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尋找偉大的企業家
一直以來，高瓴資本找的是具有偉大格局觀的堅定實踐者。
怎麼才能找到具有偉大格局觀的堅定實踐者？高瓴採用的是研究型模式，就是通過研究發現哪個是最好的商業模式，然後再尋找跟這個商業模式契合的最好創業者，一起發展。
而這樣的人是很難找到的，要找到這樣的人其實有兩種模式：一種模式是人海模式，就是到處去參加各種會議，一個地方一個地方去跑。當然 ，還有另外一種模式，就是研究型模式，通過研究發現哪一個是最好的商業模式，然後我們再找跟最好商業模式相契合的最好的創業者。
如果可以通過二級市場實現，高瓴資本就會買入股票長期持有；
如果沒有這樣的公司，高瓴就尋找私人市場；
如果私人市場也沒有，高瓴資本就選擇自己孵化。
這裡面要求企業家不僅要有格局觀，還要有執行力、對變化的敏感，以及對事物本質的理解。大部分人都是在某一時期某一方面會很擅長，但有的人能夠通過和外面的交流把自己提升。
我舉個例子，2008年我們研究中國消費品升級，那時很多基礎消費品品類都被跨國公司佔領，、就佔領了家用洗滌市場。我們看到這些跨國公司本質上是有歷史包袱的，無法抓住中國消費升級的趨勢，就找到了當時做洗手液的藍月亮公司創始人羅秋平，鼓勵他做洗衣液。我們現在是藍月亮唯一的外部投資人。而且第一天我們投入的時候公司本身是賺錢的，但我們成功地說服他不要賺短期的錢，要勇於進入新的品類，打敗跨國公司，變成中國洗衣液的第一名。
我們投資了以後，把它從一個賺錢的公司先變成虧損的公司，但這只是短期的虧損，今天賺的錢是原來的十倍，怎麼做到這一點？就是通過更深的研究；得出的結論使得我們有能力容忍短期的虧損，從而帶來更大的格局。這個創業者有這個夢想，跟我們的理念完全一致，所以大家在一起才能做出一番事業。我們的投資從某種角度上講有點像孵化器，但更像是思想的孵化器。
其實說到底，本質上我也是創業家，只是我的專業領域是投資而已。我覺得，能生活在這個創新層出不窮的時代裡真的很幸運。我喜歡那些想幹大事的企業家，我最大的樂趣就是幫他們實現夢想。
什麼是偉大的企業家？
偉大的企業家不是看每個人都是競爭對手，有的人看每一個人都是競爭對手，每天生活在焦慮中，當然這也是一種，但這種驅動力是不可持續的，從心理上、精神上、肉體上都是不可持續的。
我所看到的偉大的企業家之間既是競爭對手，又是合作伙伴，有非常開放的精神，對競爭對手和消費者有極強的同理心，有極大的格局觀。大格局觀的企業家願景遠不同於簡單地賺取短期利潤，一個賣商品的企業家不能光想著我的生意是賣商品，應該想我的生意是創造幸福。
同時，我認為有價值的投資就是和高質量的人花足夠的時間，做高質量的事情。
這樣的風控理念反而是個自我選擇的過程，目光長遠、想做大事且有大局觀的企業家跟我們本身就很容易契合，而著重小利、玩零和遊戲的人跟我們也不太適合，走不到一起，對我們來講反而省了很多功夫。
當然，有的企業家可能在某個領域內受不同的人影響，突然到了某個時間點不會把追求企業價值的最大化作為目標，有的人想去賺快錢了，有的人選擇了更安逸的生活，我覺得這都可以理解。這個過程當中最重要的是大家互相很坦誠，你要有這種變化，就很坦誠地告訴我。好在到現在我還沒有遇到這種事情。
投資變化與未來我相信投資人能夠與企業家形成良性、長期的夥伴關係，關鍵是擺正自己的位置，避免在公司運營上介入太深，同時通過深入研究形成的戰略、格局、觀點來幫助到企業。
我不太相信一個非創業者的公司能走得很遠，當最初的創始人失去創業者心態而變成打工者時，這個企業離被顛覆已經不遠了。
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做企業的超長合夥人
我的投資風格主要受到兩個人的影響，一位是我的恩師David F.Swensen（大衛·斯文森），另一位就是巴菲特先生了。我可以算是巴菲特先生堅定信念的執行者，相比於簡單的價值投資者，我更認可的是長期持有。
投資大致分為兩類，一種是零和遊戲，一種是蛋糕做大遊戲。很多人的投資是前者，比如pre-IPO這種，我個人是不相信零和遊戲的。我喜歡把蛋糕做大的遊戲，就是我的思想、資本不能創造價值，我是不會投資的。
超長期投資是我的信仰。概括來講就是兩點，第一，把基金做成超長期結構的基金；第二，所投公司和投資基金的理念要完全一致。
超長期投資對出資人（LP）的要求很高，需要對投資人（GP）非常信任。高瓴選擇的LP都是超長線資本，像大學捐贈基金、家族基金、養老金、主權基金，這些錢都是要傳子傳孫的。高瓴只給這樣的投資者管錢，這些人也真正理解我們的戰略，大家之間有最少的隔閡。這種信任也是基於對人，哪天我不幹了才要退出，只要我幹下去，幾十年就會永遠地支持下去。而只有你的資本是長期的，才有條件花時間和精力去思考什麼才是具有長期前景的生意模式，什麼樣的企業值得持有30年以上。
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把握關鍵時點和關鍵機會
我們相信那些能長期為消費者帶來價值、為產業鏈提高效率、「護城河」足夠深的商業模式能夠帶來長期的高資本回報率。
其中，我所認為的「真正的護城河」，其實是長期創造最大價值，而且用最高效的方式和最低的成本創造最大價值。怎麼創造這種價值，在不同的環境和不同的時代是不一樣的。
在美國，20世紀50年代，品牌是最大化、最快創造價值的「護城河」，而隨著對品牌的衝擊，品牌價值的護城河又不見得是最高效的方式，有人說在網上通過意見領袖創造價值效率更高。其實，這個世界永恆的只有變化，「護城河」也不可能不變。
優秀的公司是當大潮襲來時，能夠深挖自己的「護城河」，主動擁抱互聯網帶來的變化。如果一家企業恆古不變，這種企業永遠不值得投資。
變化催生創新，所以我們投資變化，而不是投資於壟斷所賺取的超額利潤。我們認為壟斷從基因角度來看並不能形成創新。只有不斷地迎接、擁抱創新，才能形成一種善意的價值創造，形成讓蛋糕更大的、開放共贏的局面。
識別關鍵時點，投資關鍵變化就要研究，只有研究才能讓你對變化有理解。研究是基於深刻的對事物本質的研究，方法見仁見智，有的人看一兩個季度，有的人看一兩年，有的人看盈利，我看東西是看看五年、十年、二十年的東西。我看的不是形式，我看的是一個人本質上給社會有沒有創造價值，只要你給社會創造很大的價值，早晚你會給所創的公司創造價值。
在這個過程中我們多年來一直堅持持續深入的跨時間、跨地區、跨行業、跨類別、跨線上/線下的行業研究，所以高瓴能夠深刻理解這些行業的長期內在發展規律和業務邏輯，從而準確把握行業與市場的變革要素和時點。
有句話叫「風物長宜放眼量」，就是讓我們從遠處、大處著眼，要看未來，看全局。
如今，我們正看到中國企業家崛起，在跨國公司的發展相對緩慢時，中國企業家正快速趕超他們。美國公司可以從中國同行這裡學到一兩個經驗，而中國企業必須學會跨越傳統行業。
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