我們覆盤了流量以及流量變遷的一個大致過程。在我們最熟悉的互聯網和移動互聯網時代，流量真正成為了流量。
互聯網的出現，以一種核爆、核聚變的方式衝擊和變革了舊有的一切存在，包括流量，這個我們之前本可能稱呼為客流、人流、聽眾、觀眾的概念。
流量獲取向更極致進化，核心越來越小，規模越來越大，比如：最早的門戶，代表是新浪、網易；然後是搜索，代表是百度，谷歌；然後垂直類的移動應用，代表是微信、支付寶、UC瀏覽器。
一、成也流量
按照上一篇文章的邏輯，流量牛逼哄哄。但反過來問，流量是不是業務，很顯然不是，但是大家一聊業務、聊產品、聊商業模式，總會很自然的聊流量，而且是在模式推演的一開始就聊到流量。
所以，現實產品的成功，商業模式的成功也很多時候被歸結到流量的獲取上。比如：最近宣佈在美上市的“拼多多”，雖然一堆負面評價，但是不影響他短短3年獲得了淘寶和京東都沒有實現的用戶和銷售總額的高速增長。
拼多多的成功原因肯定是多方面的，比如：所謂“消費降級”的商業模式；瘋狂贊助各式頭牌綜藝而獲得的品牌曝光和露出；洗腦的廣告歌曲。但是更多人把拼多多成功的主要原因歸納為“排他式”的獲取了獨一無二的“海量、活躍、可信、高轉化”的微信的流量支持，所謂“微信流量加持，豬也能上天”。
可，京東也獲得了微信的流量，而且微信還專門給京東開放了固定入口，京東也好像並沒有把這個入口玩出花。 那麼，退回來說，流量到底是不是那麼重要？
答案必須是，是！ 那麼為什麼流量重要？
我們用去年的一個熱詞來解釋這個問題，帶貨。
2017年網絡熱詞，特指明星、網紅、社會名人或公眾 人物對某一商品有意無意助銷，甚而引發大面積流行、熱銷。比如：所謂的“教主”同款，所謂的“冰冰”心水護膚霜。
蹭點熱度的話，我們來說說世界盃，世界盃上最大帶貨能力的無疑是球星和球隊，最自然的需要帶貨的貨主就是兩大運動品牌：阿迪和耐克。花開兩朵各表一枝，18年世界盃，阿迪贊助了36支球隊中的12支，這個數量位居所有運動品牌的第一位，而且同時擁有德國、阿根廷、西班牙三支奪冠熱門球隊的代言。
理所當然的，阿迪對於本次世界盃期間球衣的銷量保持高度樂觀。然而，打臉總是喜歡“啪啪“響，世界盃一開打，阿迪就被打臉，而且還打出了節奏。首輪，德國、阿根廷、西班牙無一勝績；小組賽後，最靠譜的“自家人”德國小組墊底出局。接下來的淘汰賽階段，阿根廷和西班牙相繼出局。
世界盃賽程剛半，阿迪在大中華區的線上和線下門店開始“五折優惠”。五折優惠，促銷的目的太明顯了，那麼促銷的原因是什麼呢？
也很明顯，清理庫存！
清理庫存的原因呢？庫存積壓！
庫存積壓的原因呢？過度生產！
過度生產的原因呢？對於銷量的過於樂觀的估計！
OK，終於到了我們要討論的點。那麼銷量的估算，應該是估算兩部分人群的規模：老球迷和新球迷。
老球迷中有人為了支持自己喜愛的球隊，購買球衣，球隊成績好，一開心買件球衣；看比賽的時候，為了更有代入感，買件球衣；為了在所有球迷中表明自己的身份，區別於非自己支持球隊的，融入同樣支持球隊的，買件球衣；這是一大部分。
新增球迷，本來是中立球迷，或者是其他球隊的球迷，被爭取過來，被吸引過來，為了表明自己的身份，買件球衣。基本上，世界盃期間，球衣這種產品的銷售，主要滿足的是球迷們，心理認同的需求。
從宏觀上來說，球迷的絕對數量應該是固定的，特別是我們前面分析的老球迷的數量，也就是，帶貨帶來的流量應該是沒有減少的。
那麼是什麼逼到貨主，五折降價？
這裡需要提出另外一個重要的概念，轉化率。這個概念大家肯定也不陌生，簡單來說，轉化率=有效用戶或客戶數/流量總數。
在阿迪的例子裡，就是購買球衣的球迷數比上12支球隊的球迷總數。所以，貨主阿迪降價促銷，是希望通過價格手段來提升轉化，儘可能的讓銷售靠近預計。而逼得阿迪做出這樣的折扣策略的原因，也同樣是因為，原本估計的轉化率因為球隊成績的問題，大打折扣。成績打了折，價格也就打了折。
所以可以說，轉化率和流量是一體兩面，最終決定流量對於業務的作用或者說效果。
二、獲取流量的方法
問題聽起來很大，答案其實被並不複雜。相關的內容網上一搜一大把，流量成為產業，一種獨立的商業模式之後，獲取流量的方法已經被逐個封裝。打個比方：如果你的業務需要流量，那麼它可以看作是一個空水池，接入流量就好比在你的水池上接上了管道和水龍頭，只要你按時按量繳費，水就源源而來。
這些不同的管道就是獲取流量的方法，最大最粗的三條管道：搜索類、社交產品類和電商類。
（1）搜索類
大概從1999年開始興起，2005年開始盈利，然後就是大規模的統治性盈利。搜索類的流量獲取，一般又包括付費的購買關鍵詞和免費的SEO，當然說SEO免費其實也是和付費購買關鍵詞相對而言，因為如果你沒有能力解決SEO的技術方案，需要付費採購的話，那麼也不能說是免費。
再等到了移動互聯網時代，業務脫離了網頁，更多得集成在封裝好的獨立的APP裡，相應的SEO優化就變成了ASO優化，但仍舊是基於搜索的流量獲取技術。
當然，最近包括微信的小程序，以及眾多國產手機硬件廠商聯盟推動的“快應用”似乎又帶動了“去APP”的風潮，是否也會帶來相應的搜索類業務或者技術的變化，我們也可以留意觀察一下。
（2）社交類
社交類的就沒什麼好說了，從桌面PC端到移動端，都是企鵝家的。如果勉強把微博也歸到這個類型的話，阿里家稍微還有點位置。
社交類產品因為其特殊性，對於流量的輸出實際上往往是比較剋制的。也就是說，和搜索相比，對業務的影像或者作用並沒有那麼直接，大部分是以品牌、內容、傳播、營銷等方式進行的非直接的業務露出。
不過，微信、QQ、支付寶（一直在加自己社交的元素）等都通過公眾號、服務窗這種方式來把流量間接的嫁接給業務，成為“生態開放”。還有一些是基於應用的第三方的服務，比如：廣點通。
（3）電商類
和社交類相比，從桌面PC端到移動端，阿里家毫無爭議的扳回一局。不過電商類又和社交類一樣，雖然有著又粗又大的管道，但是並不一定是對業務有直接需求的流量，同樣是需要再對流量進行篩選，加工，也就意味著是需要比拼一下轉化率的。
（4）其他
其他垂直類的移動大流量平臺，如：資訊類的頭條，內容類的知乎，工具類的安全衛士、瀏覽器、應用市場等。
三、渠道通暢和流量遇阻
這個問題看起來應該是錯了，但不過是想錯了。在前面一篇文章裡，我們已經做出了這個結論，去中心化的互聯網的成熟，最終促生了流量中心和流量運用的成熟，產出高效的，即插即用的流量服務。
但於此同時，也形成了流量高度聚集，最終流量成為獨立的商業模式。“天下熙熙，皆為利來”，商業模式的形成，使得流量的需求方，必須要付出更高的成本去獲取流量，這一點符合經濟學的基本供需規律，而且隨著流量聚集程度的提高，成本也會越來越高。
如果這個成本達到一定的閾值，破壞了流量需求方本身的業務模式或者商業模式，那麼該業務的有序發展必然會出現問題。特別是在這個”先免費，後收費，基本功能免費，高級功能收費”的互聯網經濟環境中，如何獲取流量起步，就擺在了問題清單的第一排。
相信有過創業想法的人，這一點肯定深有感觸：我的用戶，流量從哪裡來？
你知道流量在那裡，你也知道管道在那裡，可是這往往沒法成為第一選項。
當然，就像我們前面也提到的，我們可以通過自己的能力或者借力去做SEO或者ASO的優化，這個要不直接購買流量（關鍵詞）成本低的多。說白一點，SEO 和 ASO 的優化，所針對的就是搜索或者流量分發平臺對於內容展示規則、機制、策略的一種“反編譯”。再白一點，就是基於對上述規則、機制的瞭解，偷規則的“空子”，通過“免費”的方式，達到付費的效果。
看起來是站著把錢賺了，無可厚非。但是，換個角度，對於流量中心和渠道來說，本來是可以收費的業務變成“免費”了，而且還勢必影響已經付費客戶的實際效果，那麼規則就應該是變的時候了。
所以，SEO 和 ASO 一直是一個常做常新，互相角力的過程，沒有一定的“資源”和“能力”，靠這個方法實際上可能餓不著，但也吃不飽。
四、破局
所有的新的革命都孕育在舊的母體裡
破局的前置條件已經基本成熟：全民全時在線，線下和線上的區隔越來越模糊。線下的流量識別已經成為可能，流量中心、流量渠道和流量的分發是否重回線下，或者我們完全可以打破這條”線“，移動互聯和物聯網絡的成熟，催生了新的流量業態。我們可以提前進場來思考這個問題，
如何讓“線下”的用戶、線下的流量同我發生關係？流量的連接點在那裡？有哪些具體的方法？
餘下的，咱們下回，分解。
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