華章妹說
平時工作中，你是否有這樣的疑惑：
同樣是佈置任務，為什麼有的領導說完，下屬只回復了一個“好的”，之後遲遲沒有下文，而有的領導一說完，下屬就像打了雞血一樣，馬上開始思考和執行？
同樣是項目彙報，為什麼有的人一上臺，底下的聽眾就眉頭緊鎖，哈欠連天，還沒說完就被領導強行打斷，而有的人卻能讓領導、客戶頻頻點頭，刮目相看，很快就達成了共識？
這當中到底存在什麼本質的差別，有什麼規律和秘訣值得我們探索和借鑑？
為此，本文邀請了具有20年人力資源管理、企業諮詢從業經驗的宋春濤老師為大家答疑解惑。以下，Enjoy：
來源：管理的常識（ID：Guanlidechangshi）
01 Steven的困擾
Steven是一家民營快速消費品集團公司的IT總監，2017年從另外一家民營企業跳槽而來。
時值歲末，在公司的戰略規劃會上，他向CEO進行了一次IT戰略彙報，提出了他和他的團隊計劃在2020年實施的重點IT項目，比如渠道管理系統、商品管理系統、辦公系統、SAP系統等等……
Steven事先和IT團隊做了充分討論，他熟悉每個項目的執行細節，自信這些項目都在他的團隊實施能力範圍之內，同時也有一流的外部供應商資源可以調度。
但出乎意料的是，他的彙報才開了個頭，還沒等展開一一去介紹每個項目的實施構想，就被CEO快速打斷了，對他說，Steven，在你繼續講下去之前，我有幾個問題要問：
1.你判斷目前集團所處的業務環境和最為重要的商業挑戰是什麼？
2.你評價公司目前在IT領域呈現出來的主要問題是什麼？
3.你打算在2020年重點解決哪些問題？解決問題的思路是什麼？
4.這些問題如果得以解決，可以帶給公司的好處有哪些？
很顯然，Steven對於CEO所提出的這些問題有些準備不足，倉促之下他很難形成非常有力的觀點和結論去做出回應。他這時感受到，CEO對於他各個IT項目方案的具體內容好像並沒有那麼感興趣……
這樣的例子在職場上其實處處可見，正在閱讀此文的小夥伴們不妨回顧一下自己身邊，甚至是在自己身上是不是也發生過類似的“翻車事件”。
而與之相反，我們在商業場合下，也經常看到不少善於溝通和呈現的高手，他們總有辦法讓坐在臺下的領導或者客戶頻頻點頭，快速共識，達到自己的溝通目的。當中的秘訣到底是什麼？
02 溝通“黃金圈”
國際知名廣告營銷專家、暢銷書作者Simon Sinek 2011年發表過一個TED演講，題目是How great leaders inspire action? （傑出的領導者是如何激發行動的？）
該演講在TED TALK的官網上有4000多萬次的點擊瀏覽量，影響和啟發了很多職場人士找到思考、溝通、表達的有效方法。
Simon Sinek在他的演講中，把他的想法簡化成一張圖，他稱之為“黃金圈”（Golden Circle)，其中，Why表示“為什麼”，How表示 “怎麼樣”，What表示 “是什麼”。
Simon的觀點是，大部分人的思考模式由外向內（What-How-Why），從“What”出發的每個人都知道自己要做什麼（what），但其中一些人知道要怎麼做（how），而只有極少數人知道為什麼要這樣做（why）。
而傑出領導者的思考模式正好相反——由內向外（Why-How-What）。從“Why” 反向出發，意味著你要先知道自己的目的（purpose）、起因（cause）和信念（belief）。
Simon以電子產品銷售為場景，讓大家體會兩種不同思維的溝通方式，以及他的核心觀點：
“People don't buy what you do，they buy why you do it.” （人們買的不是產品，而是信念。）溝通方式A:“我們生產很棒的電腦，它設計美觀、使用便捷，您要不要買一臺呢？”
溝通方式B:“我們所做的一切，正是因為我們相信我們有能力挑戰現狀，我們相信可以從不同角度思考問題。因此我們設計出一款很棒電腦，它設計美觀、使用便捷，您要不要買一臺呢？”
後者正是蘋果公司的溝通方式，它告訴人們“我們的信念是什麼”“我們是怎麼做的”“我們做的是什麼”。
回到本文最開始和大家分享的IT總監的例子，他在面向CEO彙報的時候，所採取的溝通方式也是由外向內，並且他把大量的時間、篇幅都放在了闡述做什麼（what）上面，反而忽略了對於CEO來說最為重要的為什麼（why）。
那麼，在面對CEO或者客戶溝通、表達和呈現的時候，如何才能講清楚為什麼（why）以及怎麼做（how）呢？ 我們接下來分別給大家一些錦囊妙計。
03 如何講清楚為什麼（why）？
1.能否講清楚為什麼（why）首先和管理者的洞察以及格局高度有關
洞察力確保管理者能夠挖掘足夠的深度，洞悉事物的真相、識別問題的本質；格局高度則保證管理者看待問題有足夠的高度，既能站在宏觀整體的角度來理解事物，又能發現看似不相關事物之間的內在連接。
所以，管理者的日常需要有意識地訓練和提升自己的洞察力和看問題的高度。幾個做法上的建議可以分享：
一是直接閱讀管理大師的經典鉅著
經管類的名家名作層出不窮，選定1-2本做深入的精讀，一定會讓自己的思維格局在潛移默化之中得到有效提升。
二是定期閱讀高質量的財經、產經、社會、時政專欄文章
相比經典書籍，專欄文章的內容篇幅更為精悍，閱讀的時候需要仔細揣摩作者的結論，以及支撐結論的核心觀點。
三是我個人的一個心得做法，就是定期整理個人的管理日記
每次我參加完內部的管理層會議，或者和CEO的小範圍會議，我都會第一時間把會議過程中CEO、核心高管提到的一些精彩觀點、精闢見解先記下來（一邊記，一邊想，我去，我怎麼沒想到這個點，太牛了…）事後再整理進我的管理日記裡，不時拿出來翻閱。
時間一長，這些“他人的”精彩觀點以及觀點背後的思想就會漸漸內化為自己看問題的角度和高度。
2.管理者講清楚為什麼（why）的切入點在於能夠分析清楚當前的“痛點”和“問題”
對於CEO或者外部客戶，如果你跟他們討論的問題是最為困擾他們、讓他們睡不著覺的痛點問題，他們就會有興趣跟著你的思路同頻思考。管理者講清楚為什麼（why）的落腳點則是在能夠清晰呈現“利益”與“價值”。
值得注意的是，管理者很多時候所呈現的利益或價值帶著鮮明的個人立場或者部門立場，CEO和客戶期待看到的是共同的、長遠的、最大化的利益與價值。
3.不難看出，為什麼（why）所展現出來的不在於某一個點的具象表達，而是一個面、一個完整體的宏觀、抽象歸納。
分享一個具體例子，2019年初，一個大型服裝集團召開年度戰略規劃會議，在討論到公司的渠道戰略時，一位年輕的電商副總監提出了一個讓CEO刮目相看的問題，他問CEO，“老闆，在我們討論具體的電商策略之前，我想請問，我們公司的電商定位到底是什麼？”
CEO事後跟我說，通過這個問題，他判斷這位年輕的副總監很有成長和進步的空間。
Simon Sinek在他的TED TALK演講中提到了另外一個案例，那就是馬丁·路德·金和他廣為人誦的演講I have a dream（我有一個夢想）。
Simon認為金博士在那個年代之所以能夠感召數十萬的民眾，其中不乏白人參與到黑人民權運動當中，就是因為他在演講中清晰傳遞出了使命和信念。
Simon開玩笑說，金博士的演講主題叫做“I have a dream（我有一個夢想）”，而不是“I have a plan（我有一個計劃）”。
當然，在一次重要的溝通和表達中，光有為什麼（why）還不足以百分百打動CEO或者外部客戶，管理者接下來還必須能夠呈現清楚怎麼做（how），不然的話為什麼（why）就成了一座永遠無法交付的空中樓閣。
我認識一位人力資源圈內的同行，加入一家民企擔任CHO，最開始的幾個月和CEO關係非常融洽，因為他幫助老闆識別了一系列的業務問題，同時規劃清楚了HR體系建設的十個重點工程，然後就沒有然後了。再然後就是因為無法交付而被迫離開了那家企業。
04 如何講清楚怎麼做（how）？
1.首先必須澄清一點，怎麼做（how）所涉及的並不是管理者推行、落實一個或者一系列項目的具體操作細節
CEO們並不關心這些具體細節，本質上，這屬於管理者自己需要操心的做什麼（what）的部分，
CEO們所關注的怎麼做（how）說白了就是你的項目是否經得起推敲、論證，你的方案是否真的想清楚瞭如何落地、執行。分享我所親歷的一個反面案例：
某次公司的季度銷售會議上，業務總監Peter向老闆彙報上季度業績數據，其中一個核心結論是季度實際達成對比業績目標落差2000萬。
Peter花了很多時間向老闆解釋為什麼會有2000萬的落差，一二三四五，列了五條原因，接著向老闆保證下個季度會努力把落差的2000萬生意追回來。
老闆這時看了Peter一眼，問他說，Peter，你有沒有思考過具體採取哪些舉措才能追回這2000萬？
Peter顯然沒有認真思考過怎麼做的問題，被老闆問的一愣，草草說了個大概，就被老闆不客氣的打斷，Peter，聽起來你還沒有認真想過這個問題，我現在不但擔心2000萬的落差能否追的回，我還擔心下季度是不是會有更大的落差。你好好檢討一下……
2.對於Peter以及所有的管理者來說，面向CEO或者外部客戶溝通怎麼做（how）時，可以參考的高頻詞有以下這些：
“方法論”
“實施階段”
“milestone/項目里程碑”
“項目成果”……
管理者通過講清楚以上這些關鍵內容，才能讓他們信服你已經想清楚瞭如何向下推動。
同樣需要提醒管理者的是，在溝通怎麼做（how）的部分時，千萬記得提前想清楚項目的“風險挑戰”、“資源投入”等內容。
沒有任何工作或者項目在實施的過程中能夠一帆風順，提前識別關鍵風險，並且能夠規劃好預案對於管理者來說非常重要。
3.相對於講清楚為什麼（why）所需要的洞察力，講清楚怎麼做（how）和管理者的規劃能力、項目管理能力高度相關。
分享一個我今年在組織內實施推動的組織變革的案例：
我首先和CEO共識清楚組織優化與變革的整體方向和目標，這個部分相當於一座建築的效果藍圖，接下來我又提交給了他一份項目具體推動的規劃安排及實施甘特圖，這個部分相當於一座建築的施工圖，CEO認可了之後，我和我的團隊便開始一步一步基於施工圖，實施並階段性交付項目成果。
05 想清楚“產品”還是“信念”？
Simon在他的演講中，有一個觀點特別打動我，“人們買的不是你做的產品，人們買的是你的信念。”
放在溝通和表達當中，我們可以說，打動和影響聽眾的不是那些複雜信息，比如數據、事實、圖表，而是你的目的、信念、以及最為深刻、誠摯的觀點。
讀完這篇文章，期待每位讀者都能夠應用溝通“黃金圈”，為你的每一次溝通表達找到打動人心的信念。
關於作者：宋春濤，現任赫基集團人力資源副總裁，曾供職於IBM、美贊臣、雅芳、安利等多家知名五百強企業，擁有超過20年人力資源管理、企業諮詢從業經驗。
來源：管理的常識（ID：Guanlidechangshi）
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