獲得“全球思想家50人”最佳理念實踐獎的安東尼奧認為，項目管理已經成為企業能否生存的關鍵問題，CEO要把企業從產品驅動變為項目驅動，並做優秀的項目管理者——甄選項目、選派項目經理、分清項目的優先級。
中國的消費升級帶動了企業競爭升級，消費者不再滿足於僅僅獲得某個商品，而是希望獲得更多圍繞產品提供的服務、解決方案、技術支持等。在這種趨勢下，企業從銷售產品開始嘗試銷售項目。甚至在一些我們意想不到的領域，例如法律諮詢和醫藥行業，也發生了這種新變化。
安東尼奧·涅託-羅德里格斯（Antonio Nieto-Rodriguez）是項目管理和戰略執行領域的世界級專家，現任葛蘭素史克公司疫苗部項目管理辦公室總監，曾經擔任項目管理學會（Project Management Institute）主席，著有《專注組織》（TheFocused Organization，勞特利奇出版社，2012年) 。在2017年的“全球思想家50人”獲獎名單中，安東尼奧關於項目管理的理論獲得了最佳理念實踐獎。
不同於一些大談項目管理技巧的專家，他認為項目成功的關鍵首先應放在篩選上，避免同時開展太多註定會失敗的項目，此外，企業還應該將現有項目按照目的進行優先級排序。《哈佛商業評論》中文版就這一話題採訪了他，他認為項目管理是CEO未來最應關注的話題之一，很多CEO對此卻毫無準備。
產品銷售將融入項目銷售
HBR中文版：你說“項目經濟”已經到來，為什麼現在會出現這麼多項目驅動的公司？
安東尼奧：傳統企業的組織架構是自上而下形成的，業務由孤島部門完成。企業有營銷部、運營部、物流部、HR、財務部等部門，等級分明。問題是，這種方式非常低效和緩慢，部門間缺乏溝通。在如今瞬息萬變的市場環境下，這類企業無法就市場變化及時作出反應。所以，目前的趨勢是，很多公司希望擺脫架構限制，變得更加敏捷。企業開始採用更多基於項目的工作，按照項目而非產品來組織活動。我覺得這對CEO而言，是未來最重要，或者至少前三重要的話題。
HBR中文版：相比產品銷售，項目銷售的優勢是什麼？
安東尼奧：出售產品或解決方案，一般是一次性的，企業收入會受到限制。而銷售體驗產生的無形利益很難量化。在消費者不知道怎麼解決問題時，企業流行過出售解決方案，但在今天的互聯網時代，大家可以自行研究，找到解決方案。所以，項目銷售應運而生。
那些銷售項目的公司發現，建立一個長達25年的，可以主導的項目，比每年生產5-10個產品更好，能帶給他們更多收益，為他們構建和用戶更長久深入的關係。不僅和用戶，和其他利益相關方也是如此。因為你要讓合夥人參與進來，構建一個生態系統，生態系統則要通過項目實現。所以會實現多方更加深入的關係。
小米、阿里巴巴、海爾都是用自己的方式進行項目驅動的公司。它們的結構非常敏捷，可以快速啟動項目、甚至成立新公司，競爭力遠超那些傳統的西方企業。
HBR中文版：對現在那些由產品驅動的公司，如何變成項目驅動？
安東尼奧：企業要更進一步瞭解用戶需求，提供相關服務。例如耐克公司，原本它們只是出售運動鞋、衣服等配件。現在則推出城市馬拉松項目，這個項目需要幾年時間準備、培訓等。
最初耐克創始人只考慮到用戶有運動需求，於是提供運動裝備，但用戶還有夢想和激情，怎麼滿足他們這部分需求？耐克可以提供培訓計劃、飲食計劃、教練、監控系統，幫助用戶實現馬拉松的願望。
企業要從戰略上思考如何超越和用戶單純的交易關係，延伸出更多關係，這時候就會產生新價值。
HBR中文版：過去項目管理是戰術問題，現在上升到戰略問題了？
安東尼奧：是的，項目管理已經成為必須，是企業能否生存的關鍵問題。我曾為一家律所提供諮詢，它們的客戶都是谷歌這樣的大客戶。項目經理和我說，以前他們提供2-3周的諮詢服務，現在業務都是持續一年半的項目，客戶要他們提供具體的時間表，進行項目管理。但問題也隨之出現，項目越來越多，很多員工不堪重負，都辭職了，因為工作太累，完全忙不過來。他們無法控制項目，這樣會影響員工健康和福利。所以對企業來說，如何更好地管理項目成為必須解決的戰略問題。
項目成功的關鍵
HBR中文版：根據你的經驗，項目成功的關鍵要素是什麼？
安東尼奧：現在的項目管理很大程度上正在變成流程驅動，而非價值驅動。企業通過流程而非價值交付項目，而用戶要的是價值，不是流程。我通過12個標準，幫助企業評估項目的成功幾率和是否健康。 這12個標準包含了3個維度，第一是項目要素（Project Essentials），第二是管理、支持和投入（Governance、Sponsorship and Dedication），第三是組織、優先級和能力（Organization、Priorities and Capabilities）。簡單介紹一下。
首先，項目要素包括項目本身是否合理、是否有清晰的商業論證、企業是否具備相關能力。很多企業腦子一熱，就說我們開始某個項目吧，這樣做失敗風險很大。喬布斯從最初構想蘋果手機到真正開始項目，花了3年時間準備。其間一直在等待企業具備相關技術和能力，以及合適的市場時機。其他公司可以從中學到很多經驗。
第二點是管理。要弄清每個人應該在項目中擔任什麼角色，責任是否到人，誰來領導項目？有些項目需要整合全公司的資源，HR、營銷、技術部門等，需要很強的領導力，將這些資源整合起來。CEO可以擔任重要項目的主管，很多項目失敗的原因都是高管參與度不夠。在項目經濟時代，高管需要花40%以上時間管理項目，不能只管理日常活動。
第三是組織如何安排項目優先順序。很多企業擁有數以百計的項目，如果不優先安排，選出最重要的幾個，並告訴公司上下，大家就會選擇最容易，或者對自己而言更重要的項目去做。所以清晰的優先級很重要，有必要也可以建立項目管理辦公室，負責監督和支持項目執行。
HBR中文版：你有什麼方法可以更合理地安排項目優先級？
安東尼奧：現在大多數人用的方法在現實中並不奏效，涉及很多被人為操縱的內容，數字也很容易調整。我的方法是幫助公司根據企業目的，判斷項目是否合適，從而做出調整。也就是根據“目的等級（Hierarchy of Purpose）”進行優先排序。
HBR中文版：項目失敗最常見的原因是什麼？
安東尼奧：企業開展的項目太多，開始容易，叫停或者結束項目卻很難。所以，最好在開始時，就讓啟動項目的過程複雜一些，進行有效篩選。其次是企業缺乏相關能力。我曾做過研究，5年前全球頂級商學院MBA課程中，開設項目管理的只有兩家。所以很多高管不知道如何做項目管理，不知道如何制定計劃、有哪些關鍵要素、如何管控風險等。過去都是項目經理找我諮詢，現在則接到很多CEO的電話，詢問我如何做項目管理。因為他們發現自己並不清楚公司該進行多少項目，如何判斷項目是否能成功。
HBR中文版：現實中，一些項目所獲資源有限，高管投入度較低，但項目經理還被要求按期完成，你對這些項目經理有何建議？
安東尼奧：我認為在項目中，誠實和透明非常重要。項目經理應該告訴老闆，這個項目存在很大風險。如果你看到風險和問題，要告訴負責人你的問題和挑戰，以及對方可以為你提供哪些幫助，例如我需要每兩週見你一次，每次半小時之類。必須在這些問題上開誠佈公。
第二，項目經理要轉變角色，變成項目的CEO。除了具備管理項目的技能，他們也要能夠談論項目收益。我曾接到一家大型影院的項目經理電話，他說公司推出了新項目，要改進計費系統。我問他，為什麼你們要做這個項目？他說，為了改進計費系統。我讓他好好想想，告訴我根本原因。他說，因為我們要降低錯誤率，這樣就能提高效率，增加銷售量。我問他，能增加多少呢？他說，預計2020年能增加大概200萬-300萬歐元。我說，那你的項目並非計費系統，而是要在2020年，增加200萬-300萬歐元收益。
不要為了項目去做項目，如果你跟高管提出要做一個計費系統項目，對方不會感興趣。但說說你的收益情況，對方就會感興趣了。上述方法也可以用在任何類型的變革項目或者需要多方資源配合的項目上，包括政府大型項目。
HBR中文版：項目執行是否會受到文化因素的影響，比如在中國和歐美情況是否有所不同？
安東尼奧：就我目前對中國文化的理解，我認為它會幫助項目執行。中國文化強調紀律，西方則涉及更多對話、共識等，項目中途可能還會變更或終止。而中國企業一旦做出決定，項目執行的過程效率會更高一些。
未來項目經理
HBR中文版：未來的項目經理需要掌握哪些技能，以便適應現在的商業環境？
安東尼奧：這是個很值得探討的問題。因為我做了很多相關研究，發現項目經理需要的技能和CEO的技能是兩面一體的。當然他們需要有相關資格證書，例如PMP（Project Management Professional）。中國現在是這個證書普及速度最快的國家。這是必須的，因為代表你瞭解相關理論。他們還需要了解所在行業，不僅僅是應用理論，還要理解如何在行業競爭戰略環境下、在企業環境下怎樣應用理論。另外就是領導力。企業同時要進行很多項目，所以好的項目經理需要具備真正的領導力，包括溝通技巧、如何尋求高管支持、激勵大家協作等。
HBR中文版：這是否意味著，未來CEO中會有很多項目經理出身的人？
安東尼奧：沒錯。我認為CEO會開始管理和運營公司3-5年的項目。他們的職業將以項目為基礎。但可惜很多CEO對這個層面的變化並沒有準備好，還不具備所需的專業技能，這很危險。
牛文靜是《哈佛商業評論》中文版駐倫敦高級編輯。
原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年6月刊《CEO應是優秀的項目管理者》。
《哈佛商業評論·洞見》
編輯｜周強[email protected]
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