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文末有彩蛋）績效目標：目標是一切管理的開始
華為獲得成功的重要原因之一就是華為有著完善的目標管理法。任正非深知目標是一切管理的基礎，而管理的最終目的是高效率地實現目標。當然，最重要的是小目標服從大目標、個人目標服從整體目標、短期目標服從長期目標，這樣，目標之間互為助力，才成就了華為的登頂之路；反之，欲速則不達，無對個人還是對企業的發展都有害無益。
每一項工作都必須為達到總目標而展開
每一個企業經營的總目標都應該是企業價值的增長、利潤的增長、企業經營規模的增長。企業所有活動的展開、進行，都是為了達到這個總目標。
華為初創階段的管理方式受任正非個人英雄主義的性格影響較大：任正非關於理想的召喚和引領、經典的具有煽動性的激情口號和語錄、運動式的內部自我批評的交流方式等，共同構成了華為早期最有效的激勵方式。華為產品很快佔領了國內市場，把外國電信設備製造商擠出了中國。
1995年，華為成長相當迅速，規模也急劇擴大，原有的個人英雄主義式的激勵法，已經不適合用來管理一個幾萬人的大企業了，企業的各項工作陷入了僵局，嚴重影響了企業的效率和市場拓展。
任正非於1996年開始了他的全球化征程，在與歐美企業合作的過程中，華為的問題暴露出來了，如缺乏量化的標準、沒有評判和獎勵的尺度等。任正非發現了這些問題之後，便開始面向國際公司借鑑其管理體系。因為企業必須遵循通行的商業價值觀，以及一系列標準流程和制度管理，才能更好地實現企業的價值目標。因此，管理現代化的趨向，是華為打開國門，走向世界的必然。
1996年，美國HAY諮詢公司中國香港分公司任職資格評價體系第一個進駐華為。
1997年年底，任正非先後訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。華為採取了聯盟策略。聯盟者會考察聯盟公司是否具備長期發展的潛力，他們會對聯盟公司的業務流程、各種管理制度進行評估。這是一條間接路線，聯盟者實際上起到了改變甚至重塑華為的作用。
任正非還斥巨資引進了ISC等供應鏈和產品開發的相應軟件，為華為聘請了德國國家應用研究院（FHG）的質量管理顧問、普華永道（PWC）的財務顧問和畢馬威（KPMG）的審計。
1998年，《華為基本法》正式頒佈實施。同年，任正非支付數千萬美元的諮詢費，正式聘請IBM為IPD提供諮詢。華為以前的管理模式以部門為管理結構，此舉使華為的管理模式變為以流程為核心。
2002年，華為請英國BT公司對華為進行管理認證。
2004年，華為被列入BT公司的短名單，有了競標的資格。事實上，一開始英國人並不相信中國人可以生產出符合質量標準的交換機。英國BT公司對華為的考核，首先在管理體系、質量控制體系、環境等方面，以確保華為對客戶交付的可預測性和可複製性；其次才是產品技術層面的考核。英國BT公司對華為的考核還包括華為供應商資信審核、華為合作伙伴的運營和信用考查，甚至還包括華為員工的食宿等生活條件，一共有五項指標，華為獲得了四個A和一個A-。
為了佔領歐美市場，讓企業產值有大的增長空間，華為斥巨資不斷改進管理規則、完善公司的管理模式。
同樣，在華為的層級、部門關係中，一切的行為都是圍繞“項目”進行，後勤行政支持、中研機構支持、項目主管支持，上面各個層級領導的支持，都是為了接單、為了增加營業收入、為了把項目順利地做好、為了把產品賣出去、為了利潤增長。
在業界其他企業都熱衷於搞創新、創造的時候，雖然華為建有中研院，專門組織世界上最優秀的科技人員搞創新及新技術、新材料研究，但任正非公開宣稱：華為只做市場需要的東西，即能賣出去、能變成利潤的東西。華為在公司的創新問題上一直強調價值理論，不是為了創新而創新，而是為了創造價值而創新。
華為到底在堅持什麼樣的狼性文化？
任正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”
但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
以奮鬥者為本是華為的文化，一系列的獎勵制度，也保證了讓奮鬥者不吃虧，讓奮鬥者去創造華為的奇蹟。
好的平臺，就像華為這樣，員工通過奮鬥能夠實現自己的財務自由。雖然累一點苦一點，沒有時間逛街、泡劇、聚會，卻也過得充實，無論是給職業發展還是未來規劃，都打下了一個基礎。
很多公司喜歡去華為挖人，認為華為的員工就是有狼性。然而這份狼性卻是華為獨特的利益分享機制鍛造的結果。這些企業聘請華為離職員工，最後非常失望！
原因很簡單：這些企業沒有這種利益分享機制！再好的種子，離開了合適的土沃，也很難開花結果！
絕大多數的管理者都是在管理員工、索要績效的時候，對員工大談契約精神、奉獻精神，而在給錢給股權的時候，畫畫餅談談情懷。
華為企業賺錢了，員工自然也不會吃虧。
華為2017年度實現全球銷售收入6036億元人民幣，同比增長15.7%；淨利潤475億元人民幣，同比增長28.1%！
這個收入有多牛呢？
是阿里（1582.73億）的4倍，華為的年收入，是中興（1088.20億）的5倍多，是小米（約為1000多億）的6倍
大河漲，小池滿，若僅以支付僱員工資、薪金及其他福利金額、時間單位計劃項目下金額計算，以18萬人計，2017年華為員工人均年薪酬為68.9萬元 。
任正非說：
“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”“也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。”“什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。”
在華為，員工看到公司年報都感到自豪和驕傲，不僅僅公司的業績有自己付出的一份努力，更是因為公司的利益也與自己的利益掛鉤：公司越賺錢，員工收益就越高。
華為對中小企業的啟發：
什麼樣的薪酬方式才能激發員工的工作積極性，同時不增加企業的成本？
1. 給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪
2. 將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業獲得高績效，實現員工和企業的互利共贏
什麼樣的薪酬機制是好薪酬機制？必定要有4大導向：
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
總結：
KSF薪酬全績效是給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。它不單邊給員工強壓目標、任務，更強調給員工加激勵加動力。不讓員工只為公司而工作，更希望員工為自己而努力員工收入不是公司給的而是自己創造出來的。最終實現員工利益與企業效益高度黏合，目標一致，利益趨同。
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