08.20 西軸與德國FAG合資 與雙贏無緣

上世紀90年代中期起，在全國各地掀起一場招商引資的熱潮。這其中有雙贏的，有單方受益的，也不乏失敗之例。在寧夏，西北軸承股份有限公司（以下簡稱西軸）與德國FAG公司的合資，雖不能說是失敗，但至少可以認為是與雙贏無緣。

7年前，西軸與德國FAG公司開始接觸談判；4年前，雙方合資成立了富安捷鐵路軸承（寧夏）有限公司；兩年前，合資公司變成了德方獨資；今天，雙方成為供與求的合作伙伴。幾年來，雙方富有戲劇性的變化，使不少人一頭霧水，不禁要問：合資，是福？還是禍？

若要識得“廬山”真面目，還得從1996年說起。

瞌睡”遇到“枕頭”

西軸是全國軸承行業6家大型一檔企業之一、西部地區最大的軸承企業、全國軸承行業首家上市公司。公司成立於1965年，歷經3個發展階段：第一階段是大山溝建廠發展階段（1965～1981年），第二階段是搬遷調整階段（由山裡遷到銀川，1982～1992年），第三階段是改革發展階段（1992年至今）。

1996年4月18日，中國軸承第一股———西北軸承（000595）在深交所正式掛牌，也是寧夏第二支上市的股票。該股當日開盤從4.15元，最高升至9.1元，成為當年少見的一支股票。

一夜間在資本市場拿到了1.2億元的資金，對於西軸來說不亞於天上掉下來一個大餡餅。這種唾手可得的財富充滿誘惑，為了當年贏利增長超過10％，實現配股，西軸把市場、產品等束之高閣，刻意擴大生產規模，企業當年賬面實現銷售收入遞增1.5億元，賬面利潤遞增超過10％以上，1997年7月通過實施配股，西軸從資本市場第二次獲得了8000萬元。

然而，由於企業大量產品滯留在流通環節，不能進入終端銷售，當年企業新增沉澱資金1.5億元。以後的3年，西軸仍不斷地向生產中投入資金。到2000年，企業資金沉澱達6億元，每年揹負銀行的利息就高達4000多萬元。企業艱難度日，舉步維艱。此時的西軸想再從股市募得資金已經不可能，於是便在股市以外尋覓機會。

德國FAG公司是世界第三大軸承公司，德國最大的軸承企業。過去20多年來，FAG公司一直直接或間接參與中國鐵路軸承的研究開發工作。正是有了對我國鐵路軸承市場的深入瞭解，藉助於我國招商引資的大環境，FAG公司抓住機會進入了有著廣闊市場前景的中國，先後在上海、寧夏、江蘇太倉注資設立了軸承生產企業。

合資前，西軸是鐵道部批准生產鐵路軸承的廠家之一，年生產鐵路軸承能力為新制20萬套，大修10萬套，全年現金收入近2億元，佔西軸當時全年現金收入的40％以上，產品佔全國鐵路軸承市場的25%，在行業內具有舉足輕重的地位。

經過10年搬遷和市場磨難的西軸已是精疲力竭，而此時的FAG公司正在中國尋找最佳合作伙伴。就如同“瞌睡”遇到了“枕頭”，“藉助於FAG的先進技術、科學管理和知名品牌，嫁接於西軸的精華部分———鐵路軸承，讓它發展壯大，帶動西軸躋身於全國乃至世界軸承行業前列”，成為了雙方合資的初衷。這不僅符合國家的產業政策，又符合鐵道部扶持企業發展的路子，得到了自治區黨委、政府的全力支持。

據西軸董事長李樹明介紹，當時世界第一大軸承公司———瑞典SKF在國內合資組建了南口斯凱孚軸承廠。鐵道部一直在尋求建立新的足以與SKF在國內形成競爭的鐵路軸承合資企業，以打破鐵路軸承市場只有一家合資企業的壟斷局面。當時鐵道部只允許國內再組建一家合資企業。西軸不與FAG合資組建富安捷公司，國內其他具有競爭實力的鐵路軸承生產企業就有可能與外方組建新的公司，西軸乃至寧夏地區將永遠失去這個機遇。

合資摩擦起“火”

1998年下半年，德國FAG公司在中國尋求戰略發展的過程中，開始與西軸接觸。1999年雙方開始談判，經過3年磋商後，達成一致意見：即德方以現金和技術投入，中方以原鐵路軸承公司的設備、土地、廠房以及公司熱處理分廠的精良設備和廠房投入，組建鐵路軸承合資企業。

最終達成的框架協議內容是：組建合資公司，目標投資2000萬歐元；由德方控股51%，中方49%；德方確定最初投資額只有3000多萬元人民幣，其中包括100萬歐元的技術投資；中方原鐵路軸承公司6000多萬元資產整體進入新公司，進入方式受到投資比例和規模限制，一半資產由合資公司購入，另一半資產作為投資進入新公司；新公司用工由合資雙方協商，從原鐵路軸承公司和西軸熱處理分廠員工中挑選。管理人員中，由中方委派副董事長、副總經理，財務、銷售、採購、行政正職或副職等人員；產品全部在國內銷售，佔領國內市場，由中方負責利用原來的鐵路軸承零配件加工生產線向該公司優先提供零配件，並收取勞務加工費用。同時，在商標使用上明確規定：前3年使用西軸的“NXZ”，待各項指標達到德方標準後使用“FAG”。

雙方於2001年12月18日在北京簽署了合約。合資公司———富安捷鐵路軸承（寧夏）有限公司正式成立於2002年3月，當時註冊資本為852萬歐元，經營範圍為開發、生產、銷售、修理鐵路軸承。

西軸董事長在接受記者採訪時回憶說：“時間到了2002年4月，德方資金始終不能到位，本身就對合資持反對態度的人要求公司撤銷合約，公司先前支持合資的人也開始猶豫。這時公司領導對企業未來的命運難以‘獨斷’，遂向寧夏自治區黨委、政府請示，得到的答覆是‘要從招商的大局出發，堅決把合資工作搞下去’。2002年5月16日，雙方開始組建合資公司。選聘錄用合資公司員工時，德方一意孤行，不允許中方參與，而單方面進行人員選聘。任職和用工總數均由德方決定。合資前，原鐵路軸承公司共有職工1100多人，德方決定只留用500人。為了合資大局，西軸將未被合資公司聘用的近600人全部予以安置。在合資公司聘用人員工資問題上，由於德方不採納中方意見，造成合資公司錄用人員不簽訂勞動合同，兩次罷工。在此情況下，西軸多次召開原鐵路軸承公司職工大會和職工代表會，穩定職工情緒，協助德方做好招聘職工的工作，使被錄用職工與德方簽訂了勞動合同。在談判過程中，從中方處於劣勢的不平等地位，到組建新公司初期德方的獨斷行為，已經顯現了雙方合作的分歧。中方委任的副董事長兼副總經理到位後，對新公司經營管理提出的意見，德方一直不予採納，使中方利益受到嚴重損害。”

選擇分道揚鑣

2002年下半年，德國依納公司整體收購FAG公司後，合資公司控股方轉為德國依納公司，更換了合資公司決策層的部分成員。

控股主體變化了，雙方的合作會因此愉快起來嗎？

“2002年底，我們提出合資公司由西軸經營，遭到德方拒絕。由於德方不採納中方意見，不信任中方在合資公司中的任職人員，先後解聘了生產、銷售等管理部門的中方管理人員，高薪在國內招聘了部分管理人員，再加之德方不按合資協議辦事，擅自增加德方在合資公司工作的人員，並且外方工作人員每週都要探親，往返費用都要由合資公司承擔，致使管理成本大幅上升。”李樹明說。

2002～2004年4月，合資公司共生產新制352226鐵路軸承19.6萬套。前兩年年均產量只有8.5萬套，僅佔西軸原鐵路軸承年產量的42%。2004年5月到2005年5月，合資公司基本停止了鐵路軸承的生產，2004年下半年開始小批量試製出口鐵路軸承。2002年，合資公司虧損1200餘萬元，2003年繼續虧損1400餘萬元。按合資比例，2002年和2003年，西軸僅合併財務報表便合併虧損1000餘萬元。

2005年5月，合資公司聘用的職工勞動合同期滿，富安捷公司裁員250人。西軸全部接收了原西軸股份公司員工身份的裁員。

在合資公司連續兩年虧損，市場大幅萎縮的情況下，西軸多次與德方控股方依納公司進行聯繫和協商，試圖改變這種被動局面，並提出兩種選擇，一是合資公司由中方收回，重新改變被動局面，打開銷售市場；二是中方參股權由德方購買，中方可以藉機擺脫虧損的被動局面，由德方獨立經營。“為了自治區招商引資大局，為了留住德國依納公司”，西軸在權衡利弊的基礎上做出抉擇，於2003年12月17日與德國依納公司簽約，將西軸持有合資公司的49％股權出售給依納公司。德方支付給西軸2850萬元人民幣，合資公司從此變成了德方獨資企業。

“擁抱”不成可以牽手

合資不成，合作卻顯得很緊密。今天，合資“決裂”的這對“冤家”依然有著千絲萬縷的聯繫。

記者到富安捷鐵路軸承（寧夏）有限公司採訪必須經過西軸大門的廠區。不僅如此，富安捷公司所用的水、電、氣全部都由西軸提供。對於西軸的這些服務，外方表示比較滿意。在富安捷公司車間，當記者發現企業已經部分停工，問及總經理GeorgHof鄄mann先生原因時，翻譯告訴記者：“由於停電，西軸沒有按時給我們供貨。”當記者再問對方是否只選擇西軸一家供貨商時，得到的答覆卻是“不能回答你”。

據瞭解，富安捷公司所需的上游產品全部由西軸提供。如果滿負荷運轉，西軸每年給富安捷公司的產品可創產值數千萬元，佔西軸目前產值的10%。

西軸董事長李樹明最後告訴記者，由於合資，企業讓出了經營了多年的NXZ牌鐵路貨車軸承的品牌，失去了佔中國鐵路貨車軸承25％的市場，合資結局給西北軸承的教訓太深刻了。但是西軸不能就此停留在埋怨上，求大同存小異，共同發展才是關鍵。