十月20號，互聯網大會在烏鎮召開。
從AI到機器人，各種眼花繚亂的技術，很可能這次大會上一個很不起眼的、展示時間僅有五分鐘的小玩意，就會顛覆我們接下來五年的生活方式。
但是也最多五年，因為馬上又會有新的技術出現，顛覆上一個顛覆。
互聯網快速地改變了世界，這裡重點其實不是改變，而是快速。
世界當然是一直在變的，但是在互聯網誕生以前，人類的生活方式更新從來沒有這麼劇烈且快速過。
很長一段時間裡，在人類走入現代化以前，每一點微小的變化出現，都需要幾代人的努力。那時統治人類社會的，叫傳統，也叫惰性。
這樣的社會不容易出現技術爆炸，只是容易出百年老店。基業衰敗多半不是因為被市場淘汰，而是因為出了敗家的子孫後代。
所以傳統行業堅持了無數年的顛撲不破的底層邏輯是什麼呢？就是比誰更不爛。就像歷代王朝更替一樣，誰腐化的速度慢，誰就能活得更久。
結果後來互聯網誕生了，地球升到了2.0版本，信息開始爆炸，摩爾定律和安迪比爾定律開始支配一切。
互聯網像給這個世界開了加速器，把人類搞得眼花繚亂。
而互聯網企業的底層邏輯，就是緊跟著技術的迭代而更新換代。
到了2019年的今天，一夜爆紅的O2O已經涼透，共享經濟不再被掛在口頭拿來當成“互聯網思維”的典例，手機市場只剩下那幾家，大家都沒錢折騰了。整個互聯網行業都在休養生息，等待下一個技術紅利的到來。
來得快，去得也快。
舊浪潮已然退去，新浪潮還在醞釀，而在技術紅利交替的潮汐裡，再大的公司，一旦靜止下來，都會被瞬間沖垮，只有順著浪頭的方向運動，才能留有一線生機。
至於下一個技術革命到底是什麼，是人工智能，是雲計算，還是5G，都對也都不對，其實每一家都在賭。
賭注已經投下，開盤即分生死。
2
歷史長河中，有一個今天已經消逝於大眾視野的互聯網公司，叫網景。
在上世紀90年代中期，網景瀏覽器的市場佔有率一度達到90%以上。
即使以那個時候互聯網的體量來看，這也是一個神話般的成績。
90%代表著，網景=互聯網。
按照正常的商業邏輯，這樣的霸主即使死去，也不會是快速的。
但是網景的出局，沒有漫長的拉鋸，也沒有你來我往的攻防，只有坐看死亡來臨的無奈和絕望。
背靠當時已經是操作系統巨頭的微軟，IE瀏覽器根本沒有給網景瀏覽器在優劣上一決高下的機會，而是通過捆綁Windows免費提供給用戶的方式，只用兩年時間就把網景瀏覽器全面驅逐出了市場。
IE瀏覽器的勝利，聽上去既簡單又無賴。但這個策略背後，是微軟CEO以他的思考方式，突破了兵對兵，將對將的盲區。
那時還鮮少有人知道，未來互聯網行業的競爭，將成為企業CEO的思考方式之間的競爭。
讓我們把時間線推進到2008年。
此時，PC時代的最強王者微軟，似乎正在走入自己的暮年。
個人計算機出貨量已經達到飽和，但蘋果和谷歌的移動智能設備的銷量卻在蓬勃增長，搜索和在線廣告也成為了新的爆發點。與此同時，亞馬遜悄然推出了雲服務。
2014年，情況變得更為嚴峻。微軟的個人計算機出貨量每季度只有約7000萬臺，而同期的智能手機出貨量已然超3.5億部。
微軟看上去已經錯失了整個移動時代。
這也是許多大公司共同的弊病——看似穩如泰山，但若不能找到新的出路，不免會被自身拖垮。
在傳統行業，這一切都是緩慢發生的，以至於它們的到來和離去都有些無聲無息。而在互聯網行業，一位巨人的成長來得過於迅速，其倒下的背影也就愈發顯得悲壯。
就在華爾街和硅谷的分析家們斷言微軟正在無可挽回地走向頹勢時，新CEO納德拉拽住了它，並且把微軟重新送上了神壇。
納德拉做了很多事情，但簡單來說，就是“all in 雲”。
就如同許多年前的微軟和雅虎CEO做出了當時被很多人覺得不可理喻的“免費”決策一樣，納德拉的決策在人們看來也同樣過於激進、冒險，乃至無法理解。
但是事實證明，在互聯網行業，一個CEO如果沒有冒險的精神，可能真的沒有未來。
2015財年，微軟的雲收入不過80億美元，到了2017財年，便飆升至189億美元。2019年6月，微軟的市值突破了一萬億美元，再度成為目前全世界市值最高的公司。
事實上，微軟的技術創新從來沒有落後過：在iPad推出之前，微軟就在做平板電腦了，在Kindle推出之前，微軟就開發出電子閱讀器了。
微軟真正落後的地方在於：不敢顛覆自己曾經極其成功的商業模式，無法走出舒適區。
當CEO決定拋開過去，這家公司就擁有了未來。
這些互聯網公司的CEO乃至高管們，他們的認知，直接決定了公司的方向。
他們能力的邊界，將成為公司發展的邊界。
他們決策的影響，將波及整個行業，乃至世界。
3
對於小公司或是普通人來說，互聯網大公司的CEO的思維方式之所以重要，是因為不管你是否關心他們在想什麼，他們都會持續性地用這些思維方式改變世界。
瞭解這些思維方式，可以幫助我們更好地適應這個不斷改變的世界。
這其實是一件很幸運的事情，就和打遊戲前先看了設計者思路一樣雞賊。
互聯網大企業的CEO，他們的認知層次都是非常高的，可能一兩句話聽到懂行的人耳朵裡，就能起到撥雲見日的效果。
但是平時想聽他們講話，尤其是談自己的認知，一個兩個還可以看偶然，想集中地聽，讓他們圍繞幾個問題來講，非常難。
偶爾能看到他們的發言，就是各種對這稿子講軲轆話，畢竟多說多錯是第一條定理。
最近偶然看到一檔已經播出到第二季的節目《CEO來了》，請了不少頭部互聯網公司的CEO來對話，我看了幾期，發現可以裡面拆解出大量的信息增量。
比如很少對公眾露面的小紅書CEO毛文超，在《CEO來了》中，談自己做小紅書的核心邏輯：“真正的問題在於人，而非行業領域”。
怎麼理解這句話？第一層，它首先是一種分類學上的方式，打破我們傳統的按照行業領域給公司分類的習慣，而是拿這個公司在滿足用戶的什麼需求來分類。
我舉個例子，怎麼給拼多多歸類，網上通用的說法是把它劃到服務三四五線城市人群的公司裡，我看了那麼多行業分析的大稿，沒有人認為拼多多還可以繼續做用戶下沉，都覺得它已經觸底了。
但是我們用人的角度去看拼多多，就會發現它的本質其實並不是服務三四五線城市的人，而是滿足用戶內心的三四五線的需求。
這個用戶可以是任何一個人，在這點上人和人之間都是等同的。
一個一線城市的白領，他完全可能同時是京東和拼多多的用戶，買數碼產品的時候，因為這個場景的消費在用戶內心是一線的需求，就會在京東買；
買手紙的時候，這個項目能便宜就便宜，所以就選擇拼多多。
這個思維方式讓我們發現了什麼呢？是一個很可怕的事情，那就是拼多多竟然還有巨大的增長空間。無論是幾線城市的人，他內心都會有屬於三四五線的需求，所以怎麼把一二線城市人的內心的三四五線需求開發出來，讓他們成為拼多多的下一個增長點，就是它接下來要做的事情。
一二線城市反而成為了下沉市場，以上為下，突破盲區，這是用CEO思維分析拼多多的結果。
再講講毛文超自己的作品，小紅書。這本身就是一個最現成的例子，抓用戶而不是抓行業，抓內心需求而不是抓領域。
最早的小紅書，他們的“最小可能性產品”，叫小紅書香港購物指南，種子用戶是香港聖誕節前趕去香港聖誕大促購物的一批人。按行業領域來劃分，這是一個資訊平臺，但是馬上毛文超就意識到，用戶有表達和分享的內心需求，所以小紅書又增添了一個屬性——供用戶發佈購物心得的內容平臺。
資訊平臺要做大，就要更新更全的資訊，內容平臺要做大，就要引導用戶更樂意創作，這些小紅書當然也做了，但是這些是普通人的思維方式也可以想到的，CEO級別的思維方式，是發掘了用戶內心從選到購一站完成的需求，小紅書又成為了美妝、個護的社區電商。
用戶還有精神需求，用戶和用戶之間還想建立半穩定的用戶關係，用戶想要什麼，小紅書就隨之改變，給他們什麼。這些改變都是在豐富用戶眼中小紅書的價值層次，用戶在小紅書上創造的內容越多，構建起的用戶關係越多，就越離不開這個平臺，在小紅書停留的時間也就越長。
這是毛文超的陽謀，也是“真正的問題在於人，而非行業領域”的實戰打法。
我在《CEO來了》還看到一期，對話資深投資人童士豪。童雖然不是CEO，但連續7年入選福布斯全球最佳創投人榜，最新排名第7位，每年在全球看上千個項目，見上千個CEO，本身就擁有CEO級別的思考方式，而且更具多樣性。
他提出了兩個思考方式，特別有意思。
第一個，童士豪說自己只投有失敗經驗的人。
這種思考方式其實可以看成是對成功學的一個反思，成功學是什麼？如果說它是教人們怎麼成功的，那最管用的成功學在學校的課本里，或者在社會的毒打裡。
但是現在大家喜歡看成功故事，不喜歡看別人怎麼失敗的，一股腦地都關注成功學，關注成功人物，其實是搞錯了方向。
很多成功都離不開偶然事件，缺乏復現性。但是成功學就告訴你，只要你照著他們羅列出來的成功者的路徑去做，就能得到成功，這個強加因果的行為，我認為屬於詐騙。
成功有偶然性，失敗有必然性。
失敗，才是最值得研究的東西。
第二個，是他說自己從來不糾結沉沒成本。
再牛逼的投資人，十個項目裡能成功三個，都是非常了不起的。失敗的那些不值得一直花費精力，重要的是找到下一個能成功的項目，創造收益增量，分散風險。
童士豪是小米的第二個投資人，收益是八百倍，有這麼一個項目在，之前投失敗的所有項目都不算什麼了。如果糾結沉沒成本，因為顧及到投入的錢，把精力花在挽救已經失敗的項目上，那就會錯過之後可能出現的真正有價值的項目。
經濟學常識告訴我們，在做決策時是不應該考慮沉沒成本的，因為很多時候捨不得沉沒成本，只會讓收益降低，讓損失擴大。
這些道理普通人也能知道，但是就做不到。買了票去看電影，即使電影很無聊，也做不到看了一半就離開，即使這樣除了已經浪費的一小時，還會再繼續浪費時間。點了的菜點多了，即使已經吃飽，還是會多吃幾口，即使這樣除了損耗錢，還要損耗自己的舒適度。
所以這裡除了沉沒成本，我還想引出裡面蘊含的另一個認知，就是知道和做到之間的關係。
一個道理，你只是複述了一遍，只是背得出來，那是不叫知道的，或者說只是你以為自己知道了。
只有你去做了，親身體會了道理轉化成行動的過程，哪怕失敗，你也算知道了這個道理。
越是頂級人才，越是感覺到自己的無知。這個無知不是他們真的對有些東西聞所未聞，而是到了這個層面以後，就會有更多他們迫切想去實踐的東西，需要他們在做到後，從無知變得有知。
《CEO來了》還有一期，請了丁香園的創始人李天天。
創始人對一家公司，他最重要的一個責任，就是塑造好公司底層的價值觀和企業文化。
價值觀這個東西，在它有的時候，其實是看不出來的，因為在實戰中派不上用場；但是沒有，馬上就出問題。
丁香園這個企業用互聯網結合醫療，李天天就強調醫療行業的價值觀，強調丁香園要做好甚至維護整個行業中的社會基礎道德。
比如他在節目中談互聯網賦能傳統行業，別的傳統行業遇到互聯網以後，做起事情來都是越來越快，越來越大膽。丁香園也用互聯網給醫療行業賦能，但是卻越來越慢，就像做一臺手術一樣，這個賦能是小心翼翼去做的，而且重心不放在醫療，而是放在健康。
其他公司覺得要大刀闊斧地去搞線上醫療，就是丁香園內部，也有人覺得李天天說有的時候醫療本質上“移不動”，是在給互聯網賦能醫療行業潑冷水。
結果丁香園越慢，就越有口碑，長遠來看，還是走得更快。
有的行業，就是慢慢來，才比較快。
維護行業內的社會基礎道德，聽起來像口號，可能比較虛，但是結合一下丁香醫生揭露權健，就會發現價值觀對一家企業的發展其實是非常有指導性的。
權健本質上和醫療無關，醫療只是它斂財的一個噱頭，一個假託的旗號。
但是它附身在醫療行業上，特別雞賊地把自己和整個醫療行業給捆綁了起來。這個毒瘤暴露得越晚，在這個行業就寄生得越根深蒂固，將來一旦爆發，對醫療行業的信譽口碑破壞也就越可怕。
醫療信息的真實，是屬於整個醫療行業的道德底線，這條底線不僅僅是一種制約，更是對這個行業的一種保護。如果有人搞虛假宣傳，那就是在倒逼所有人比爛，最後同歸於盡。
丁香醫生的醫學科普文章，雖然也注重娛樂性和傳播效應，但是李天天的思考方式就牢牢抓住了一個點，用戶可以接受不夠有趣，但是絕對不會允許不夠科學，有的時候寧可犧牲一點娛樂性，犧牲一點閱讀量，也要把醫學上的事情講清楚講明白。
所以創始人是怎麼思考的，這個企業就會有什麼樣的價值觀，而這個價值觀，決定的不僅是這個互聯網企業能不能轟轟烈烈地開始，更決定了它會不會被隨隨便便結束。
4
同樣一件事情，掌握了相應知識的人看問題的透徹程度和一般人就是兩個完全不同的概念。
很多不懂傳播學的人看到新聞報道，要麼盲目相信報道的內容就是事實的全貌，要麼用自己構建的陰謀論去解釋一切，這樣的人往往最容易被輿論裹挾，被媒體左右思想。
但是如果你對傳播學有一點最基礎的瞭解，你就會知道有三個世界，第一個是真實的世界，第二個是媒體構建出來的世界，第三個是我們想象當中的世界。這三個世界永遠不可能完全重疊，所以對任何媒體報道，甚至是自己親眼所見的東西，都要留有餘地，不可以毫無保留地全盤信任。
經常開車的人都遇到過這樣的情況，遇到一個紅燈以後，到下一個路口又是紅燈，再開到下一個路口，遇到的竟然還是紅燈。有人不信邪，於是紅燈一過就踩足油門加速衝過去，這樣一般只有兩種結果。第一種，剛衝出去就出交通事故了；第二種，順利到達下一個路口，卻也只看到黃燈亮起。
但是如果你對交通工程學有一點最基礎的瞭解，你就會知道，這並不是巧合，而是遇到了“綠波帶”。綠波帶就是在指定的交通線路上，當規定好路段的車速後，要求信號控制機根據路段距離，把該車流所經過的各路口綠燈起始時間，做相應的調整，這樣一來，以確保該車流到達每個路口時，正好遇到綠燈。
與之相對的，如果你一開始遇到的是紅燈，那麼之後在整條交通線路上也就只能遇到紅燈了。所以，當你遇到第一個紅燈以後，其實就應該做好心理準備，沒必要搶時間。
除了有沒有對應的知識，站在不同的層面看問題，角度也會大相徑庭。比如同樣是做活動，站在用戶的層面看，可能只會關心紅包大不大，提現手續複雜不復雜，但是站在內部產品運營的層面，他要考慮轉化率，考慮ROI，站在更上一層去思考，就要考慮對品牌的長遠影響，對用戶的留存度。
有時候紅包不大，才是效果更好的活動。
攝取不同領域的知識，轉換不同的層面，這些只是不同的路徑，但是最終會把你帶到相同的地方。
這些所有的知識，所有的層面，它們彙總起來，就變成一套成體系的看待世界的觀點，這個就是高維知識，也就是認知。
認知，是你對世界的看法，說寬泛一點，其實就是世界觀。而認知的本質就是做決策，人和人一旦產生認知差別，那麼哪怕擁有一樣的硬知識，站在同一個層面上，也會做出完全不一樣的決策。
而這些決策，就是你和其他人最大的區別。
認知的高低，其實就是你對世界的理解層次。在「NLP思維邏輯層次」裡，把對一件事情的理解分成6個不同的層次，這6個層次是有高低之分的。
用低維度的認知無法解決的問題，或許在高維度的認知下就輕鬆解決了，甚至變得不需要解決，因為連問題都可能不再是問題，而是你的優勢了。
認知不足會有什麼問題呢？還是說ofo，在當時大部分人都覺得流量為王，掌握流量就掌握了一切，戴威也這麼覺得，所以他的認知層次就不怎麼高。具體怎麼在流量的戰場上打贏呢？戴威覺得可以用錢砸出流量。
就是說他的認知停留在流量為王上，而獲取流量的方法停留在用錢硬懟上，這個認知層次就很不怎麼高了。
事實證明，撒錢不一定沒有好結果，但是隻會撒錢的一定沒有好結果。
Ofo花了大筆的錢去補貼用戶，引來流量的同時，也引來了灰產和羊毛黨，以及海量的內部腐敗。
這些人勾結每個城市的ofo 的運維人員，巔峰時期ofo根本不知道自己砸進去的錢到了哪裡。
從羊毛黨到普通的運維到公司管理，ofo的每個人都在要戴威花錢，每個人都在想把龍頭擰鬆，沒有人想把龍頭擰緊，甚至恨不得把水池砸了。
然後呢，他也並沒有在流量的賽道上成為贏家，摩拜的認知比他高維一點，背靠微信這個一騎絕塵的流量大戶，在流量為王這個認知層次上成為了贏家。
至於後來的哈囉借用阿里生態強勢入局，免押金，那就是另一個高維打低維的故事了。
但是燒錢燒得難以為繼的ofo，是第一個出局的。
同樣在認知上一言難盡的還有百度，想要用錢砸出內容，性子急用力猛，補貼給的大，一時之間內容創作者沒來，各種用機器洗文章的流量黑產倒是都來了，大量的補貼都被他們做號刷走了。
甚至百度內部還出現了百家號運營和流量黑產合作的情況，和ofo當時的處境幾乎一模一樣。
這些和對手比砸錢的，都屬於認知層次比較低，沒掌握高維知識的。
掌握高維知識的人，就不會滿足於在既定的賽道上賽跑，而喜歡改變競爭環境，並通過改造自己先行適應，然後讓不能適應新環境的落後對手被徹底消滅。
比如社交互聯網的發展，讓現在的短信業務幾乎沒有了生存空間。
互聯網對短信的壓迫是從Email 開始的，Email從收費到免費，其發展讓短信苦不堪言，但是因為使用場景並不完全重合，所以Email並沒有從根本上替代短信。
直到隨之出現的twitter、facebook和國內的qq微信，這些產品本來並不是為了取代短信而出現的，但是短信的功能直接成為了它們的子集。
搞得現在除了接收一下手機驗證碼，短信基本失去了存在感。
所以說這個世界的殘酷之處，在於很多東西的淘汰，不是被對手壯烈地擊敗，而是被第三方漫不經心地踢出局。
就像三體裡說的一樣，毀滅你，與你何干。
5
想要提高自己的認知層次，就需要更多的高維知識作為依託。但是這些高維知識個個都是互聯網大公司CEO的不傳之秘，畢竟按理來說CEO對外和盤托出是越少越好的。
正因如此，能集齊十幾位頭部公司CEO談認知，《CEO來了》還是挺讓我興奮的；也說明製作方騰訊大學，有這個時代難得的堅持——做對的事情，而非簡單的事情。
童士豪在節目裡說自己今年2月在聖保羅看到一家公司，這個公司的人特別崇拜一個在中國北京的公司，覺得他們的機器特別好。這個經歷就給了他很大的啟發，讓他覺得全世界其實是非常平坦而緊密的，全球化不只是在北京和硅谷之間發生，也在北京和亞馬遜雨林的一側之間發生。
這個就是童士豪的一個牛逼的認知，他認知到了以後馬上就投了那家北京的公司，但是這個認知99%的VC都不會知道。
他現在一說，估計不知道的VC就剩下1％了。
而且我覺得持續獲得信息增量，在這個時代，它是一個生存必需品。其實很多億年前地球本來是無氧環境的，就好像五十年前人類社會也是沒有互聯網的。但是藍藻出現以後開始造氧，那些適應不了氧氣的生命都歇逼了。
互聯網對我們社會的改造，就相當於氧氣對地球的改造。這些互聯網大公司的CEO，就相當於互聯網行業的“藍藻”。
這其實是好事。
就像地球變成有氧環境以後，物種迎來爆發一樣，被這些大公司的CEO改造後的世界也會變得更開闊，有更大的市場。但是這個市場誰來佔領，這些好處誰來享受，就看誰先學到他們的思維方式，看誰最能適應這個改變得飛快的互聯網時代。
從厭氧更新換代到好氧，從低維更新換代到高維，不能適應的就會被淘汰。
物競天擇，適者生存，生命進化如此，認知增長亦如此。
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