2003年，那時候還沒到住宅開發的時代分水嶺，也沒形成開發商轉型的大趨勢。但那一年的龍湖集團董事長吳亞軍，就時常跑到重慶北城天街二樓，去數當日的客流量。重慶北城天街是龍湖開業的第一個天街項目，吳亞軍把忐忑與擔憂傾注於此。
八年後，北城天街實現日均客流15萬人次，單日最高客流突破20萬人次，達到成熟購物中心單日客流量的國際行業標準。在北城天街帶動下，其所處的觀音橋商圈成為與重慶傳統的解放碑商圈齊名的重慶第二座“百億商圈”，日均客流量達到35萬，節假日超過50萬。
吳亞軍不必再擔心客流，但她“數人”的典故已成為龍湖大小高管言傳身教的行動綱領。“龍湖商業項目管理者都有這個習慣，每天一定要到自己的場子裡面去看一看。”重慶北城天街項目總經理譚華說。
龍湖自2000年起介入商業地產，成立商業地產管理部。歷經十年摸索，2011年，龍湖確立了持商業戰略，平均每年按照銷售回款的10%來投資持有物業。同年，龍湖集團成立商業地產部。
在過去十八年裡，中國商業經歷了由線下到線上，再回到線下的曲線運動，當商業地產成為龍湖繼住宅開發後的又一主戰場後，幸運的是，它擁抱了線下商業的二次繁榮。
今年年初，龍湖提出“空間即服務”全新戰略，由地產開發單一的主航道業務，演進為地產開發、商業運營、長租公寓、智慧服務四大主航道並進，並試水養老、產城等創新領域。18歲的龍湖商業步入規模發展“快車道”，已進入的核心一二線城市數量達到18個。
根據財報，截至2018年6月30日，龍湖集團已開業商場的建築面積為258萬平方米（含車位總建築面積為337萬平方米），整體出租率為97%。從目前趨勢看，龍湖商業正在為集團貢獻收入。最新中報顯示，龍湖物業投資業務收入18.5億元，同比增長62.8%。其中，商場收入佔比為90.7%。
追本溯源。重慶是龍湖集團的大本營，也是龍湖商業發展的起源地。截至目前，龍湖在重慶開業的商業項目有12個，體量近100萬平米。在2017年龍湖商業實現的3.15億客流量中，重慶佔到了接近1.48億客流。可以說，龍湖在重慶佈局的商業項目已成為集團意義上的範本。
天街“迭代”
如何看待重慶乃至西南區域商業發展，對整個龍湖商業轉型的作用？“糧倉、後腰、人才基地、創新打板基地。”龍湖商業華西一區總經理蔡勃對《中國企業家》稱。
“糧倉是什麼？重慶始終都穩定去貢獻，今年我們會做到超15個億。後腰是什麼？重慶始終都有地，重慶始終都有天街，它會持續地供給。人才方面，從重慶（龍湖商業）走出去的人非常多，去年我們就貢獻了17個管理層。全國第一個商圈高鐵TOD項目是在重慶的金沙天街，我們在做全國打板。”蔡勃解釋稱。
蔡勃對《中國企業家》表示，“每一個天街我們都有單獨定位。”在她看來，基本在拿地前，項目就會和地產協同。“選擇地塊，分析地塊交通、人口等因素，加註到地產的擴展體系裡。根據地塊選擇商業體量，確定商業經營、客戶和品牌定位。”
比如，在重慶市場，龍湖商業既有體量近60萬平方米，涵蓋1000多個品牌的時代天街，也有12萬平方米中等體量，打造潮流時尚地標的北城天街。就客群來說，龍湖還有面向西部大學城的U城天街，而年代最老的北城天街則根據客群需求變化，快速進行空間變革及品牌更新。
譚華稱：“基本上北城天街每年的（商家）調整率保持在15%，商業項目也基本維持在三年一個規劃”，力求“這個區域調整完畢後，在重慶整個市場上要保證我兩到三年絕對競爭優勢”。
“我們現在所有經營動作、招商動作、推廣動作都是以消費者需求作為業務發起源。這個就是導向上最大的不同。”譚華表示。
作為亞洲最大的購物中心，龍湖時代天街被稱為“重慶新時代地標”。蔡勃稱，該項目僅自持商業體量已達43萬平方米，加上週邊總體的銷售型商業以及商務，總量接近60萬平方米，品牌數量方面接近1000個。“通常去逛的購物中心基本只有差不多300個品牌，你們去時代天街，一天逛不完。”
華西一區副總經理兼時代天街項目總經理張璽介紹，時代天街的不同之處，還在於其“自建了一個商圈”，即大坪商圈。張璽解釋稱，“這個商圈基本上到（重慶）每個商圈的平均距離和時間都差不多，所以它處於整個城市的幾何中心。”
“龍湖體系裡每一個天街都是在做差異化。”譚華稱，儘管北城天街是龍湖最早的天街項目，但那個階段累積的商業經驗和很基礎的商業常識，並不能完全複製。“不管從地產還是商業，重慶（公司）是最老的公司，其他地區開業我們肯定有人輸出，支援一下，或者待個兩三年，這些很常見。”
在線下商業競爭日益激烈的背景下，各家購物中心早在尋求產品差異化的路上策馬揚鞭。位於重慶西部大學城的U城天街，則以“U+學院”成為龍湖的代表之作。
據U城天街項目總經理隆建介紹，U+學院作為一個共享的空間達到2500平米，有兩層挑高空間，配備LED四面屏，演出級的舞美燈光和音響效果，以及階梯看臺和自帶USB的充電接口，這裡看上去更像一個開放的劇場，這在購物中心中並不多見。
“我們給它定義成為一個空間新物種，知識共享空間，場景體驗和小生態的探索。”隆建表示，U+學院以消費者為中心，意在搭建情感紐帶的場所，更是年輕人探索無限空間的可能。“我們用它來做藝術展、招聘會、公開課、明星見面會、畢業作品展、網遊PK賽、學術交流會。一切空間可以共享的，我們都會去做它。”
目前天街已經簽約16個戰略合作協議的合作方。“這個空間的利用給我們帶來了口碑及品牌影響力，銷售的轉化也是非常厲害。”
伴隨著新館的不斷開業，重慶時代天街也經歷了幾輪定位變革。據張璽介紹，2012年，AB館開業時，項目定位為“全民生活遊樂場”。2014年~2016年，C、D館先後開業。“我們在全民生活遊樂場基礎上做了一次擴大與升級，叫城市旅遊目的地，解決顧客衣食住行的一些初級需求。”
2017年，當張璽準備啟動E館時，發現重慶和渝中區商圈開始發生變化，這種變化反映在文化與精神層面。“這時，我們希望在顧客心目中有標籤，時代天街就是享受歡聚的樂園。我們提出的slogan就是：人生時時有歡聚。”目前，時代天街主推樂園化經營與管理。
超大體量的項目，如何處理好招商、規劃及運營間的銜接，時代天街成為整個龍湖商業體系中的範本。據張璽介紹，時代天街開業後，品牌資源庫的積累翻一番。而在此前，龍湖商業整體合作資源約在1500家。蔡勃表示，天街的地塊要求及體量相對更大，未來會拿一些像星悅薈這種體量不是很大的來作為網格化佈局的其中一部分。“家悅薈，目前整個龍湖體系就是重慶這一家店。”
“我們希望千店千面，而不是簡單、快速複製。”蔡勃說，“龍湖明年要開到10個以上的天街，但對團隊也提出了新課題。”據其介紹，在商業空間創新應用方面，龍湖提出了“四化”，包括IP化、智能化、疊品化和效率化。疊品化意為未來場景在時間及空間上疊加。“希望導入一些現代終端技術，基於消費者視角去營造一些場景。”
“TOD”實踐
根據公開資料，所謂TOD模式是指以軌道站點為中心，建立集工作、商業、文化、教育、居住等為一體的步行化城區；交通和空間一體化規劃及開發，使公共交通的使用最大化，居民能夠通過公共交通、自行車和步行的方式舒適、便捷出行。
據不完全統計，在龍湖已開業或在建商場中，有超過30座都位於軌交上蓋或周邊，已經充分具備TOD模式的發展條件。其中，龍湖利用時代天街和軌道1號線、2號線便捷連接的優勢，從交通組織入手，與政府完成渝中西區與重慶其他區域互通互聯規劃，逐步打通東西向和建立南北向交通，在區內實現順暢迴轉和循環。
作為龍湖進入西部新城以來，在大學城區實現的第一個真正意義上的集中型購物中心，U城天街在2017年9月15日開業B館，B館開業當日客流30萬，三天客流突破80萬。開業當天，吳亞軍、邵明曉皆來站臺，為這個規模較小的地鐵上蓋項目賦予戰略意義。
“我們在TOD項目上面的優勢就是，通過地鐵輻射區域更遠，也就鑄就了時代天街可以在5~8公里或者10公里的地方再拉進顧客。”張璽稱，地鐵1/2號線延伸之處，除去主城區，基本半小時內都可以到達。相較於北城天街誕生時需要培養消費者，時代天街開業時，整個區域3公里以內、到5公里的發展已經成熟，可以直接面對消費需求。
值得注意的是，U城天街不屬於真正的“地鐵上蓋”項目，而是在項目與地鐵出入口之間建立“三層連廊”。“它對空間的犧牲還是很大的，直接把它做成一個交通體了，不是一個空間了。”儘管如此，這場與軌道交通部門的談判持續了近三年。“我們看到香港也好，泰國也好，已經有案例證明可以（地鐵上蓋），在安全上有保障。但在國內國情來看，還是安全第一。”張璽表示。
同時，雙方還對時代天街的地下、地面和空中分別進行車流和人流規劃。在地下，地鐵石油路站通過200米的地下商街接入時代天街AB館。在空中，時代天街從A館到D館都實現空中連廊連接，將一個封閉的區域變成了一個24小時、365天開放的區域。
引人注意的是，全國第一個商圈高鐵TOD項目“龍湖光年”目前正在設計中，該項目位居重慶沙坪壩商圈，去年6月拿地，計劃2020年開業。據金沙天街項目總經理吳洋介紹，沙坪壩整體項目案名稱作龍湖光年，建築物體量為48萬方，其中商業自持體量（金沙天街）為22萬方。該項目的外觀，將類似東京澀谷之光。
蔡勃稱，該項目創造了多個“全國第一”。“天街在負七層之上。地下有53條公交、3條軌道、1條高鐵，甚至未來還有1條快軌，全部在我們下面。整個交通組織在下面有負5層，5層都是8000個車位。”據吳洋介紹，項目建成後，地上的物業形態主要分為寫字樓和SOHO。其中，辦公和酒店類物業全部銷售，僅保留金沙天街商業物業自持。
吳洋解釋，該項目在設計時，會考慮不同客戶的流向問題，因此不會設置強制動線，而是通過交通核的設計實現分流，快速導向他該去的地方。此外，鑑於建成的火車站只通成渝高鐵，未來成渝方向的來往商戶將變成該項目的主要客群。
“這個項目未來的價值是帶來的交通流量的價值。”吳洋表示。根據測算，這個項目的交通形式能支撐100萬人左右客流量。
最近，很多外地政府單位、政府領導都來重慶參觀該項目。在吳洋看來，該項目的規劃樣態，可稱作龍湖與政府共謀的商業樣本。“政府一方面肯定考慮出價。但是，對於這樣的項目，它也看重公共服務設施和交通功能怎麼得到最優保障。這一點是我們在做這個項目之初，我們一直在思考，並且力圖去保證它得到這樣的完善的手段。”
集團中樞的支持
在商業地產領域，龍湖毫不掩飾對規模的渴求。龍湖集團CEO邵明曉稱，未來龍湖將保持商業規模TOP3水平。根據龍湖規劃，計劃在2020年累計開業商場50座，租金收入60億，商場主要集中佈局在一二線城市。比如，據不完全統計，目前落地上海的天街項目已達6個。此外，龍湖還擁有星悅薈、家悅薈等社區商業品牌，服務社區中高端物業。
據蔡勃介紹，截止到2017年底，龍湖商業有26家已開業購物中心，籌備中的天街超過20個。“今年我們能開到3個，明年、後年分別會有超過10個購物中心。”對於重慶商業而言，2018年、2019年處於蓄勢階段。“2018年、2019年，整個的華西一區目前來講進入我們的開業通道的天街還沒有，但是儲備的地非常多。”
“整個在重慶現在有五座天街，我們希望將來可以開到二十座上下。因為我們做的城市地圖，在5473平方公里的重慶三環內，我們劃了33個區。”蔡勃說。
龍湖商業中樞神經體系的建設，如何影響並輻射具體項目的運營？譚華稱，影響在於“效率化的提升”。他坦言，“這兩年集團在體系化建設包括操作細則上的一些東西，更適合現在我們的發展需求。”
譚華提到了預算制管理及空間效率化。“每年一次預算回顧，我們的動作、調改計劃、未來方向，都是在預算當中能夠去體現的，能夠看得到的，最終體現在這個上面。”至於空間效率化，則影響了他對項目的思考方式。
“一方面怎樣充分利用所有的空間資源，去實現與消費者的互動，另外就是怎樣充分利用我們的資源去連接外部一些商家的資源。外部資源能夠產生更大收益，這個收益不僅是在租金收入上，更多的是在品牌溢價及增值上，包括營業額提升上。”譚華稱。
隆建則表示，每個項目開業以後會有覆盤制，覆盤就是講亮點。“每個專業口都會有亮點，這個亮點集團會收集到它的亮點庫裡去，可能在一些新模式推動上會去借鑑，梳理它存在的價值和邏輯。”
對於張璽而言，“三年一規劃”的工作方法使他在運營時代天街這樣的大體量項目時不會搖擺。“市場的變化很快，不可能把十年的事講清楚，大方向可以用，但是細節還是要根據市場發生的變化來（調整）。”他說，自己每年都要不斷修正此後三年的規劃。
半年前，重慶商業專門成立客研部，由各項目提出問題，部門組成小組有針對性地調研商家。據譚華所言，“大數據就是在那幾個獨角獸公司手裡，我們索性做一些小而美的東西，慢慢把一些小問題弄清楚，再從這些散點性的問題中去提取大的東西。”
今年中期業績會上，邵明曉稱，“公司不會單獨為了C1（住宅）業務而加槓桿、擴規模，更重要的是保持低融資成本、低負債率。”邵明曉稱，龍湖通常情況下全年負債率維持在50%~60%，半年在60%~70%，但實際情況比預期更低。業績公告顯示，龍湖集團淨負債率54.6%。
龍湖此前提及，希望到2018年實現投資物業收入能夠覆蓋利息支出。對此，集團CFO趙軼稱，2018年全年的商業地產及長租公寓的租金收入可能36億元及5億元左右，全年會維持在0.8~1倍的覆蓋，而未來超過1倍是“妥妥的”。
那麼，對於商業地產來說，龍湖又是如何考慮投資回報的？
就此，蔡勃回應《中國企業家》稱，第一，現在來看重慶天街，還在吃老闆當年拿地價比較低的紅利。第二，強團隊，精細化運營。從最開始的拿地規劃、定位規劃、招商規劃、運營規劃、物業統一的管理以及推廣規劃，能夠把項目的資產價值做高。
“項目總”的作用深刻影響天街項目的運營成效。蔡勃稱，“龍湖是矩陣式管理，項目總管的是時間、節奏、計劃、風險。然後剩下一圈職能的這塊叫技術和專業的高地，它會在項目總需要的時候共享它的專業意見。然後再透過項目總的整合和平衡，共同去推這事。”
值得注意的是，龍湖重慶主要天街項目的負責人均為龍湖老員工。比如，蔡勃和吳洋在龍湖工作均超10年，其他負責人的司齡也均超過7年。
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