總綱

本書假定你已經有了成為架構師必備的技術技能，因此本書不會關注此類技能。

換句話說，本書著重於闡述對作為架構師日常行為非常關鍵的十二項必備軟技能。這些技能對於有技術背景的人們來說往往是最有挑戰性的技能，也是成為優秀的軟件架構師必須修煉的技能。

架構師必備技能

腦圖

第二部分 個人技能修煉

只要你能把握自己，你就能把握任何東西。

本部分致力於講述架構師的三個必備個人技能。接下來三章將提到作為架構師需要高效自我管理的關鍵要素：
第6章：透明化。你的工作能力及與別人交流的能力，將你手裡的所有撲克牌都放在桌上，面朝上。
第7章：激情。你要全心全意地投入到你做的事情上。
第8章：語境切換。你迅速轉移注意力到新的語境，並專注其中的能力。

第6章 透明化

對於真誠的生活而言，再也沒有比人心的透明化更能奏效的了。

——英國學者Joseph Barber Lightfoot

當你在協作的環境中與別人一道工作時，你的自然反應就是想盡可能表現自己好的一面。看起來你能獨立解決自己的所有問題，並把任何可能的問題隱藏在揹包裡—— “這裡沒有任何問題”。和你打交道的其他人也是這樣，也會把他們的問題隱藏起來。

你和他人不想暴露的這些問題是任何項目通往成功之路的潛在地雷。它們會侵蝕信任關係，阻礙你在公司階梯中繼續向上爬的能力。

6.1 住在玻璃房中的架構師

當你成為架構師這一新角色時，你就搬進了玻璃房。你的弱點和實力都不得不暴露在別人面前。

你的結果對公司業務有相當大的影響，所以周圍幾乎所有人都會看到。你即將進入（或者已經進入）一個競技場，在那裡你並非任何方面都是專家。你會被要求從事先前未經歷過的領域， 卻幾乎沒時間去準備一下。

• 通過制定策略來表達你所獲取的信息。

• 標識突出的問題。

• 標識你做出的假設條件。

• 與別人確認解決問題的方向。

• 周全思考，得出如何解決問題的結論。

• 評估問題的大小。

• 評估需要多少硬件。

• 決定需要哪些團隊參與。

• 瞭解每個團隊要關注的地方。

• 找出你尚無解決辦法的地方。

• 記錄關鍵決策背後你的理由、決定、替代方案以及問題。

為了讓別人開始明白問題的實質，你必須通過透明化帶來清晰性——不只是為自己，還要為別人。

倘若你為目標建立了透明化的視野，公司就能評估風險，每個人也會估計成功的可能性。問題的實質就能充分地展現出來：我們以前做過這樣的事嗎？其他公司以前做過這樣的事嗎？這樣的信息就能帶來清晰性。

6.2 透明化的類型

架構師需要檀長三種類型的透明化：

• 自我透明化：你自己的透明化。

• 項目透明化：對你從事的項目保持透明化。

• 關係透明化：與別人之間的關係保持透明化。

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6.3 自我透明化

自我透明化包括表現自然真誠、承認自身的弱點、承認自己的實力與興趣，以及趕在人前與上司溝通。此處關鍵的概念不是隱藏自己，而是向別人開放展示自己 是怎樣的一個人。

6.3.1 表現自然真誠

任何時候，你能做得最好的就是表現自然真誠。

——伊麗莎白·阿諾娜

在幾乎任何場合中，表現自然真誠能夠提供某種層次的可信賴性。沒有人指望你完美無缺。你的幽默品性、作風和喜好憎惡都不是那麼容易隱瞞的東西，所以別試著去掩蓋。你應該保持開放的態度，讓他們知道真實的你是怎樣時，人們通常會讚賞並儘量喜歡你。你應當結合對你角色的要求表達自己自然的取向。

通常而言，表現自然真誠能夠與別人建立信任關係，別人願意容忍你。

你需要對想做的事有內在的熱情。以後，倘若到了新位置，你的興奮已經消退，而忙於日常的苦差時，即使精力有所下降，或者政治讓你疲於應付時，你仍要有那種內在熱情來驅使做你的工作。

6.3.2 承認自己的弱點

如果你要工作的一些事物或技術並非你擅長之處，要願意承認，這樣你和別人在期望項目如何進展上就能夠達成共識。要聲明這些地方只是你“目前”的弱項，你會隨後補上的。

如果你對時間安排上有顧慮，要讓別人明白這一事實。他們會理解你可能需要額外的行動，才能跟上整體的進度。不要濫用這些學習時間，不要妄想一次性做太多的事——別人給你學習的時間不會太長。相反，要平衡學習與交付之間的系統，在同事學習的時候給予支持。

關鍵之處在於對你自己和別人都保持透明化。這樣就會盡可能減少你的弱項帶來的影響。它也應當是你尋求別人透明化的目的所在。

6.3.3 承認你的實力和興趣

如果你很擅長做某事，或者對於追求某個事物充滿熱情，就讓掌權的人知道這一信息，他們會尋找機會讓你追求這一目標。然而，應當謹慎微妙地這麼做，不要顯得愛出風頭、溜鬚拍馬，這樣會讓上司和同事反感。

只提出那些你真正有熱情的主意，而不是那些試圖填充到你簡歷，或顯得你是多動症的那些東西

記住，要尊重你同事的技能，他們可能是你不擅長領域的專家。不要試圖妨礙他們的工作，可能的話，當做一種獲取經驗的辦法輔助他們即可。

不要想在任何方面都當專家——那是不可能的。取而代之的是，你可以試著成為某些方面的專家，而在相關領域比較擅長或熟練。不要當一個“三腳貓”，因為這種淺薄將限制你事業的發展。你的技能越完美，在你步入管理崗位時就越能平衡好事情的優先級順序。

心理學觀點

心理學中，有一種個人品性的度量方法稱為“選擇”（option)與“過程” (procedure)。一個極端“過程”化傾向的人總是堅持用他以前嘗試或測試過的方法來做事，即便這些方法並不合適——“對於一個只有錘子的人，任何東西看起來都是個釘子”。而一個極端“選擇”化傾向的人則將每件事都看成嘗試新辦法、 測試新點子的機會。這種傾向在技術人員中普遍存在，他們有學習不同技能的興趣。不巧的是，這麼做的話，他們永遠不能從自己犯的錯中學到東西。所交付產品的品質因為他們不斷地改主意而受到連累——“我們通過做事來學習”。“選擇” 類型的人往往不能交付任務，而讓別人進行日常的細節性工作。一個好的架構師應當完美地平衡這種品性特點，知道何時去堅持已經在用的東西，何時去嘗試新事物。令人痛心的是，許多架構師從開發者轉換而來時，仍然繼續將新技術這些玩意兒佔滿其工作的每一天，他們永遠不可能成為優秀的架構師。

6.3.4 趕在人前與上司溝通

請記住，老闆和執行官不想收到令其驚訝的消息。告訴你的老闆最近的問題或失誤的事件，讓他有時間為你辯護,而不是在意外發生某事時才慌忙去救急。

對比之下，倘若你先見到老闆，他會聽到第一手的消息。在你與之分享此消息時，不要對你的所作所為有所隱瞞，不要粉飾你的故事，因為真相很快就會被揭示出來。 這麼做對你老闆有幾個作用：

• 它證明即便事情出了差錯，你仍是值得信任的。

• 它讓你的老闆能對門廊上人們排隊的衝擊有所準備，讓他對將要聽到的話語有適當的反映。人們在直接處理衝突時，都不會感到舒服。

• 它還讓單位的人知道你與老闆之間有很好的工作關係。

6.4 項目透明化

第二類透明化就是項目透明化。它包括讓執行官看到項目中所有的優點和缺點 (充分的信息能讓他們幫助你取得成功）、揭露風險、節省成本的機會和假設條件。目標是讓一個項目的關鍵因素對所有人都是可見的。

6.4.1 讓執行官看到你手裡所有的撲克牌

對於重大的項目或倡議，都有數不清的細節要想到並被有效地管理。有些細節容易確定和處理，另外一些則更微妙，需要執行官給予幫助才能解決。

當你與執行官一道處理事物時，最好把你手裡的撲克牌都放在桌面上且面朝上。執行官精於此類遊戲，他們能幫助把潛在糟糕的局面儘可能地搞好。如果你自以為能“搞定”有些事情而隱瞞不讓他們知道，這些事情以後還會回來纏住你的。

在你與執行官交流時，要不折不扣地貫徹透明化的觀念。在項目的關鍵時刻，你對事情坦白的程度直接決定了他們幫助你解決問題的能力和興趣水平。

假如你充分向他們袒露進展情況（確切的好事、壞事和麻煩事），他們就會建議你採取最好的行動，並介入，必要的話幫忙在單位的更高層次上協調處理。

當然，你對他們提到問題的情況時，要概括要點、客觀直接，不要在技術上喋喋不休。

只有在他們要求時，才提到技術上的概況。你要願意從他們的角度看問題，並在簡報中給出如此的彙報，這麼做會得到執行官的讚賞。

在必須處理問題時，你要花時間找出至少三種可行的替代方案，並有一個建議的方法，供執行官們批准和否決。最重要的是，當呈遞這個問題時，選項和推薦的解決辦法都應當簡潔且符合事實。

6.4.2 架構師把透明化和清晰性帶到許多領域

架構師需要了解商務需求，透明地做出反應，而不是尋求圍繞其工作。然而，你需要記住，項目日後的靈活性或協同工作的能力也有其價值，往往更難被量化。因此，如果你期望的方法在此領域有幫助，或者公司對合並和購併行為表現積極，這種考慮會對公司評估“投入產出比”的基本原則有重大挑戰。

對於許多公司而言，特定項目的價值多種多樣，從負的“投入產出比”到有多個目標。典型情況下，許多其他的因素決定了價值會是怎樣的：這個項目被看做戰略性的嗎（低價值是可接受的）？或者它被更多看做戰術性的（要求有較高的價值）？

6.4.3 架構師將"發現”變成"收穫”

購併公司時需要考慮許多不同的但相關的方向性信息

6.5 關係透明化

第三類透明化就是關係透明化。它涉及與別人之間的關係應保持透明化，包括：給別人信任，持續給別人傳遞一致的消息，向別人道歉；傾聽別人的想法，再做出反應；讓別人對你透明化。透明化的目的同樣也是為了加強彼此的信任關係。

6.5.1 該信任時就給別人信任

在單位，隨處可見如何解決特定問題、如何建模、如何衡量某個事物的思維火花—— 這個過程一直在繼續。在你與別人交談時，要記住是誰把概念變成現實，誰設計出了特定的解決方案，還有誰堅持不懈地在探索。

這種賦予信任的文雅辦法有多個目的。特別地，它讓你把某人提供的火花燃起為熊熊大火，從而為這個人帶來更廣泛的認可及潛在的提拔機遇——這是他該得到的好處。這樣做還會給其他人信心，讓他們知道他們能給公司的成功作出真正的貢獻，建議他們要考慮承擔更多的責任，並在事業中成長。

賦予信任也讓別人看到，你是個正直的人。你本可以輕鬆地聲稱這都是你自己搞出來的，沒有別人的功勞，但你選擇讓聚光燈照亮別人。在一天的最後，你會為自己的做法及如何幫助單位裡的其他人發揮其潛能而感到欣慰。

以後，在你遇到其他挑戰性的問題時，你的同事會更樂意幫助你擺脫困難，因為他們知道你在誠心為他們爭取最大利益，你會給他們在單位的高層前展示他們的才能的機會。

6.5.2 你說的話長久不變

作為單位的一位領導者，你不光要說話小心，還要謹慎地說，所說的話語要有連貫性。你的外在表現及你做出的文檔都應當一致。你要傳達的消息需要重複，但其核心方向不會因為聽眾的不同而有所改變。

6.5.3 道歉表明你的透明化

當你向別人道歉，並重申你所說的話時，沒有比這還強烈的透明化感覺了。實施一次誠心的道歉行為，能夠重建你與別人的信任關係。

道歉不存在太早、太晚的說法。

6.5.4 學會在做出反應前傾聽（尋求透明化）

在與別人的談話中，你是否曾急不可耐地讓別人說完，以使你能搭話，說出你的“金點子”，或者展示你已經解決了那個“不曾有過”的問題？這可不是透明化。

你需要學會傾聽，在做出反應前傾聽——這樣才能建立信任關係。

傾聽別人說什麼，有助於與他建立信任關係

6.5.5 允許別人對你透明化

通過對你的行為透明化，你會讓別人與你的交流少些辯解，多些開放的姿態。透明化完全是為了在工作關係中樹立信任。它有許多好處：

• 你所打交道的團隊會更偷快地與你共事，因為你已經與之建立了信任關係。 他們在問題較小或首次出現時就樂意舉手，請求幫助。早些捕獲這樣的信息, 能夠讓你伸出援手，及時處理問題，在其演變成大麻煩之前就將其扼殺在搖籃中。

• 你所打交道的團隊更願意把挑戰、關注的問題直接呈報給你，而不是團隊的管理鏈再由後者傳遞到你的管理鏈。

• 當下個項目到來時，團隊還會請求讓你帶領他們。因為他們知道你會持續工作，確保整個團隊的成功。

• 維持透明性讓你能訓練這個團隊，讓其能獨立做出更好的決定。當你不在場時，團隊仍能明白你決策過程依據的原則和領域知識。

允許別人對你透明化，會對你和項目工作都很有用，因而能夠提高你成功的機會。

6.6 成為一名透明的架構師

成為一名透明架構師之路要經過以下步驟：

• 認識到架構師是生活在玻璃房中的。

• 自我透明化：

• 表現自然真誠。

• 承認自己的弱點。 □承認你的實力和興趣。

• 趕在人前與上司溝通。

• 項目透明化：

• 讓執行官看到你手裡的所有撲克牌。

• 架構師把透明化和清晰性帶到許多領域。

• 架構師將“發現”變成“收穫”。

• 關係透明化：

• 該信任時就給別人信任。

• 你說的話長久不變。

• 學會道歉。

• 學會在做出反應前傾聽。

• 允許別人對你透明化。

成為一名擁抱透明化的架構師，會讓你沿著充滿成功的道路前進。要克服的最大障礙就是你的面子。好消息是大多數人都想接受一個真實的你，會讚賞你的開放性。

未完待續

個人介紹：

高廣超：多年一線互聯網研發與架構設計經驗，擅長設計與落地高可用、高性能、可擴展的互聯網架構。

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