作者/鄺老師
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永輝超市的HR，完美地解決了員工“當一天和尚敲一天鐘”。
整個超市業的一大問題是，一線員工幹著最髒、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業員工的流動性更是高的要命。
永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。
顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對於網絡衝擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。
如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現象，反正賣多少都和我沒關係、超市損失多少果蔬也和我沒關係。
受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。
員工怠工原因
激烈的市場競爭讓零售企業更多的關注於如何獲取外部客戶，既包括維繫老顧客，又包含吸引新的客戶。
但是過度的競爭卻也讓企業忘了她的“內部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。
儘管內部客戶給企業帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數據來折算的話，那麼內部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。
可問題在於，直接提升一線員工收入的情況也是不現實的：
1、單純增加員工薪資，就會增加企業成本負擔，影響超市盈利；
2、加多少合適，加多了老闆不願意，加少了激勵性弱，效果短暫。
比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的淨利潤。
況且100元對於員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。
為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合夥人制”。
永輝採用的合夥人制度
最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。
當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。
於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。
現在基本上可以認為市面流行有三種合夥人模式：
1、合夥人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合夥人，這只是名稱上的轉變。
2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合夥人（LP，投資人）。這裡的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。
3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
永輝採用的即是【OP合夥人模式】
• 不承擔企業風險，但擔當經營責任；
• 根據價值進行多次利益分配；
• 靈活退出、晉級制度；
• 通常與法律風險無關；
• 關注團隊與個人的價值貢獻；
• 注重自身價值、人脈、資源
永輝合夥人制度細節
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永輝在品類、櫃檯、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額後，由企業和員工進行收益分成。
其中，對於一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現無基礎消費額的要求。
“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”
這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、櫃檯等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合夥制對於員工來說就是一種在收入方面的額外“開源”。
另外，鑑於不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那麼員工還會注意儘量避免不必要的成本浪費。
以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，並注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。
在合夥制下，永輝的放權還不止這些，對於部門、櫃檯、品類等的人員招聘、解僱都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。
這也就避免了有人無事可幹，也有人類的累死的情況。
最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。
IOP分享的是什麼？
1、團隊共同創造的增值-公司比過去有了更高的收益。
2、個人創造的價值增值貢獻-員工比過去了了更大的貢獻。
如何衡量團隊的增值、個人的貢獻？
團隊增值：通常選用數據更透明、更能反映企業收益的標的，例如淨利潤、毛利潤、營業利潤等。
個人貢獻：員工投錢出力，投錢-投資收益，出力-用KSF分值衡量法進行量化評價。
IOP為何要求員工投入合夥金？
員工出錢與不出錢成為合夥人，能量和投入程度是不一樣的。
要員工出一定的錢，得到更高的分享和收益。
IOP與股權激勵有何區別？
1、合夥人不佔有公司股權、股份。
2、合夥人分享的不是公司利潤，而是增值收益（可以是利潤，也可以是毛利潤等）。
3、合夥人不是終身制，也不只是在職制，而是年輪制，即1-2年一輪，輪期一至即可自行終止。
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股權與合夥人的區別！
IOP如何考核和評價？（推薦KSF年度考評法）
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IOP內部合夥人收益規定
1、獲得收益的條件和依據
（1）內部合夥人獲得收益的條件：
A 合夥人在職並達到年度考核標準；
B 合夥人無嚴重瀆職失職、違規違紀及損害公司利益行為；
（2）項目合夥人分利的數據依據為：
2015年某項目營業額（***萬）、2015年公司利潤率（按**%計算）、2015年利潤額（***萬）；2016年營業額、2016年公司利潤率、2016年利潤額；
2、利潤基值與利潤增量定義（都為年度）：
利潤基值＝2015年營業額×2015年公司利潤率；
2016年利潤＝2016年營業額×2016年公司利潤率；
利潤增量＝2016年利潤額－上年利潤基值；
3、內部合夥人分配總額度：
分配總額=利潤增量×15%
4、合夥人貢獻分值的獲取：
（1）業績得分：按1000元/1分（按年度業績累積計算，不足1000元的忽略不計）
（2）KSF考評：根據各崗位的KSF評分進行貢獻分配。
5、分配方案
（1）分配總額=利潤增量×15%；
（2）投資收益佔分配總額的40%，貢獻收益佔60%；
（3）個人投資收益：分配總額×40%×（個人投資÷項目總投資）；
（4）個人貢獻收益：分配總額×60%×（個人貢獻分÷合夥團隊貢獻總分）；
永輝超市合夥人的成功，具有很強的代表性。
經濟形勢所逼，留住人才，激發員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化，老闆想幹的，也是職工想幹的。
企業業績增長，員工也能得到加薪。
這就是OP合夥人的魅力所在。
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