【億邦動力訊】11月24日，億邦動力獲悉，日前，2019新營銷創造者大會舉行，馬蹄社同學、老闆電器副總裁蔣凌偉做了演講。他指出品牌思考問題的三個重要觀察角度：戰略持續的定力、賽道變化當中的黃金分割點和真正應對複雜性的能力。
他表示從這三個角度看問題對於一個品牌、一個企業、一個平臺非常重要。 蔣凌偉進一步解釋：
1、戰略持續的定力指的是當我們洞察了整個商業的本質是用戶、商品、效率的時候，我們應該辨別應該在什麼樣的賽道當中保持高速運轉。
2、賽道變化的黃金分割點是指必須在企業大賽道當中，建立起來自己的品類、產品、用戶主賽道、第二賽道，這裡的主次分割點。
3、真正應對複雜性的能力是指，由於受到組織能力的影響，受到原來不擅長賽道的進攻，“我們就會發現，當一個企業的賽道變得越來越多的時候，從組織到團隊、到內部的效率，能否真正應對這種複雜性？”
據悉，2019新營銷創造者大會由數字零售服務商南訊主辦，就數字化時代的品牌營銷、內容營銷以及用戶數據運營等熱門話題進行了探討，旨在更好地賦能商家全域化數據洞察，實現營銷新破局。
以下內容為蔣凌偉分享實錄：
今天我想分享的主題其實非常簡單，兩個詞，新時代以及零售。
我們做品牌、做平臺，最重要的一件事情就是贏得客戶、贏得市場競爭，那在這樣的過程當中，我們如何去贏得市場競爭？我們要如何去理解新時代跟過去的時代有哪些不一樣的地方？
我們知道我們知道的是什麼
我們知道我們不知道的是什麼
我們不知道我們不知道的是什麼
以上為我最近非常喜歡這三句話，我會在很多場合進行分享，這三句話非常繞，但是我們細細品味，會發現這三句話已經變成所有品牌、所有企業、所有團隊或者每個人，不得不去正視的問題。
我相信我們每個人，包括我以內，對第一句話都非常清楚。為什麼？我知道我哪兒有問題，我知道我們應該如何解決現在的問題，我們更知道的是現在行業發生了哪些變化，所以我知道我的未來應該怎麼去做。
第二句話，我知道我不知道的事情。我認為在這個點上有一個邏輯短板理論，這個過程當中，第二句話是所有人為之奮鬥非常重要的一個點。為什麼？只有知道第二句話我們才可以知道如何去提升。
但是我相信，第三句話會變得特別重要。為什麼？所有人都處在信息漩渦當口，每個人看問題的角度、年齡、閱歷都不一樣，所以我們一直會有一句話，叫“站在月球看地球”。我們需要讓所有人共同看見，所以最後一句話在現在的時代會變得特別重要。
為什麼最後一句話會變得非常重要？因為過去10年、過去20年，有太多的新名詞、太多的商業邏輯會充斥著所有人的大腦，會讓任何企業、任何品牌面對這樣的情況手足無措，但是我們必須冷靜下來，我們必須研究、反思、洞察，無論外面的風颳得多大，我們必須要知道有三件事情的本質是沒有發生變化的，不變的規律只有三個：用戶、商品以及效率。
我們要更低成本地獲取用戶，包括讓用戶與品牌的黏性變得更強，然後通過海量商品的方式滿足用戶的需求，更重要的是，當我們的用戶、商品變得同質化的時候，效率就會是贏得這場戰爭最重要的法寶。
三個重要觀點
而在這三件事情的同時，我們不得不去思考，有非常重要的三句話，而這三句話對於一個品牌、一個企業、一個平臺，會變得非常重要。
第一句話，戰略持續的定力。我們把戰略持續的定力理解成，當我們洞察了整個商業的本質是用戶、商品、效率的時候，我們應該辨別應該在什麼樣的賽道當中保持高速運轉。
但是我們會發現，由於我們沒有聚焦在整體的主賽道上的定力，不斷充斥著外面的信息，會對我們關於戰略的定力產生非常大的影響。
影響戰略持續定力的三個關鍵詞：心智、品牌、趨勢。我相信戰略定力外延就是用戶，作為一個品牌、一個平臺、一個企業，在保持趨勢不斷髮展的同時，在用戶端的心智是加強的，要讓用戶感覺到我們長期在幹一件事情。更重要的是，隨著品牌戰略定力加強，我們的用戶心智也變得越來越強。
第二，賽道變化當中的黃金分割點。最近非常流行一句話是主賽道、第二賽道，但是主賽道、第二賽道最重要的點，是我們必須在企業大賽道當中，要建立起來自己的品類、產品、用戶主賽道、第二賽道。
而在這樣的分割當中，黃金分割點就會變得特別重要。為什麼？當我們的主賽道、第一賽道保持高速增長的時候，如果我們沒有看清或提前洞察我們的第二賽道，我們的主賽道哪一天增速下降得時候，我們再去發展第二賽道，我們沒有辦法成為一個弄潮兒。
所以，關於賽道變化當中的黃金分割點的洞察與啟動，將會成為戰略持續定力非常重要的點，它決定了我們能不能更好地引導用戶。
第三，我們要考慮，由於我們受到組織能力的影響，受到原來我們不擅長賽道的進攻，我們就會發現，當一個企業的賽道變得越來越多的時候，我們從組織到團隊、到內部的效率，能否真正應對這種複雜性？
我們發現，當我們清晰了賽道在哪兒，我們也清晰了戰略持續定力的時候，還有非常重要的一點，就是要迎接未來賽道的多樣性與複雜性，要做好應對這些複雜性的準備。
我們做了40年的廚房電器，一直在秉承我們認為戰略持續的定力，從第一代到第四代油煙機，我們的品牌意味著品類，品類意味著用戶心智，我們希望油煙機這樣的產品在用戶心目當中挖深。
廚電行業與房地產市場的關聯度非常高，隨著房地產市場不斷調整，我們在戰略主賽道的同時，需要結合第一賽道跟第二賽道。所以，我們沒有變的是紮根於中國的廚房，紮根於整個中國的烹飪，我們希望能夠改善人類的烹飪環境。所以，在這樣的關注下，在這樣的戰略選擇當中，我們把油煙機品類當作一直以來廚房裡面第一個中心，我們把蒸箱當做是廚房的第二個中心。
我們剛剛講的是基於2C端，如果是基於2B端，在某一棟房子上提供了中央吸油煙機，能夠更健康地排放到空氣當中。
運營層面的變化
接下來，做好品牌持續定力，我們需要關注運營層面的變化，進行非常完整的架構的搭建。
我們可以把這張圖當作是四層的別墅，我從別墅最高端的開始說起，首先我們有用戶1、用戶2，剛剛有提到整個商業邏輯不變的就是用戶、商品、效率，但現在的用戶跟原來的用戶發生很大的變化。
用戶1指的是用戶的認知，用戶2指的是用戶的運營方式，這時候我們要清楚這張圖的邏輯。用戶運營的時候，我們必須要感知用戶認知發生了哪些變化。這個過程當中，我們需要提供給他不同的運營方式，不同的營銷組合，更重要的是把我們把傳統意義上的商品變成了服務，變成了商品+服務，我們要去實現用戶滿足。
我們要有產品、要有運營方式，更重要的是我們必須具備配稱性。而配稱性從過去到今天，最大的變化，最大的迭代是兩個詞，第一組織，第二數據。而在四層樓、三層樓、兩層樓跟最底層的時候，我們把全鏈路的效率當作企業運營非常非常重要的一個點，這是非常重要的基本邏輯。
我們首先看用戶1。我們很清楚我們提到的用戶1指的是用戶認知層面，所有人都在講用戶被分層了，所有人都考慮消費分層、地域影響、用戶影響力、用戶價值、用戶前置，以及存量用戶、新增用戶。
過去我們是用一套打法來滿足所有用戶的需求，變成了用所有的打法滿足所有用戶的需求。有兩個詞，因地施策，因人而異。
用戶認知
這個邏輯背後是三句話，用戶1的用戶認知非常重要的三個觀點。
第一，我們對於用戶產生的各種變化，要保持非常高的敏銳度。這意味著什麼？舉個簡單的例子，原來產品從上市到內部流程需要一年半的時間，當我們把產品給到用戶的時候，從產品生命週期的成長、淘汰、退休可能需要兩年，但是我們會發現，隨著用戶端的變化，我們的產品生命週期在逐步縮短，這當中我們需要具備不斷地小步迭代的能力。所以，第一部分我們要有對用戶變化的敏銳度，要進行高度的識別。
第二，我們要對用戶組合管理有非常高的識別度。何為用戶的組合管理？非常簡單的一個詞就是標籤化。我們對於自己的潛在用戶分了將近1500個標籤，這1500個標籤意味著在任何線上線下只要有標籤上任何行為的用戶，我都可以把他變成我的用戶池的用戶。
但是我們有一個非常重要的邏輯，這些所有的標籤分出來之後，從運營端應該如何進行管理。舉個例子，當一個用戶通過線上線下來找到我，需要買廚房電器的時候，分幾類用戶，第一類用戶說我選好了某某產品，你能告訴我有多少優惠，什麼時候買最便宜嗎？第二類用戶價格選好了，關注的是什麼時候送貨。但是現在絕大部分的客戶是對於家裡面應該選什麼樣的產品，以及這些商品跟廚房裝飾、廚櫃匹配不匹配的事情並不擅長的。我們幹了一件事情，我們有全國2萬個小區的戶型圖，我們在這個過程當中把用戶標籤標完之後，我們會根據用戶跟客服聊天的第一句話、第二句話，來告訴用戶，來判斷那個用戶小區在資料庫的樣板，這時候把所有樣板圖發給用戶。第二，告訴用戶不用擔心，我有設計師上門服務，你不用考慮家裡面選擇的廚房電器產品跟家裡面的廚房匹配不匹配。這時候，用戶組合管理的識別度，剛剛提到用戶的前置會變得非常重要。
第三，用戶運營的認知迭代。不管是做線上，還是做線下。我相信已經過了非常非常大的以流量紅利作為粗放式運營的拐點，目前是需要精細化運營的時候，我們需要進行特別的用戶運營的變化。
當我們指導用戶認知之後，把純商品變成商品+服務。我再舉一個自己的例子，非常清楚，這是原來的第一曲線一直在做，從60年代到今天的變化。這是第二曲線，我們有各種形態的產品，嵌入式、一體機、臺式冰箱。我認為更為重要的一點，已經從原來的商品變成商品+服務。我們看到這是一款蒸箱，放在臺面上，關上是檯面，打開是蒸箱。任何一個用戶在選擇這款產品的時候，一定會考慮的最重要的事情，就是家裡面的檯面能不能支撐？所以，我們把設計、開孔，變成了這款商品非常重要的服務屬性。
我們剛才提到很重要的一點，是用戶前置加上用戶儲備。廚房類產品，一個家庭用戶購買完商品之後，長達七年的生命週期，我應該如何跟客戶保持黏性？這時候我們做了非常重要的一件事情，叫油煙治理。我們希望用戶在使用我們產品的時候，我們能夠給任何品牌任何廚房，能夠幫助治理廚房當中的油煙環境。
再就是用戶運營的變化，我用三句話來解讀：
第一，用戶管道的多樣化，意味著我們的流量，我們整體部分需要前置；
第二，我們發現吸引用戶轉化的方式發生了變化，所以需要不斷地通過內容的方式，來保持它的持續性；
第三，我們會發現用戶的成本會變得越來越高，所以我們需要去提升獲客效率，來降低用戶成本。這時候社交裂變的普及度，就變得非常重要。這也是我剛剛提到用戶2當中用戶運營的三個基本點。
當我們梳理完用戶的部分，梳理完商品的部分，我們要回過頭來，我們四層別墅當中很重要的一個地基是什麼？組織以及數據。
組織的變化
而我們會認為，我們要實現商品，要去實現用戶運營，我們必須要建立起一支跟過去截然不同的賦能型的組織，而組織的建設跟過去有非常大的不同。
首先，從分散式到集中式的變化。當然每一個企業在運營當中都有自己獨特的運營方式，它不能夠涵蓋運用到所有的企業，我們得因企業施策。
為什麼現在需要從分散式到集中式的變化？我認為一個企業、一個行業高速增長的時候，我們需要做到的是百花齊放，我們希望能夠從下到上來不斷地提升創新力。但是當一個行業，當一個企業遇到發展瓶頸的時候，當我們的賽道、我們的能力需要發生變化的時候，我認為有一件事情就變得非常重要，我們需要從頂層組織設計來把方向、趨勢畫清楚，這時候我們具體的執行要解決的是彪悍執行的部分。從下而上到從上而下。
第二，知識、認知、行為、協同，以及利他。為什麼認知特別重要？還記得第一張PPT嗎，我們不知道我們不知道的是什麼，我認為很重要的一個點，我們的認知有沒有共同看見？所以我們需要能夠建立起不斷共同看見的認知，從而在行為當中保持行為的統一性、規範性跟目標性。
我們需要在目標統一下，做好金字塔模型。不管企業做的多大、規模多大，我們需要明確一個點，任何組織、任何部門、任何品牌是為整個企業唯一目標、願景、使命服務的。所以，在這樣的過程當中，目標統一下的金字塔模型，會變得特別重要。
我會認為，對於組織最後一個很重要的點是思辨的執行力。執行力不言而喻，讓你往左走，你不能往右走。但是思辨的執行力，指的是我們認清大方向下，我們需要有核心工作的判斷，而不是直接的貫徹落實。現階段我們對執行力的要求，不再是簡單聽話，對現階段哪些是需要做的重要事情，我們要進行非常明確的確定。
數據的邏輯
剛剛我們提到了組織，接下來我們來提提數據的事情。我認為從數據的邏輯，我們有四個核心的觀念與想法。
第一，指南針、地圖、儀表盤。指南針指的是任何一個人，任何一個項目，任何一個企業，我們一定要非常清楚，我的未來在哪兒，我未來要達到什麼樣的數據目標。地圖，當每個人知道指南針是什麼樣的時候，每個人手上要有達到指南針所指方向明確的抓手。儀表盤，我相信要去實現最後的指南針，就像每一年都會做體檢一樣，我們手上有一份來判斷健康不健康，趨勢好不好的體檢報告單，那份報告單就是體檢的儀表盤。這個時候我們對數據端的價值，我們需要從指南針、地圖、儀表盤進行。
第二，數據結果的覆盤化。我特別提到兩個詞：糾偏、干預。糾偏意味著什麼？我相信每個人做事的時候會不斷跑偏，為什麼？因為我們認知不一樣。所以我們圍繞戰略組織發展，很重要的角色要做傳教士，傳教士是不斷糾正團隊離方向越來越遠的行為，更重要的是干預，目的是為了實現目標。
第三，數據預測的價值，以及從結果數據到過程數據的變更。剛剛京東老總一直在聊關於數據的價值，關於用戶的價值。我們會發現，現在能夠把數據運用得特別好的企業，不再是純粹數據採集，不再只是建立一個儀表盤體系，而是把數據變為預測準確度最重要的價值。而我認為衡量一個企業未來能不能持續發展，非常重要的能力，是把過去簡單的數據獲取能力、採集能力、觸及能力，變成數據預測價值的能力。
對效率的理解
剛剛提到最後一個點，不管是用戶端還是商品端，還是數據+組織端，所有端口逃不開一個詞：效率。效率是可以貫穿到所有鏈當中去的。而我們對效率的理解分成了三個部分。
第一個部分：資源效率。資源效率非常重要的一個點，在於我們花錢的效率值，能不能做到足夠高。效率完全可以被優化的，更重要的事情是我們有沒有這樣的載體、工具、中臺來實現？
第二個效率指的是員工效率。我認為員工效率最重要的有幾個詞，第一個詞，所有員工是不是圍繞一個目標進行金字塔分解？第二，員工有沒有實現核心工作？第三，員工的認知與執行有沒有保持高度一致？
再就是商業模式的效率。我認為商業模式的效率，非常重要的幾個點，第一個點我們有采集風口；第二，商業模式是不是在主賽道當中，我們有沒有非常強的競爭對手？第三，我們的商業模式有沒有不斷地進行迭代，從而拉進用戶距離，有跟用戶發生更大關係的產品與服務。所以，商業模式效率，本身是不斷迭代。
剛才花了一些時間，把新時代零售運營思辨的方式方法，以及企業端、品牌端的得與失，不變的是什麼，變化的是什麼，以及變化與過去相比有什麼不一樣，簡單地跟大家分享一下。最後用一頁PPT，做一下目前的小結，我們相信紅利依然存在，只是紅利發生了變化。能在新紅利當中獲取真正價值的企業與品牌，不再是取勢，更為重要的是明道和優術。牢牢抓住大生態的核心發展規律，建立適應各自子生態發展運營的規則。我相信未來依然可期。謝謝！
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