私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。

導讀：

很多的互聯網大公司員工大多是加班到深夜的，像阿里、華為、騰訊深夜公司依然燈火通明。大家都是平民百姓，但是毫無疑問，這些公司給的肉是多的，所以很多員工都願意加班，拼命的幹。很多的中小企業很想去效仿大公司的狼性團隊。但是很多都是失敗的。“阿里鐵軍”在業界也是非常有名。今天就學習一下如何打造狼性團隊。

阿里鐵軍

阿里巴巴發展初期，有個非常重要的階段——很多內部人士稱之為“中供時期”，那時的主要營業收入來自於“中國供應商”業務。 撐起這項業務的銷售團隊，在最艱難的歲月裡磕下一個又一個客戶，奠定了阿里巴巴在B2B市場的地位，至今仍深深地影響著阿里的企業文化。在阿里內部，這支部隊被稱為“阿里鐵軍”。

在外界看來，這是一支充滿傳奇色彩的銷售隊伍，當初他們的任務是向中小企業銷售不低於4萬元的網站服務。在那個人均月收入不到800元，99%的中國人還不懂互聯網甚至沒有電腦的時代，這是個看似不可能的任務，這支隊伍創下了50億元的銷售奇蹟。

他們當年穿著廉價的T恤、坐著拖拉機一家家地拜訪客戶；揹著硬麵的皮包，裡面裝合同，外面用來對付客戶門前的狗；他們會在地震的時候跑回客戶的辦公樓，只為把公章拿出來籤掉合同；他們會以“剃禿頭”“裸奔”為賭注PK業績……

阿里的這兩位“巨人”是誰呢？一位是阿里中供鐵軍總教頭——李立恆，被大家親切稱為“李校長”。另一位是前阿里巴巴全球銷售“雙冠王”——賀學友。

這樣的員工，很多企業的老闆都求之不得，非常渴望。但是優秀員工的背後都需要一套合理的分配機制。華為的任正非說：錢給夠，不是人才也變成人才。

什麼樣的薪酬體系才是最適合中小企業的呢？

KSF全績效薪酬、PPV產值量化加薪、OP內部合夥人

大多企業的業務部薪酬結構中都會有提成工資這項。本文就提成進行探討：

一、提成計算方式：

雖然提成點數，結算週期各不相同，但是很多企業都是簡單的用銷售額來計算提成的。這樣設計會產生許多問題，例如：業務人員只關注銷售，不關注成本、銷售費用，申請讓價銷售，送贈品、送服務……等。問題就出在簡單的用銷售額來計算提成，但是大多銷售額都是含稅金額，含許多直接銷售費用的。

以上述案例來看存在幾個問題：

1. 銷售額/產品成本：許多企業的產品是有議價空間的，業務人員往往是在相對低的價位成交的。
2. 合同銷售額雖是100萬，但稅費只是公司經下手就要上繳的，如果按100萬計算提成，意味著這13萬稅費也給員工發提成了。
3. 物流費也是直接給了第三方，按合同銷售額計算提成，這3萬物流費公司給出去了，還給業務員發了900元提成。
4. 商務費用、贈送配件成本，這些費用對於業務人員來說是可控的，如果按合同銷售額計算提成，業務人員就不會關注這些，也沒有管控這些費用的動力。

看似100w的營業額很高，但是企業的實際利潤其實很低。因為企業只對員工的營業額做考核，並沒有對成本等其他因素做要求，那麼員工為了更好的業績可能會加大其他的成本。企業看著營業額很高但是並沒有高利潤，甚至虧錢。

根據公司具體情況而定。（本表僅供參考）

這個表格可以看到，K1-K6六個指標，讓員工不止關注營業的指標，其他的成本等因素員工也會關注起來，同事員工也有6個渠道的加薪機會，因為每個指標只要做到比原來好就可以加薪。（是比原來好就可以加薪，而不是像KPI一樣定高要求！）

年度激勵OP內部合夥人

KSF是月度的短期激勵，可以不斷的激發員工的潛能。OP內部合夥人則是年度的長期激勵，可以讓員工關注企業的經營情況，參與企業的經營，共同分享企業的超價值。

有一個關於股事的段子很有意思：

• 賺了是我們的，虧了是我的：期權。
• 賺了獎你的，虧了是我的：虛擬股。
• 賺了有你的，虧了是我的：乾股。
• 賺了是我的，多賺了有你的，虧了是我的：合夥人。
• 賺了、虧了都是我們的：實股。
• 賺了、虧了都不是你的：打工仔。
• 賺了是我的，虧了是你的：中國股市。

那到底該如何設計？以IOP為例。

第一步：定原則，確定模式與目的

1. 這是面向未來和發展的一種模式，企業如果不能給到員工未來利益，必將要付出更大的當下成本。
2. 合夥人模式採用自願原則，對於合夥金要充分保障。
3. 合夥人模式分享增量價值，同時公司獲得更大的共同利益。
4. 合夥人模式有很強的激勵性，同時對於年度的貢獻要做評價，有一定的約束相。
5. 合夥人的價值分配有投資收益、貢獻收益和總經理分配三部分組成，並且以貢獻收益為主。
6. 一定同時注重個人與團隊價值的最大化

第二步：定人員，誰能成為合夥人

通常是轉正的管理人員，工作所限滿一年，認同公司文化和價值觀，願意投入經營和創造價值的人。

第三步：定數量，合夥人份數如何分配。

通常會根據崗位層級、入職年限、能力等級、上年度績效評價結果、培養新人人數、員工積分等維度進行分配

第四步：定時間。

合夥人通常一年一個週期，中途會做適當的預分配。

第五步：定價格，每份合夥人要投入的合夥金。

1. 確定基值標的，如稅後淨利潤、營業利潤、初利、增利
2. 確定預算增量值。增量值=預算值-基值
3. 確定增量分享比例。通常30%-50%
4. 確定投資回報率。通常80%-120%通過上述步驟，我們能測算出每份合夥人份數要交納的合夥金。

第六步：定合夥金的資金來源。

通常會有以下三種途徑。4 通常，員工合夥金交納的幅度在通常員工交納的合夥金總數控制在5000-50000元之間，較為合理！

第七步：分配合夥人份數

1. 預設價值法：根據員工所處的層次、價值區間等，設定對應的預設價值“份”
2. 貢獻要素法：根據員工的綜合表現與貢獻分別設定相應的份額，綜合反應員工的整體價值。

第八步：定收益，確定投資收益分配方式

1. 合夥人分紅通常有三種方式。投資收益（30%），貢獻收益（60%），總經理分配（10%）對於投資收，根據合夥人投入金額分配，也即合夥金多少分配。
2. 貢獻收益分配：根據年度貢獻分值進行分配。通常會有以下幾種評價方式。綜合計分法，如下表所示

第九步：確定合夥人退出機制

時間1輪1年，計劃到期自動終止，到期後製訂新的OP計劃繼續推行

總結

員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。

KSF增值加薪、PPV產值計薪，加薪卻不增加企業成本。通過機制，激發員工潛能、提升人效、讓管理者關注經營結果，讓員工自己為自己幹，實現企業增利、員工漲薪的目的。

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