Costco来中国已经有一个礼拜了，上海开启了排队退卡模式。
虽然第一天Costco在上海的营业被中断，名创优品创始人叶国富当晚一篇《致敬Costco》，又把“向Costco学习”的运动推向新高潮。第二天，Costco恢复营业，采用了限流每天进场2000名的措施，仍旧有不少人清早起来排队。本周商品已经调回理性价格，退卡浪潮也已经开始，今夜过后Costco又会何去何从？
为什么中国很多企业大佬对Costco趋之若鹜。
第一，Costco用个位数的低毛利率，净利率不超过2%的财务模型遍布世界多个国家。简单说Costco确实不赚商品的钱，从根本上改变了赚取进销差价、低买高卖的最朴素也是最普世的商业规则。它靠会员费获得超过50%的营收，用最时髦的话说，这是真正的用户经营。正符合当下互联网行业特别是电商对于零售业的改造思路。
第二，Costco在核心品类整个供应链上下游端的霸气，可以说和日本7-11有的一拼！中国企业家当中，有称王称霸心态的人应该不在少数。只是这个事情并没有人公开讲出来，大家嘴上都说着服务消费者。
那么，Costco在20年前进入日本之后都发生什么了呢？
1999年，Costco准备在东京开第一家店。与生产厂家直接交易的商业模式，遭到了合作伙伴强烈的反对。日本的商业流通体系层级多，势力顽固，他们的商业文化还排外。当时，没有一家厂商愿意与之合作，Costco险些因此退出日本市场。20年后的今天，Costco在日本已有26家店，8700名雇员，而且还在积极扩张。Costco Japan社长Ken Terio为了筹备新店，在全国各地奔忙，每周坐在办公室的时间仅有3-4小时。
两年前，Costco在日本的第26家店“滨松店”开业，为了抢到开业的特惠商品，有超过500人在排队等待开业，其中不少人彻夜排队，排在第一位的一对夫妻，居然是从两天前就开始排！
平时精打细算，什么都要一人份的日本人，居然也像传说中那样“进了Costco就闭着眼睛拿”。5斤鸡肉，3斤香蕉，100个鸡蛋（日本人平时买肉类水果都是按克按个买，这个规格对普通人来说是“超大号”）。
平时在超市买东西也要反复比价的日本阿姨，但到了Costco“不知不觉就买了这么多”。
Costco Japan社长 Ken Terio说，Costco最大的魅力就是便宜，普遍比其他渠道便宜10-40%，便宜50%、60%的也有。
便宜的原因，就是直接向厂家采购，大包装量贩，将物流、包装成本省下来让利消费者。Costco所有的商品，都直接放在一个102cm*122cm的底盘上销售。这个底盘，从进货、周转、入仓，一直用到陈列（陈列只要撕掉包裹膜就行了）。每个厂家都使用这个规格的底盘，还会据此设计自己的产品。
目前，Costco会员的续费率在日本是80%以上。7-11说，自己的竞争对手不是全家、罗森，而是不断会感到厌倦的消费者。为了吸引会员续费，日本Costco也在不断地尝试新品，尤其是现场制作的熟食。
据Costco Japan社长 Ken Terio介绍，他们每月会加入3-5种新商品。在Costco卖寿司，也是日本首创，今年元旦，为了抢购高性价比寿司，大家从开店前就开始排队。
会员需要什么（希望便宜的买到什么），Costco总会给他们惊喜。比如，两年前，日本Costco开始卖高级进口车了。还有在日本一向昂贵的眼镜、药品、医疗器械，甚至珠宝，Costco都开始涉足。
能在零售竞争急剧激烈的日本市场
实现26店铺全面盈利
归根揭底还是抓住了客户需求
这一点和7-11的选品策略有异曲同工之妙
“售你所需”
有关于Costco，我们特意听了一下原7-11执行董事信息系统本部长——碓井诚老师的声音。
“像Costco这样的欧美系巨型零售超市进入亚洲的时候，最重要的就是如何弱化企业核心价值和当地文化的矛盾。比如像是日本这样的国家，是公共交通型社会，而美国是汽车社会；日本一个普通家庭中并不像美国那样拥有一个体积很大的冰箱和大量的储藏空间。所以并不适合单次大量购物。按道理讲，这就是一个文化壁垒。然而，又因为日本邻里间的互助文化，孕育出了“分享购物”的形式。三五主妇一同来到Costco，每件商品购买一件，再分装AA，这样下来就很换算。这就是文化融合的一个很好的案例。”
日本Costco VS 日本家乐福
家乐福是2000年在日本开出1号店，2005年全部撤出日本。Costco是1999年到日本开第一个店，到2019年2月，在日本有26家店，2017年9月1日开设第26个店，全部盈利。
零售经营的硬核是“商品的采购构造×商品的品种结构”，用怎样的方法采购什么的数量和内容的商品，将供应链和商品力本身紧紧联系在一起，是左右对消费者的店铺魅力度的主要原因。
家乐福进入日本的时候，策划想要与制造厂家直接交易，但被大厂家相继拒绝，不得已间接交易，结果没有实现收益结构愿望，即：毛利率20%-25％，销售管理费率20％左右，营业利润率5％左右，于是亏损大了，只能撤出。
家乐福没有快速厘清价值定位，把法国日常生活方式传递给日本消费者，日本大众对法国高级印象，错误嫁接到家乐福头上。
Costco只有4千多种商品，但是初期主要依靠海外的进口供应链维持，随着经营展开，由于尺寸等品种结构不同，彼此错位经营，日本国内同行业放下戒心，与日本国内制造厂的直接交易逐渐增加，商品采购结构逐渐本地化。加上Costco开始就强调“协调”和“分享”，在制造商和进出口商以及商圈地域都获得不错的信赖。
Costco带来了与大众印象一致的美国生活特色。在店铺鲜度上，根据计划目标和进度，每月更换200-300个品种，以1个月为限，抓热点商品、清理死筋商品，基本上可以保持富有魅力的卖场形象。面积开阔，天花板高，在岛国显示出明显差异化。
家乐福在中国的处境一样是岌岌可危，而新晋的Costco风口浪尖。中国——机会与风险都很高。中国老百姓对价格超级敏感，便宜就好，而且购买计划性比较差，素有“人来疯”的购买习惯，一旦有差异化的舶来品、稀缺品必会疯抢。
然而在后期的运营上，第二家第三家店铺会不会再次陷入首日即停业的尴尬局面里？以及退换货和会员卡借位消费问题要如何解决？另外海外零售商的本土化采购，如何控制采购队伍、控制商品差异化安全及品质，是一个非常敏感的涉及到生死的问题。当然Costco当前面临第一个问题就是如何处理大量的退卡用户。
访谈嘉宾：原7-11执行董事，碓井诚：
1978年进入7-11 Japan。负责业务流程的一体化信息系统构筑，推进SCM、DCM等全领域一体化改革。同时，接手ATM事务、互联网事务、美国7-11重建项目。2000年就任7-11 Japan常务董事信息系统本部长。
2004年就任Future System Consulting（现称Future Architect）副总经理，2005年和中国大型软件公司“用友”合并成立UFIDA Future Consulting兼任副董事长。
2009年至2014年，于芝浦工業大学大学院工学管理研究科任教授，2010年起于京都大学经营管理大学院兼任特別教授。作为实务家，从事大量行业咨询、各种CIO团体的支援活动。同时，和产官学合作，参与服务产业生产性提升、革新活动，以及独立行政法人科学技术振兴机构、文部科学省服务・革新人材育成推进委员会等活动。
2011年9月从Future Architect退社，设立株式会社Opinion，从事商业咨询、演讲授课。
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