便利店是距離消費者最近的零售業態之一，更是新零售的重要入口，過去兩年時間裡，在超市、大賣場的關店潮中，便利店則實現了逆勢增長，2017年國內便利店市場規模超10萬家門店、1900億銷售額，行業增速高達23%。風口之下，行業巨頭和創業公司紛紛加速進入便利店行業：全家計劃到 2024年達到1萬家店，羅森計劃在三年內將門店數量從1000家擴張到3000家；阿里和京東推出零售通和新通路改造“夫妻店”；便利蜂、猩便利等創業公司飛速拿到億元規模融資……
便利店：以供應鏈為核心B2B2C模式
提及便利店便繞不開日本及其本土便利店品牌7-11，在德勤發佈的《2017年全球零售報告》中，全球零售250強中上榜便利店企業11家，日系便利店與其代理商收入總和占上榜便利店收入總和的52%，而7-11與其代理商企業占上榜便利店收入總和的61%，處於絕對領先地位。7-11財報顯示，公司人均創造利潤超過100萬人民幣，人效與阿里比肩，這背後與其作為技術提供商，建立大規模的門店網絡、提供供應鏈體系改造有著重要關係。
7-11的CEO內田慎治曾將其40年的成功發展總結為：發展特許加盟提高生產效率、搭建了以高密度集中開店為基礎的自有供應鏈體系，以及追求品質以提高單店銷售額。尤其是後端供應鏈，從鮮食工廠、選品、物流、選址、裝修，便利店的後端鏈條長度和複雜程度遠超想象。
以商品訂購系統為例，7-11自有供應鏈體系突破傳統零售行業的倉儲配送思路，通過搭建“製造-配送-銷售”的供應鏈體系，將加盟店鋪的訂貨信息實時共享，在最短時間內實現製造、配送、收貨環節，在實現小批量的頻繁進貨的過程中，幫助各加盟店鋪提高單店銷售。如今的7-11不僅是世界最大的連鎖便利店集團，更證明了作為技術提供商實現輕資產模式運營的可能。
△7-11供應鏈
在國內，阿里、京東旗下的零售通、新通路也都是學習7-11的“B2B2C”模式，以供應鏈為核心，為線下零售店提供訂貨、物流、營銷、增值服務等的互聯網服務平臺。儘管兩家分別提出覆蓋100萬家店鋪、日開千家”等目標，但就實際情況而言，雙方鬆散的合作關係難以將便利店的鮮食餐飲引入（鮮食餐飲是便利店引流、提升毛利的重要品項，7-11鮮食商品可佔到門店銷售的50%），為小店帶來的改變也僅停留在進貨渠道的改造，未來依舊需要零售通、新通路的模式帶來更多新的驚喜打破7-11的後端供應鏈壁壘，畢竟目前中國人均便利店擁有量仍有很大的提升空間。
△中、日百萬人口便利店擁有量對比
互聯網+便利店=？
隨著各類便利店的發展，雖然日系便利店已經在年輕消費者心裡形成了強烈的品牌效應，但這並不阻礙行業新玩家的出現，如便利蜂、猩便利等互聯網便利店品牌，他們從誕生之初就與互聯網、數字化有著密不可分的聯繫。
以便利蜂為例，在門店選址定位、貨架選品陳列、差異化的門店管理、運營改造、會員系統等都依賴於數據模型的建立和驅動。同時，在推廣之初，便利蜂就把門店和APP都當作了獲客的渠道，從線上線下兩個途徑同步獲客，而繞過了傳統零售或者傳統電商經營中需要把線上或者線下的流量再進行內部導流的環節，而線上、線上數據的疊加也將幫助便利蜂進一步完善後臺的數據模型，以迅速實現不同城市大範圍的圈地擴張。
與此同時，傳統便利店也在供應鏈、客戶管理和智能門店等方面積極探索數字化變革。7-11構建了以數據中心為數據交互和整合的供應鏈信息系統，將各個節點進行連接，通過數字化變革大幅提升配送效率，減少門店配送次數至9次；全家上線了顧客忠誠管理CRM）、鐵桿粉絲營（Fans）和顧客終身價值（CLV）實現了數據整合，通過“甄會選會員超市+實體店鋪”的模式實現完成數字化閉環，針對到店頻率和客單價不斷進行營銷方案的優化；羅森則上線了自助支付服務，提升消費感受，首家無人門店X-Store在臺灣開業，刷臉即可完成購物……
在數字化變革浪潮中，日益顯著的規模效應正在不斷壓縮傳統便利店的生存空間，從整合採販能力、選擇產品組合、提升對客戶關注度，到投資改造門店、基礎設施、流程和工具，最終實現優質自有品牌和全新E2E（End ToEnd，端到端）能力的提升，數字化工具正在對便利店核心零售業務進行著全新改造……數字化轉型中危機和機遇並存。
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