著名的跨國併購“七七定律”認為，70%的併購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗於併購後的文化整合。
文化整合如此之難，源於文化差異無處不在。
2016年6月，三峽集團收購德國穩達（WindMW）公司及其所屬梅爾（Meerwind）海上風電項目80%股權，成為控股股東。原本以為融合至少需要兩年時間，結果僅一年時間，雙方文化融合已經取得了初步成效。
存異
公司併購本身就存在文化差異，海外併購的文化差異更甚。
近年來，三峽集團提出打造“風光三峽”和“海上風電引領者”戰略目標，海上風電成為三峽的新戰場。
2016年6月13日，人民大會堂，在中德兩國總理李克強和默克爾的共同見證下，三峽集團與美國黑石集團、德國穩達風電公司簽署協議，成功收購德國穩達風電公司Meerwind海上風電項目80%股權。
歐洲是海上風電的發源地，也是海上風電開發最充分、技術最成熟的區域。梅爾（Meerwind）海上風電項目是中國企業首次在境外收購的已投運成熟海上風電項目。
該項目位於歐洲北海德國灣海域，總裝機28.8萬千瓦，於2015年2月併網發電，是德國最大的已投運海上風電項目之一。項目年均發電量超過12億千瓦時，年等效可利用小時數達4300小時。
2016年7月完成交割後，三峽集團派出中方員工代表擔任穩達公司董事長，三名中方員工擔任關鍵部門主要負責人。
中方員工代表向《國資報告》記者介紹，三峽歐洲公司從調整管控機制、明確授權體系、建立財務及業務報表對接體系、啟動海上風電技術與管理合作交流等四個方面實現穩達公司與三峽集團管理對接。
然而這種對接避免不了磨合的痛苦。前控股股東黑石集團屬於財務投資，管理比較宏觀，而三峽集團則深入到管理的細節，董事會管理更加深入，重大決定事項決策鏈條更長。
同時，大公司收購小公司，普遍存在管理制度衝突的問題，這對三峽提出了更高的要求。
隨著管控的深入，雙方的差異也逐漸顯現。
“德國文化和中國文化差異非常大，同樣一句話，雙方的理解可能相差十萬八千里。”中方員工代表舉例說，穩達公司招聘COO，他向面試者提問：你是否請你的朋友去你家裡吃飯。結果身旁的穩達公司CEO嚴思·阿索伊等人露出一臉壞笑。
事後經反覆溝通大家才明白，在德國人的理解裡，“friend”特指女朋友，而這位面試者是已婚人士。
嚴思向《國資報告》記者介紹，中國人表達方式友好，不直接拒絕別人。而在德國人眼中，你不直接拒絕，德國人會以為你沒有拒絕，會盡量說服你接受他的想法。在德國文化中，拒絕並不是一件不好的事情，只有明確表達了你的意圖，才好安排後續工作。
最初的交談中，嚴思不時向中方員工代表說no。在嚴思心中，說no是表示有更好的做法，接下來他會給出建議。而中方員工代表聽到嚴思很明確拒絕，則會感到失望。
雙方交流方式存在很大差異。起初，中方員工代表經常通過微信佈置工作，這讓穩達公司員工面面相覷——他們從來沒用過微信。德國人習慣任何事都通過郵件溝通解決。一次，嚴思給中方員工代表發了一封郵件，但一直沒等到回覆。後來中方員工代表說他很早就在微信裡給嚴思回覆了三條信息。嚴思對此特別驚訝，“雙方溝通方式完全不一樣。”
嚴思表示，任何事情德國人都希望通過郵件溝通，事情寫的清清楚楚，記錄可以共享給其他人，信息也能保存更久。中國人喜歡用微信，在手機不太好用的時候可能存在問題。
另一個挑戰在於，雙方在公司非常規報表報送方面存在差異。嚴思說，來自三峽或是國資委需要的非定期報表，要求非常緊急，會讓穩達員工不適應。“有時候我們的報表可能只完成了95%，到100%才發送，需求方覺得95%可以了，趕緊發過來。”
中方員工代表解釋道，德國人週一至週五是嫁給了公司，任何事情以公司為主，週末是嫁給了家庭，即使工作上有再緊急的事情，也要等到星期一處理。我們有很多任務是急件，德國人很難接受，這其中的差異很大。
求同
儘管差異如此之大，幸運的是，雙方並沒有因此分道揚鑣。
“問題都能找到解決的辦法，矛盾都有化解的時候。每次當我們有衝突的時候，首先想到的不是今天就要把事情解決了，就要拼個你死我活，而是後面再看問題怎麼解決。”中方員工代表的這段話道出了雙方在巨大差異之下逐漸認同對方的深層原因。
經過一年多的磨合，穩達公司運行平穩，年度生產經營計劃圓滿完成，項目生產及財務信息已與三峽集團實現對接；內部管控體系進一步規範，董事會重組並強化其管理職能；按照集團制度規定，梳理公司授權機制，頒佈實施多項制度，全面嵌入穩達公司日常管理；三峽集團與穩達兩個公司層面合作交流順利；同時，文化融合不斷加強，員工團隊穩定，併購後的整合取得了一定效果。
“對於德國人，一定要把規矩制定清楚，照規矩執行就可以了。新制度在穩達執行情況非常不錯。” 中方員工代表說。
交流是解決交流障礙最好的辦法。
要達成彼此間的理解，最根本的是要懂對方說了什麼，歸根結底是文化的問題。中方員工代表和嚴思團隊雙方都購買了彼此國家文化的書籍，平時還專門召開以文化為主題的會議，“有時候兩個小時什麼都不談，專門談文化的事。”嚴思說。
現在，穩達公司應對各管理層級的非常規報表需求已經比較成熟了。有急件的時候，穩達公司管理層進行緊急響應處理，在24小時值班的風電場可以及時發送，但在總部管理區域，週末提供有難度。
中方員工代表也教給穩達公司一些應對方法，在盡全力仍然完成不了臨時緊急報表報送的情況下，如果態度很好的話，部分完成也能取得一定程度的諒解。
經過一段時間的融合之後，嚴思在不同意中方員工代表的意見時不再直接說no了，而是說“我們也許有其他更好的解決辦法”。現在中方員工代表和嚴思都在學習對方的語言，語言的理解更能夠促進對彼此意見的理解。
這種順暢交流的狀態推及到了穩達公司全體員工。公司專門請人對員工進行中國文化培訓，自上而下讓文化融合更加順暢。三峽集團則定期將中國員工送到穩達公司接受輪崗培訓。
中德雙方都在逐漸認可對方。
嚴思發現，中德兩國對於文化教育的價值觀相似，給彼此理解帶來更好的條件。同時兩國人員做事都非常敬業，在技術等各方面都追求進步。三峽和穩達有著共同的目標，雖然出現過誤解，但由於對彼此的理解，所以總能在工作中找到相應的解決辦法。
中方員工代表說，穩達公司管理團隊非常理解國資委和三峽集團對國資監管的要求，一直都在盡全力實現這個大目標。
“穩達盡全力在理解中國文化。”三峽集團宣傳與品牌部主任楊駿認為，儘管雙方在文化上有差異，但是都在努力克服障礙。中方員工代表想讓穩達接受三峽集團的管理制度，嚴思團隊也在盡全力理解對方。
合贏
作為一家員工僅有92人的小公司，穩達屬於資本密集型企業。梅爾海上風電項目建設成本14億歐元，建設時期是德國北海地區最大的海上風電項目。
中方員工代表透露，當年建設風電場時，負責海上升壓站的承包商中途破產了，嚴思團隊接手，工期一天也沒有耽誤。無論從建設能力還是運維能力，這個團隊都是海上風電最牛的團隊之一。
在管理穩達公司後，三峽集團對於中資企業在德國開展併購項目有了更深的理解，遵紀守法，入鄉隨俗是其中重要的一條。如果不守法很快就會有麻煩，反而給公司帶來很大的風險。如果不入鄉隨俗，遇到的阻力會非常大，德國人不理解你要什麼，衝突會非常厲害。因此跨文化管理需要在雙方的想法中尋找一條中間路線。
中方員工代表認為，德國企業以人為本和安全文化非常值得我們學習。德國人管理企業非常注重以人為本。“今天加了班，明天就要休息，不能接著上班，上班出了問題，CEO要擔責任。”
德國人對安全要求非常高。再大的領導如果乘坐直升機去風電場調研，都必須穿32斤重的裝備。不具備條件就不能去現場，這是法律要求，一旦出了事故，相關人員會涉及刑事責任。因此，梅爾海上風電項目建設過程中沒有死過人，沒有重傷，有人輕傷都需要報告。
併購不單是企業自己的事。嚴思提到，當看到穩達公司旗幟、LOGO全部換了以後，當地民眾一開始有疑問，想了解中資企業收購德國企業的原因。穩達公司解釋說我們原本是美國人控制的，現在只是從美國轉移到了中國，和中資企業合作，可以打開中國市場。這些顧慮在交割幾個月之後逐漸消失，其他德國企業看到穩達跟中資企業合作後，也希望和穩達在一起，希望有機會在中國開拓自己的業務。
關鍵是，雙方都對未來有著更大的期許。
2011年日本福島核電站發生事故後，德國政府決定在未來十年內逐步拆除境內所有核電站，2022年核電徹底退役。同時，約1800萬千瓦的火力發電廠將被關閉。這些政策都給了海上風電快速發展的機會。根據預測，2030年，歐洲海上風電市場將達到70GW（1吉瓦等於100萬千瓦），這是一個巨大的市場。
海上風電在中國也有著廣闊的前景，除了能夠作為德國企業進入中國的橋樑，嚴思團隊還能在中國市場發揮重要作用。
楊駿說，三峽在德國穩達贏得尊重不是偶然的，從三峽工程建設時期起，三峽集團就提倡合作共贏，共同發展。未來，三峽穩達公司也將實現三峽集團滿意、穩達公司滿意、兩國政府滿意、兩國人民滿意“四個滿意”的目標。
2018年2月初，中方員工代表帶著嚴思來中國開始為期12天的海上風電交流之旅。看到兩人與記者交流時的狀態，楊駿點評道：“他們不是德國意義上的‘朋友’，但肯定已經成為好朋友了。”
本文選編自《國資報告》
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