神相差甚遠，更是和柳傳志和聯想樹立的品牌形象不符合，畢竟近年來，聯想一直在努力地打造迎合年輕人的形象。以當下的網絡傳播速度和覆蓋範圍，這樣的言論大範圍傳播，會對聯想的品牌有影響。柳是文革年代的過來人，對於這樣的話語並不陌生，可能這樣的危機，觸動了內心的隱秘部分，也引起了極大的危機感，但不如反思下，危機是怎麼來的呢？
同時，事件出現後，大量的企業家共同發聲，一方面透支了這些企業家的品牌資源，另一方面使得這個事件變得影響更大，成為了一個輿情事件。據媒體披露，大部分的聲援都是將企業家的朋友圈拼貼起來的，這會造成這些企業家如何來看待呢？
同時，在聯想近幾年間，柳傳志很少已經對外就聯想公開發聲，而在這個階段出來發聲，對於公眾的感覺會如何呢？企業的負責人代表了一個企業的公眾形象，柳傳志的表態是否一定和聯想的其他主要負責人一致？如果不一致會對聯想的其他管理者有著怎麼樣的心理衝擊？
事實上，聯想近年來，職業經理人隊伍的建樹相當一般，柳傳志曾經有著聯想的人才建設方法論就是定戰略、搭班子、建隊伍 ，這個說法充滿了過去的部隊建設的風格。但是近年來，聯想曾經的王牌職業經理人流失十分頻繁，而儘管楊元慶一直以來被人認為是庸才的代表，但是地位十分牢固，聯想的劉軍更是離開又迴歸。這麼多年，聯想的職業經理人沒有大的變化，而外來的空降職業經理人也沒有多大建樹，反倒是陳旭東等干將紛紛離職，說得嚴重點，柳傳志作為聯想的權威，仍然是聯想的核心人物，職業經理人的發揮有限，而楊元慶一直佔據核心位置，使得內部職業經理人的上升空間也有限。
在人才梯隊建設上，聯想的職業經理人偏老化，外部引入高管大部分都水土不服離開，核心仍然是聯想的老臣。反觀互聯網公司等，70後職業經理人都已經逐步上位。阿里巴巴的張勇，騰訊的任宇昕等等，並且紛紛並且形成了合理的人才梯隊。
聯想的定位尷尬在哪裡？
在柳傳志的發言中，他將聯想描述為一家科技企業，以產業報國，言語十分悲情。但是聯想是不是一家科技企業呢？
從市場表現來看，聯想的業務主要集中在服務器等企業業務、手機終端和電腦三方面，這是傳統理解的科技產品範疇。。但是這三方面都遭到了很大的挑戰。就在最近，聯想還被評價為最差科技股，股價5年下跌56%，下月將被踢出恆指成分股。聯想的手機業務目前已經跌出前八，Pc出貨量丟失了第一的位置，服務器和存儲器表現也不斷下滑。
同時，近年來的科技風口，聯想每一個都想趕上，人工智能來了就高喊人工智能，區塊鏈來了就研發了區塊鏈手機，但是每一個都沒有良好的市場表現。從研發投入來看，華為2017年研發投入已達900億，而聯想十年研發投入加起來也就44億。
這和聯想選擇的貿工技路線有關，而華為則在差不多同時，從做國外廠家代理開始，選擇了一條更加艱苦的技工貿路線。而聯想一直以科技公司來定位，以民族品牌來定位。但是問題是聯想的科技含量並不高，同時當以民族品牌來定位時，卻冒出了5G投票的新聞，這個新聞對於聯想來講，是一件十分打臉的事情。而且這個事情正好和華為聯繫在一起，華為在很多方面表現得像是聯想的反面，人家並沒有強調是民族品牌，但實實在在做到了一半的銷售額來自海外，並且有著巨大的研發投入和強度，這使得聯想十分尷尬。
尤其在最近中美貿易戰和中興受制裁的背景下，芯片等高科技產業的往事舊提，讓聯想的這個表態，顯得十分尷尬。
另一方面，聯想實質上是一家混合所有制企業，中科院仍然是最大的股東，但是由於歷史的沿襲，中科院並不對聯想的具體經營有太多的影響，聯想的核心人物仍然是柳傳志，這個體制在一段時間內曾經對聯想有著重大的影響，比如說混合所有制改革激發了聯想經營管理層和骨幹的活力，而在某些特殊時期，國家也對聯想有著巨大的支持。比如1996年，香港聯想鉅虧，中科院擔保從中國銀行解決了一億元資金，解決了聯想的資金鍊問題。但是也造成了很多的問題。
比如說，很多人都認為，聯想在管理上很像一家國企，人浮於事、流程臃腫。從管理層的結構上來看也有類似的特點，聯想的企業文化也具有國有企業的特點，但是問題是，聯想是否真的能否具有國有企業的治理結構呢？當前的央企，大股東對於企業的考核和治理都越來越嚴格。同時，聯想也不具有一般國有企業的政治地位。
實質上，聯想具有公司治理理論當中的大股東虛設的特徵，職業經理人對於企業的發展影響非常巨大。公司治理理論當中，當職業經理人實質上成為企業的主導時，會有一些短視和濫發薪酬的現象發生，比如楊元慶的天價薪酬，能否體現出他作為職業經理人的價值？這個現象曾經在美國的資本市場上大量發生過，並被美國公司治理著名專家伯利和米恩斯所進行過詳細研究。
而同時，聯想也認為自己是民企的代表，畢竟作為民企，聯想多年都榮登中國民營企業排行榜前三名，而這個排行榜是根據銷售額來定的，但是正如同經常中國企業被批評的大而不強一樣，聯想的銷售額有著虛大的特徵。大量的銷售來自針對政府的採購。而當前，聯想的市場價值和資本市場表現已經是四面楚歌：被批為最差科技股，同時，市場份額不斷減少。相對於民企，聯想的經營管理層相對老化，同時也沒有體現出民企的激烈進取敢於冒險的作風，接連錯過了互聯網和移動互聯網、智能手機等機遇。
這就造成，聯想成為不同於民企又不同於國企，同時在轉向跨國企業當中又面臨內部的重大管理整合。這就是聯想的尷尬之處。
聯想的尷尬之處，也許還需解鈴還需繫鈴人。
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