喻派職言

也不能說絕對是哪個的問題，只能說以現在的實力、能力，只能招來“積極性不高”的員工。

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自主積極性高的員工如真珠般少見

自主積極性，也就是沒有加薪、升職、前途、職業危機等這些外力的影響，純粹是他自己想要積極性高，想要拼命幹，想要“對得起自己拿的錢”。

這樣的人，可能走遍全世界都找不出多少個。

人都向往舒適，人也都希望自己能夠得到更多的利益，比如金錢、地位——如果達不到，那就改變方向，去尋找其他能夠利於自己的人或事。

所以，如果題主要問“積極性不高是誰的問題”，那可能要說“誰的問題都不是，只是利益點沒有達到平衡罷了”。

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“利益點平衡”，即雙方基本達到期望值

相比加薪和升職，有的員工更看重尊重、公平、博愛這些貌似很虛幻的東西；

有些員工則更看重平臺、發展機會，以及良好的工作氛圍等；

當然，更多的員工最看重的是“交換的價值”，也就是這單位現在、當下，能給他什麼。

觀察並分析員工的需求，並作出相應的反應，切實擊中他們的“點”，便可十足解決工作積極性不高的問題。

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如何讓“利益點平衡”呢？

• 面對“虛幻型”員工
  

如前所述，相比錢、途，這種員工更看重“尊重、公平、博愛”這些並不能換錢、也很難在職場實現的東西。

不要覺得奇怪，也不要完全以功利的角度來看待這件事。這樣的員工其實非常多，他們分佈在新員工、對社會和人生充滿（不切實際的）期翼的人群中間。

這樣的員工，應經常找他談談心，談談他的工作、生活，解決（解答）他提出的問題。平時要注意給他充分的尊重，並給他多派活計，讓他忙到想不起工作外的任何事。

當然，絕不要忘記經常地讚美、肯定他。

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• 面對“發展型”員工
  

這樣的員工不注重“當下的回報”，他們更想在行業得到更高的成就，或者實現自我的更高價值。

面對這樣的員工，則需要給他們提供更好的平臺、更多的工作機會，以及相對穩定、溫和的工作氛圍，能讓他們少受些干擾、多幹些事業。

也許他們在“學成”後會很快飛走，但至少他們在這單位努力的期間，能創造更多的價值，以及更多正面的東西，更有可能在將來成為單位的支持者、合作者。

當然，如果“管理層”覺得這樣的員工不穩定、不安全，便“棄之”甚至打壓，那他們就不會有任何的積極性。

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• 面對“實際型”員工

  
  

這種員工既不想前、也不想後，他們只看現在、今天，這單位能給多少錢、給什麼待遇、給多少尊重，等等一切非常現實的東西。

面對這種員工，則要建立公平、透明的分配製度，該給的及時給到位，不該給、或給不了的千萬別亂許諾。他們現實，所以聰明，根本不吃畫餅這一套。

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• 面對“關係戶”員工
  

他們積極性不高是正常的，積極性高才奇怪了。

他們擁有單位管理層需要正視的“背景”，以及毫無職場危機壓力、一般來說條件不錯的“個人背景”，這注定他們不可能是積極的——他們是幹大事的人，不屑於做這種小事。

這種就純屬是員工的問題。因為管理人員根本不敢去管他們，所以也就成立不了什麼“管理的問題”。

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總之，就是要求管理人員隨時要照應到員工的情緒、分析出他們的需求並“對症下藥”。

當然，這種事做起來非常辛苦，如果員工人數多了便更難以操作；操作不當，還會引發不必要的種種運營方面的問題。

所以，建議還是“一刀切”——建立（儘量）公平、合理的分配製度，以及儘量尊重、溫和的工作氛圍。

——如果做不到，那別再怪員工積極性不高，大家共同保持現狀，好嗎？

也許雜談

如果是個別員工積極性不高，公司絕大多數員工積極性高，那是員工個人的問題；如果公司絕大多數員工積極性不高，那就是公司管理的問題了。

先舉個真實的案例吧！

我原先工作過的公司，公司拖欠員工工資長達10個月之久，員工的積極性普遍不高，一個個象霜打的茄子一樣焉了。

老闆讓我召集員工開會，給大家鼓鼓勁，調動一下工作的積極性。

我剛開始講話，有一個員工就對我說：“領導，別的話就不用講了，公司能發一個月的工資，積極性肯定就有了”。

看看，如果公司絕大多數員工積極性不高，根子肯定在公司，怪不得員工，還是要從公司管理等方面找原因。

一、員工積極性不高，與公司經營環境不良有關。

公司經營狀況不佳，員工看不到公司發展前景；長期拖欠員工工資，工作信心受到嚴重影響。試想，員工帶著乾糧給老闆抗活，能有積極性嗎？

二、員工積極性不高，與公司的績效、獎懲制度制定的不科學、不公正有關。

公司制定的績效、獎懲制度不科學、不公正，缺乏吸引力，起不到應有的激勵作用，調動不起員工的積極性；甚至仍是吃“大鍋飯”的機制，大家幹多幹少都一個樣。自然調動不起員工的積極性。

三、員工積極性不高，與公司企業文化不良有關。

公司風氣不正，用人機制不健全，老闆認人惟親，不能給員工提供職位升遷的平臺、機會；員工看不到職業發展的未來和希望，存在著當天“當天和尚撞天鍾”混日子的思想和行動。

總之，如果公司絕大多數員工積極性不高，肯定是公司管理各方面的問題，怪不得員工，作為公司領導還是多從公司自身找原因吧。

職言心語

員工積極性不高，搞懂這幾個問題，讓員工為己所用

據我所知，很多用人單位都會面臨著關於員工積極性的問題，因為這會大大的影響用人公司的運營成果與團隊建設。

員工積極性越高，對於用人單位的發展來說就越有利，積極性越高，工作就越有激情，工作一旦富有激情，自然而然，就非常容易出結果。

我有一朋友，前不久自己開了一家小公司，他就面臨著這樣一個問題，員工積極性不高，做事情的時候懶懶散散，儘管每天開班前例會，儘管每天都在會上給員工各種思想的灌輸，依舊無濟於事。

後來，他給我說到了此事，我去他公司瞭解了一些基本情況，發現並不是員工不積極，而是公司待遇確實很一般，同同行業相比，基層員工的待遇足足比同行業少了兩百塊。別小瞧這兩百元，能大大的調動員工的積極性，用員工的話來說，既然待遇一般低於同行業那我們做事的時候自然也會量力而行。不止如此，我還發現這樣一個現象，那就是朋友公司沒有任何的激勵制度，這也給他的管理帶來了很大的侷限性。

對於員工來說，他們都有這樣一個思維，那就是你給我多少錢我就幹多少活，而領導思維則恰恰相反，你幹多少活我就給多少錢。因此，我給朋友提了個建議，瞭解同行業的薪資待遇，然後做出相應的調薪，要讓員工們清楚的知道，待遇這塊並沒有虧待他們，除此之外還應該做出相應的考核激勵制度，這樣就能激勵有動力積極向上的員工，從而淘汰掉缺乏上進心的員工。

員工積極性不高，到底是管理者的問題還是員工的問題？

一、最大的問題是管理者的問題，缺少相應的應對制度

員工之所以積極性不高，一是因為管理者不懂得如何激勵員工，二是因為管理員缺少相應的應對制度。

激勵員工可以分為兩類，一是口頭激勵，但這適用程度僅限於三次以內，二是相應的激勵制度激勵。

比方說，但凡員工這個月超額完成任務，獎勵多少，如果完成的任務低於多少，又會被扣罰多少，這樣就會形成鮮明的對比，從而更好的激勵員工。

因此，一定要建立激勵與扣罰制度，堅決杜絕大鍋飯，不然會讓人失去激情。試想一下，我做得多與做的少得到的都一樣，那寧願選擇做得少。

二、員工自身的問題

有的員工對於金錢激勵提不起任何的興趣，那麼此時，或者說上班就是為了打發時間，純粹的上班，沒有其它目地。

面對這類型員工，管理者一定要制定相應的工作任務。比如，你今天完成多少才能下班，你這個星期的任務是多少，這個月又是多少，明確任務指標，讓其完成基本任務就行。

優勝劣汰是自然生存法則，如果實在是不想要這類員工，完全可以將其淘汰掉。

肖軍說職場

觀點：

一、員工個人因素導致上班情緒低落。

我剛畢業進一家公司的時候，公司裡有個老銷售，在公司裡做了四五年了，業績中等，但是期間公司有過幾次人事調整，都沒有他。

而且他個人的業務開拓也已經陷入瓶頸，無法突破。他因此每天上班都是昏昏沉沉、有氣無力，也沒麼心思工作。

後來我瞭解到，其實之前提拔的人業績都比他好。

這個時候，就是因為員工個人因素導致了積極性不高。

二、公司管理問題導致員工積極性不高。

舉個例子，一個銷售團隊，業績完成得很好，公司提成點比較高，因此員工拿了很多。後來公司覺得給員工掙得太多了，把提成比例下調，這個時候，員工一定是抱怨的。那麼，在這種情況下，員工工作的積極性則普遍降低。

這種情況下，就是公司管理的問題。

筆記先生

講個真實的段子：有個老闆很看好一個員工，奈何員工工作不是很積極，甚至有了跳槽的想法，老闆思索了很久，決定要給對方加工資，結果加了幾次工資後，對方還是跳槽了。

員工離職時，老闆問他，“為什麼你還是想離職，是對方給的薪酬更好嗎？”

員工說，“不，老闆，是你給的太高了，我拿著這麼高工資，每天工作壓力很大啊！”

講到員工積極性不高的問題，到底是管理問題，還是員工問題，還得根據實際情況而定。我們可以先從簡單的分析開始，那就是看不積極員工的人數。

一、個別員工不積極，則是員工問題。大部分員工不積極，則是管理問題。

1、個別員工不積極，則更多是個人問題

從管理的角度，我們可以從團隊的氛圍來判斷，如果大部分員工都表現得比較積極，而有個別員工不積極，那就是員工個人的問題。

我就遇到過個性很喪的員工，當時還特別喜歡喪文化，工作上表現得很消極，我還特地找她談過幾次，對方也承認是她自己沒辦法調整狀態。幸好她也沒影響到團隊其他人，幹得也是瑣碎的工作，我也沒去勸退她，倒是她自己離職了。

2、大部分員工不積極，則是管理問題

如果有大部分員工都表現得不積極，那絕對是管理問題。之所以這麼說，是因為員工雖然也會有惰性，但激發員工的工作積極性本就是管理者應該做到的事情，如果管理者沒有營造好積極工作的氛圍，或者是建立好激勵機制，可以是精神激勵或獎金激勵，那麼就會造成大部分員工都失去對工作的積極性。

畢竟，人總是容易對日復一日的工作感到膩煩。

既然這樣，我們就來看看，兩種情況的應對方式。

二、個別員工不積極，必須保證完成崗位工作，不影響團隊工作效率

如果是個別員工不積極，其實不必太著急，我見過有的管理者眼裡很容不得沙子，這樣其實會讓團隊管理很有壓力。一般，對於個別員工不積極的情況，有幾點原則：

1. 員工並不處於團隊重要的崗位上，對團隊的影響比較弱
2. 員工負責的工作屬於普通，價值比較低的工作，對團隊工作的推進也沒太大影響
3. 員工的消極情緒對團隊其他同事不造成影響
4. 員工的薪酬成本不高

如果貼合這四點原則，那麼說明員工的消極情緒對團隊的工作和發展並沒有什麼影響，可以不必急於去處理。因為，沒有哪個團隊的員工都是百分百積極的，管理者花太多心思處理這些事情，只能浪費自己寶貴的時間和精力。

當然，如果個別員工不積極，而且也影響到團隊的工作推動，或是影響到其他同事的積極情緒，那麼我們就要做出處理。可三步進行：

1. 面談，對其消極的行為提出警告，給予自我調整的時間
2. 如調整過來，則可繼續留下
3. 如調整不過來，則勸退處理

三、大部分員工不積極，則需要完善團隊激勵機制

如果是大部分員工工作不積極，那麼就說明我們在管理上是出現了問題。一般而言，與工作積極性相關的是激勵機制，所以我們需要先看看公司的激勵機制是否完善，其中包括：

1. 有清晰的崗位架構，明確員工晉升發展的要求，讓員工能夠看到在公司裡的發展前景
2. 有績效考核制度，工作價值產出更優，工作表現更好的員工，能夠獲得獎金激勵
3. 有精神激勵制度，對工作積極表現的員工，能夠獲得對應的榮譽獎勵或領導的讚揚

可以先評估公司的這三種激勵機制是否完善，如否，則需要先完善激勵制度。如是，那就說明是管理者的管理風格問題，一般可能存在幾種情況：

1. 管理不公正，雖然有激勵制度，但管理者有明顯的偏袒，員工對激勵機制失去信心
2. 管理太嚴厲，員工在工作上感到壓力太大，沒有積極投入工作
3. 經常被否定，有的管理者經常否定員工，讓員工在工作上感到挫敗，故而很難積極投入工作上

根據以上兩種情況，我們一一分析自身存在哪些管理上的問題，從而進行完善。

以上供參考

學習委猿

員工積極性不高，必須從管理上找原因。

任何一名員工進入一家企業，他總是帶著某種目的來的。為生存所需，為技能學習，為職業生涯，為實現人生價值。

目的產生動力。既然都有目的，為什麼在工作一段時間後，很多員工表現為不積極呢？不外乎動力沒了，心累了。

動力沒了，就在於從企業中所得所獲低於員工的期望。工資及工資的增長速度低於期望，學不到有效技能，看不到職業成長空間。

那麼這些原因有員工個人的因素嗎？有，有些員工的期望值過高，企業是難於滿足的。這是誰的問題，HR。在招聘員工時，未能把握價值一致性原則。華為正在擴招芯片研發等人員，為此任正非親自簽發招聘標準與審核流程，很重要的就是要強化價值觀一致性。

華為作為高薪高科技創新型企業尚且如此，枉論其他企業。人的慾望是無休止的，但人是需要自知之明的。所以HR在招聘面試中，必須注重應聘者的心理成熟度，對自己能否正確認識，他的中長期期望值與公司能給與的發展空間是否一致。

如果這一關都把握不住，運行中期望值過高的員工由於失望表現出消極怠工，不能怪員工，只能說明人事招聘工作不到位，人員管理不到位。

拋開心理不成熟員工期望值過高因素，造成員工沒有動力的原因就在於公司引導的個人持續性目標缺失，管理不公平公正公開，企業失信。

持續性目標缺失

開篇我們就說，員工進入一家企業是帶著各層級目的來的。

為生存而來，他希望公平待遇以及可不斷增長的收入，一旦收入低於相應階段預期，其積極性下降難免；為學習技能而來，當無法得到新技能學習條件，其積極性下降難免；為職場成長空間，當升遷遙遙無期，其積極性下降難免。

這些是管理因素帶來的嗎？當然！公司本就應提供員工三子：票子、圈子、梯子。並靈活組合運用，結合公司發展願景，做好員工的職業規劃，並針對員工發展過程，促其建立階段目標從而產生動力，這是每個管理者日常要帶著的念頭，並隨時言傳身教。

管理的公平公正公開原則，是影響員工積極性的關鍵因素之一。

這點大家都清楚無須多言。員工做為企業的一員，自然有其個人權益，當管理者違反三公原則損及其權益，積極性受挫可想而知。

企業失信，令員工期望破滅，造成信任危機，企業就不能指望員工為你積極進取。

這點也不言而喻，明顯是管理責任。

我們重點看一種造成員工心累了的情況，看它是否屬於員工責任。

員工心累了，除了對公司失望對管理不滿，還有種因素叫工作環境單調引起的疲勞。

這種單調現象通常稱為工作環境倦怠。

工作環境倦怠

人，畢竟是有主觀意識有情感的生物，特別是進入賴於生存的物質富足階段，生存危機感不再強烈。當工作環境長時間一成不變，沒有新鮮事物刺激，經常會表現出對工作環境的倦怠，以致消極的一面。

有人說，這是個人生活沒有目標，不會自我激勵的表現。以全社會環境有這種因素存在，但企業不能以此為藉口推責員工的不積極。經過篩選走到一起的員工的積極性，在企業中是可以有效調動的，怪責員工是不負責任並低能的管理者。

員工表現不積極，很多時候是對工作環境的厭倦：長時間工作內容不變，崗位不變，環境不變，收益不變。從人性角度這是殘忍的折磨，非常人能長期忍受。

由於我們是後起的工業化國家，我們各階段通行的管理法則都是引自於發達國家的成熟經驗。我們現在說要調動員工積極性，言必及目標管理與績效考核激勵機制，而這種機制是源於上世紀中後葉，形為科學管理的結晶。

它是以“人也是利益趨動性動物”為基礎的激勵性手段。但在形為科學中，針對“人是有感覺有情緒有情感的生物”的人性化研究成果被許多企業管理者忽視，僅祟尚大棒加蘿蔔理論。

正是這種忽視，很多時候造成了員工情感疲勞從而懈怠。個人目標是對原動力的趁動，但羅馬不是一日建成的，很多的工作過程是單調重複性的量變，若不加排解調節環境氣氛，這種單調必定造成員工快速疲勞。這就要求管理者不僅要追求目標績效，還要及時調解，創造具備新鮮感的工作環境，讓員工始終處於興奮狀態。

題外話，這在行為科學中是一門專門的研究課題。

綜上所述，員工積極性不高，無論從哪個角度而言，都是管理者責任，無可推託。

老西眾幫

老韓做了10幾年管理，發現一個普遍現象：

有一些人可以通過調薪，增加工作難度，或者擴大工作範圍等調整回來，而有一些人就會離職。

其實，簡單來看就是剛入職一家公司，薪資會有漲幅，或者工作內容是自己感興趣的，就會積極努力。

說白了就還是錢和個人成長，這兩個方面動態調整。

根據這個波動曲線，你會發現在員工入職一到兩年後，如果不給加薪，也不給晉升空間，那麼員工積極性很快就會下降。

那麼，作為管理者如何來解決這個問題呢？

第一、給與對等的物質激勵。

物質激勵包括工資、獎金、年假和福利。工資是基礎，是保健因素，是員的工生活保障。獎金是獎勵業績，是激勵因素，激發員工內在的工作動力。

大家都知道華為公司的員工很拼命，正是因為公司的激勵體系做的非常好。

華為的薪酬主要包括三部分：工資、股票分紅和獎金。華為員工的基礎工資：13級在9000-13000元；14級13000-17000元；15級17000-21000元；16級21000-25000元；17級25000-29000元；級別越高工資越高。除此之外，還有股票獎勵。正是因為有這麼好的激勵體系和保障，大家才會拼命努力。

第二、給與成長和發展空間。

一般情況，員工進入公司兩三年後的需求會從生存逐漸變成發展需要，特別是他們開始考慮很現實的問題，自己的能力和整個行業來比是不是有競爭力，會不會被行業淘汰掉。這時候工資不是不重要，而是除工資外，他們更需要成長和發展空間。

舉個我的案例：

3個月前公司開了一個新項目，老闆本意是從外面招聘一個技術負責人。
我和老闆建議，直接提拔部門一個3年期的老員工阿明。
阿明雖然沒有帶過團隊，但是責任心強，也有成長的需要。
從開始怎樣面試、怎麼開早會，我手把手的交給他，經過2個月的適應期。
他已經完全獨立帶一個小團隊。
他和我說外面有人高薪挖他，他也沒有去，他現在最需要的是學會帶團隊，發揮更大的個人影響力。

第三、及時反饋，給與稱讚和鼓勵。

良好的反饋機制是日常激勵的前提，對員工工作的反饋要及時、全面，讓他們對自己的表現有清晰的認知。當工作取得進展時，員工需要被認可，獲得認同感。

而當工作遭遇失敗時，他們會感到沮喪、悲傷以及不自信，這時候需要管理者給與鼓勵，幫助他們渡過難關。

有些人會覺著，不停地稱讚員工，他們會不會驕傲和“翹尾巴”，如果使用好稱讚的技巧就就不會。首先，肯定員工的工作。其次，要具體告訴他們對在哪裡一一要說得非常具體。最後，鼓勵他們以後繼續這樣做。

老話說，“帶人要帶心”，也說過“己所不欲勿施於人”，希望管理者在使用任何激勵方法前，能夠真心的為員工著想，同樣員工也會努力工作，付出更多的責任心。

老韓說管理

員工積極性不高，是管理問題還是員工自身問題？首先要題主這個問題，要先思考下，公司是某個別員工積極性不高，還是幾個員工積極性不高，或者公司的大多數員工積極性都不高？

要明白的一點是：一個人的問題是個人問題，幾個人的問題是領導問題，一群人的問題是制度問題。

我們暫且從兩個角度考慮這個問題。

第一、沒有不好的員工，只有不會管理的領導

所以員工選擇工作、做事業，驅動力只有有兩個：利益驅動和價值驅動。

人之常情，我們去一個公司工作剛開始想的肯定不是幫公司做多大貢獻，而是公司能提供給我們什麼。我們要生活，要生存，需要錢來養活自己和家人，公司管理層不能在我們溫飽都沒解決的情況下和我們談理想吧，那完全是調動不了我們的情緒的，我們的第一個需求就是工資能不能漲，能不能改善我們的生活質量。吃飽了，我們才有力氣和精神去考慮其它問題，所以有時候領導總是抱怨員工不積極工作，應該先反問自己：員工的基本生理需求滿足了嗎？

馬斯洛把人的需求分為5個層次，分別是：生理需求、安全需求、歸屬需求、榮譽需求和價值需求。想要調動員工的積極性就要搞清楚每個員工的思維方式和價值觀，分清楚每個員工的需求是什麼。

有的員工想解決溫飽問題，有的員工想提升工作能力，有的員工追求自我價值的實現，有的員工渴求一份穩定的工作帶來的安全感，公司管理層得根據每個員工的需求來合理安排工作任務。

1.想調動基層員工的積極性，就得有物質激勵，滿足員工的個人利益。

想要馬兒跑得快，就得捨得給馬兒吃草，基層員工一般的需求就是能提高自己的生活質量，解決生存問題，所以物質利益可以激勵員工努力工作。

2.管理層的員工更看重個人價值的實現，必須要有精神激勵。

光用高薪來吸引員工也是不行的，現在有部分人已經不追求生活和生計了，更看重的是自我價值的實現，所以公司一定要有精神激勵。平常公司多宣傳公司的企業文化，企業願景和使命，最好把個人的目標和團隊的目標融合在一起，相輔相成，這樣員工工作更清楚自己的目標和規劃，會把工作和理想聯想在一起，工作自然就有激情了。

第二、員工想要在工作中獲得成長，就必須自我驅動。

公司前景好，平臺好，管理制度完善，但為什麼有的員工還是默默無聞，沒有什麼太大的成績和貢獻，這跟員工自身對職場的定位有關。如果我們工作的唯一目的就是解決生存問題，不管在哪個位置，成長空間一定受限，這是由於自己的認知極限在低層次，所以想要獲得成長，就必須自我驅動。

清楚自己的崗位職責，明確自己的個人目標，工作多做總結和覆盤，經常問自己，你理想的工作狀態是什麼樣子的？你想過什麼樣的生活？越早規劃，越早執行，成功的概率也越高。希望我們自己對自己的工作有一個要求：不僅可以積累財富，擴展人脈和資源，還能實現個人的價值。

員工也不要什麼都去怪公司，怪領導，怪制度，如果你想成為做大事的人，就不要甘於現狀，要主動創造機會，公司的管理制度是外因，內因是你自己，想要在工作上有重大貢獻，就要主動找出路，沒有路，走也要走出一條路。也許改變不了外面的世界，但我們能改變自己，現在開始行動，朝自己夢想的方向前進。

1.制定職業規劃和目標。

2.成為某個領域的專家。

3.積累人脈和資源。

4.找一個可以實現自我價值的平臺。

5.尋找志同道合的人一起實現自己的事業理想。

青梅一歌

不是管理的問題，也不是員工的問題，是錢的問題。

錢給夠了，一切都好說

有句話是這麼說的，

月薪2千的員工：老闆的話聽一聽就完了，給多少錢幹多少事。

月薪2萬的員工：老闆威武、老闆牛逼，老闆說的都會，老闆說怎麼幹就怎麼幹。

月薪20萬的員工：我還要養家餬口，公司tm千萬不能倒閉呀！

因此，給足錢了，什麼都好說，違不違法，能不能兼顧家庭都不是問題。

譬如華為，加班如此變態，而且枉顧勞動法，大家還紛紛怒贊，恨不得自己加入，為什麼？

錢給夠了。

沒錢，再好的管理都沒用

管理的本質是什麼？是合理的資源分配，以激發大家的動力。

但如果沒有資源，或者資源不足，再好的管理也沒用，畫餅是吃不飽的。

譬如在早期，金山軟件一直被譽為互聯網行業的「黃埔軍校」，許多大牛都是從裡面出來的。

但這麼多人才雲集的地方，為什麼如今卻泯然眾人了？

還不是就是那句話，沒尊重人才，沒給夠錢。

任正非曾說過一句話:我看最典型的華為人都不是人才,錢給多了,不是人才也變成了人才

總結

• 積極性不高，都是錢的問題

• 錢給夠了，幹活有盼頭，不用胡裡花哨的管理，大家也有積極性。

• 沒錢，管理/忽悠的再好，也是一時的，終究是曇花一現。

蹩腳烏鴉

其實，員工積極性不高，員工、管理層、公司制度等方面都或多或少有問題。

一、環境影響人、塑造人

一個能力很強的員工如果進入一家管理混亂的公司，他就算再厲害最終也會失去工作積極性。

有效的管理和激勵能有效並長時間促使員工保持工作的積極性，像發獎金、加工資、提拔晉升這些都是能有效提高員工的積極性。身處一個良性競爭的環境下，員工會因此被影響被塑造，整個團隊都會因此變得工作積極性很高。

但激勵理論也告訴我們：沒有一組刺激素對所有的人在同一時期內或者對同一個人在一個較長的時間內保持同等效力。比如，如果員工每次簽到一個大單子，老闆都會在會議上當眾表揚他，剛開始，為了獲得這樣的榮譽，員工都會努力工作。但漸漸地，這樣的激勵就會變成一種習慣性的存在，員工們對此也會覺得習以為常，不再受到這一激勵手段的刺激。

二、工作成就感未被滿足

除了環境和外部的影響，一個員工，如果他自身沒有工作的動力，每天只想混日子，那就算老闆再怎麼激勵他，他也還是會保持渾渾噩噩的狀態。

而自身工作的積極性則來自於內心的一種對成就感的需求，也就是成就需求，它指的是渴望獲得某種較高成功、掌握複雜的工作技能的需要。

很多情況下，對成就需要要求高的人往往是工作中比較優秀的人，他們對自己要求很嚴格，對工作也有著更加完美的追求。也因此，優秀員工往往對公司管理有更高的要求，一旦公司、老闆、同事的表現沒有滿足自己的期待或是自己覺得工作沒有達到預期的目標，他們就會比普通員工更容易感到失望而選擇離職。

邁克爾·基布雷爾曾花費大量時間來研究這種現象，他稱之為“電力減弱”。出色員工就像瀕死的恆星一樣，他們對工作的激情是慢慢消減的。

三、給員工超預期的回報

只有當員工認為自己只能獲得一分的回報，而公司卻給了他二分、甚至三分的回報時，員工的工作積極性才會有明顯的增加。

在管理上，要公平薪酬，建立有效、有彈性的激勵機制；引導員工對工作的合理期待，提供培訓和職業支持，對員工的工作給予及時適當的反饋。

在需求滿足上，要平等、信任，尊重員工，理解員工的內在需求，少約束、多溝通，解決問題，滿足他們的需要。

有一句話說的好：“在你成為領導者之前，自我成長是成功；當你成為領導者之後，成功是促進他人的成長。”

關鍵字: 員工 職場 想要