互聯網扮演的不再只是商業中間商的角色。互聯網需要結合自身完善的運營結構、整合資源佈局生態的能力、數據整合運用的能力和企業的價值，助力行業發展。
品牌商到平臺的角色變化，客觀的看到了互聯網的“巨大冰山”
前不久跟剛進阿里的一個朋友聊，我覺得他比較有話語權，因為他是從美的電商運營三年-現在由電商的大品牌商戶轉戰到平臺去做服務商戶的事情。他談到說當下互聯網在目前的市場環境裡到底起到了什麼作用，到了平臺他已經完全是重新理解互聯網了。
互聯網完善的運營結構、整合資源佈局生態的能力、數據整合運用的能力等讓互聯網平臺在當下的市場環境裡有了舉足輕重的地位。單純的把互聯網當成一個商業中間商的角色很不恰當。
舉一個例子，製造商生產了一個商品，他生產出來之後去出售。你看，這其實是製造商自己的事情吧（在美國這種事情普遍是分開做的，）以前是你自己賣-找代理商、找渠道商，最終這些都變成自己的資源。
商品生產出來再賣出去，這些原本都是品牌商自己的事。可是現在的阿里，參與的是：它可以告訴你生產什麼-甚至顆粒度細化到什麼材料、什麼性能、什麼樣的款式等等；它可以幫你定價，哪種群體對於這類商品什麼樣的價格異常敏感；它衍生出了非常的線上/甚至線下流量板塊，幫你快速鋪貨；最終該件商品，阿里甚至可以告訴你做什麼樣的活動可以幫你買的更好、怎樣運作會出貨更多。
你看，互聯網平臺強大到已經完全覆蓋掉生產商的價值了，它完全有能力幫你做生產-渠道-銷售的全部環節，這樣看它其實就是補充內部的一種能力。
當然，並不是所有的互聯網平臺都像電商幾家巨頭一樣強大。我們應該有兩點認識：第一對於互聯網的認識不能再像以往那樣去單純的把它當成一個只是類似代理商的角色；第二互聯網極強的運作能力已經不言而喻了，所有的傳統企業都應該利用好。
關於互聯網+與+互聯網的問題，我想目前傳統企業與互聯網企業也都已經給出了明確的答案。騰訊說不要再說賦能了，你說賦能自己得有多大份量才能做這個事情；傳統行業也說，例如宗慶後講：我以前是線下賣，現在跑到線上去賣而已（當然誰的效率高就用誰）。
以此去看，產業互聯網出來就告訴商家了，平臺就是做助力商家的事情，不會去搶商家的飯碗。內部需要與強勢平臺口頭允諾，傳統行業可以放心的+互聯網了。
傳統行業如何重新認識互聯網？
1. 為什麼大部分的傳統行業剛開始的時候大都會不理解互聯網？
大家可以換位思考一下，40、50年前奶奶輩他們是靠種莊稼來收穫的，在他們的觀念裡，只有種莊稼是最實在的。如果那個時候，你說自己是搞金融來過生活的，估計他們很難理解，你那個金融是怎麼生產糧食的呢。
其實換位思考下，就能知道。在那樣的時代裡，只有實際生產出來的東西才有價值。
傳統行業之於互聯網，也是種莊稼這種很實際的事情。賣衣服的就是賣衣服的、賣飯的就是賣飯的、賣設備的就是賣設備的…有人生產、有人銷售，這就是整個傳統行業本該有的運作狀態。整個過程中，負責對應環節的人都付出了巨大成本。
而互聯網算個什麼呢，你又不生產、也不聽我的要求，還要我做生產的品牌按照你的規則玩。當然這會讓傳統企業很不能理解，以至於發出我為什麼要跟你玩的疑惑。
但對抗了幾年，你發現以前在這個行業裡不起眼的小角色竟然靠著這個互聯網平臺發展的風生水起甚至還成了國內前十品牌（例如三隻松鼠堅果品牌）。不禁讓很多傳統業品牌商措手不及（小商戶不關注這些，哪裡能賣東西就去哪裡好了）。
而隨著互聯網的發展，越來越多的品牌商在還不理解情況下又得已參與到了互聯網平臺，反而又出現了一種現象：但凡平臺合作較深的品牌商，在發展到一定程度之後，就越發的依賴平臺。而品牌的穩健性就變得越來越弱，品牌必須不停的追隨平臺的玩法規則，被平臺裹挾著向前。而一旦品牌商跟不上變化，就會迅速被退出市場。成為明日黃花；又或者當平臺政策傾斜/發展受阻之後，品牌商也會陷入發展困局。
彷佛這裡就陷入了一個怪圈：傳統品牌商對互聯網不進不行、進也不好。陷入進退兩難、愛恨交織的處境裡了。那現在的互聯網到底該怎麼去理解呢？
實際上今天看品牌商應該先要去理解自己的業務，然後再去理解互聯網。作為一個為消費者提供需要的品牌商，產品是其核心。就是產品要為客戶提供什麼樣的價值，我的產品跟市場上的產品比優勢在哪裡，這個首先需要理順了。
你看這個跟外面什麼渠道打是一點關係也沒有的，就看你能力在哪裡了。等你想明白了，也就清楚互聯網是做什麼的了。
首先品牌商應該抱著以上做產品的態度繼續優化自己的業務。清楚市場在哪裡、用戶需要什麼、提煉自己的優勢、塑造模式上的核心競爭力；其次也要認識到，好的東西是需要好的渠道去拓展的，那麼互聯網就是好的渠道。當然也只是品牌商眾多業務渠道中的一個而已。
2. 怎麼理解互聯網的這個“其中一個”和“最好的一個”呢？
其中一個，實際上品牌商應該要有渠道思維，或者叫業務線思維。也就是你的產品如何觸達用戶，在你有業務需要的時候，你的客戶會響應你。
比如說，今天品牌要做一場運營活動，以往都是xxxxxx的客流，你要刺激客流增長到yyyyyy，這個中間有這麼多超過平常的，你怎麼讓客戶響應，這裡就需要通過渠道去觸達不同的客流。
當你一個運營事件觸發的時候客戶來響應你。那麼這樣看，互聯網電商的/互聯網廣告等等這些，其實也是業務渠道的一個而已。因為其它的辦法也是有的，比如說你手裡有渠道商/代理商，他們可以維繫客戶進行有效觸達刺激用戶響應；你是實體門店的，通過門頭廣告可以帶來客戶響應…諸如此類。
這樣去看，核心依然是你所為客戶提供的產品/服務。其它的只不過是把你有好的服務能力告訴客戶或者帶來客戶響應的業務線而已，互聯網只不過是其中一個。
3. 那為什麼是當下“最好的一個”呢？
其實這個在我看是不能完全保證是最好的，你比如上海很多百年老店，人家根本不缺客流。老客戶都堆滿了，店內服務能力有限，不需要什麼互聯網再傳播之類的。（這種我覺得是未來好的品牌的終極商業形態，產品好、自然而然的口碑傳播，但對大多數商業行為不適用。）
但排除掉個案，再去看所有的商業行為。大家可以對比一下互聯網可以幫助品牌實現的業務價值的上限可以達到多大？
至少，三隻松鼠完全是靠著淘寶天貓發展起來了；小米起初的時候沒任何線下門店，只靠自己的線上電商把企業做到上市。這樣去理解的話，互聯網搭配商業後是沒有上限的，所以你做的越好就可以拿的越多，好到可以秒殺一切同行。所以以這樣的意義理解的話，就是“最好的一個”。
前不久，朋友大家聊了一個現象：今天開放的互聯網，讓傳播的成本變得很低。信息的傳播可以是社交、可以是內容，傳播的同樣也可以是商業的東西。
大家現在都知道，社交傳播的成本越來越低。東西做的好，十傳百、百傳萬/十萬/百萬都很簡單的事情。這種事情在線下傳播的成本可真的高呀，碰到一個人告訴ta哪家東西好。就暫不說你每天可以見到四五百個人，然後告訴ta這個事。就說大家聊天，也不可能你就老想著這個事，畢竟生意不是自己的。
但是在線上，客戶隨手發了個朋友圈、平臺上隨便丟了一個好評、小紅書裡種了個草，結果幾百上千人都被“安利”了一把。
互聯網確實是讓用戶的傳播成本變低了。這對商業的行為當然是很好的事情。其實這裡還是想說，互聯網作為最好的一個，它有最好的理由。以前人的能量是很小的，今年互聯網放大了個體傳播的能量。所以以前是挖掘頭部價值，今天變成了依靠互聯網去挖掘個體價值。
互聯網徹底顛覆了信息傳播的形態，因此再去理解互聯網的時候，你根本不能用以往傳統的任何方式去套用。
另外一方面，互聯網-尤其是頭部平臺。它們早已經塑造了一個完整的系統，這個系統囊括了一系列的商業行為。它們是很努力也更有動力去做資源整合和資源分配的事情。平臺的體驗聚合了一大批客流-強大的數據整合能力和分析能力（信息聚合應用）-依據數據進行市場洞察-通過平臺對商戶做資源分配。
甚至，平臺已經參與了缺乏運營能力的商戶的業務運營的過程。（目前天貓淘寶的小商戶，都是靠著直通車、紅包blabla之類的運營事件在做營銷推廣。）
如果商家對於什麼是運營沒有概念，其實完全可以不用那麼著急脫離平臺，今天中國的大多數企業，運營模型都是借鑑來的。如果平臺的系統非常完善，可以試著在平臺上去做，先去理解平臺的運營是怎麼玩的。然後再去考慮自建運營系統。
平臺的運營系統完整程度很高，而如果脫離平臺自建運營系統。其實成本、內部業務壓力都很大。這裡完全沒有平臺的規模優勢，你做的“1”就是一個“1”，但是平臺的“1”可以被應用到“億萬”級裡去。再加上足夠多的樣本驗證市場價值，當然比品牌商自己做好的多。
當然如果品牌商有完整的思路，並且有足夠人員和動力（成本投入），自建運營系統帶來的優勢更大。
從長期看：品牌商必須學會脫離平臺依賴，在發展過程中建立自己的運營系統；品牌商也要合理利用平臺，學習平臺的運營系統的設計思路。
+互聯網，需要加哪些東西呢？
1. 互聯網外部的價值
首先要加平臺的力量。而且永遠不要懷疑已經被市場驗證的平臺的業務能力。
品牌商是考慮自己的東西，更多的是以主營業務和市場關係出發做事情。而平臺是鏈接用戶和商戶，那麼它永遠在考慮的事情是：如何塑造用戶體驗和怎麼合理的為商戶做資源分配的事情。平臺的思維就會比商戶更加遠視（這裡非行業內視角的遠視），也就是全局思維。
因此首先要先學會利用平臺的力量，也就是說做餐飲的用好點評/美團/餓了麼、做商品的利用好天貓、京東、拼多多。怎麼算是用好，我覺得這是一個度。平臺玩法全部掌握了，也有好多對自己沒用的。
簡單說下來，利用平臺告知客戶這裡有商品提供—塑造好的評價和商品優勢展示（積累好評重視差評、優化店鋪、商品營銷點更新等等）—利用平臺的廣告/運營工具做營銷（平臺有一系列滿足商戶和用戶需要的運營模塊）—利用平臺的SAAS系統做數據化運營。
通過數據確認運營的抓手點、利用數據評估運營的效果高低。如果缺乏人才和運營能力，建議完全依靠平臺的SAAS系統（收銀、核單、賬務管理等等）全部應用平臺的。（如果品牌商到了一定規模，必須獨立出來脫離平臺依賴。）
另外就是加互聯網的傳播能力，這個傳播能力實際上就是平臺流量的傳播效應。
以前的平臺流量是不放開的，放開的也都是定向放開。像電商的，有直通車；搜索的有一批投關鍵詞和競價信息類的廣告投放。
今天的環境，大多數互聯網公司都開放了內部的流量。只要花很少一部分錢，就可以進行AD投放。而且依靠平臺精準的數據系統，人群投放的精準度遠遠大於以往的任何平臺。因此在成本上和投放的有效性上都是遠遠大於TVC和傳統紙媒的。
現在流量開放的互聯網平臺品牌商也必須學會利用起來。除了以上的付費可以短期塑造起來的，還有線上的內容宣發渠道-小紅書、抖音、簡書、百度頭條號……所以以上這些能夠利用的互聯網平臺，都極盡可能利用起來。
能夠找到業務價值的，就建立對應的業務線管理起來，持續挖掘業務價值點。關於這點，在做業務線搭建的時候，有很多是互聯網這一環的業務渠道。而且對應的業務渠道都能創造出一定的業務價值出來。只要持續的進行探索挖掘，會發現它能產生的價值很大。
+互聯網，企業內部的互聯網化
企業內部互聯網化建設，實際上是信息系統和數據系統的建設。
它能夠對於內部提效、業務效率提升，甚至做業務增長尋找抓手有巨大的意義。商業的市場層面拼的是信息傳播獲取能力，內部系統對於提升員工的執行效率有巨大的意義。
以前的叫做無紙化辦公建設，現在看還真的不適應這個稱呼了，因為都無紙了。那就是誰能通過辦公系統來提升執行效率。這樣去考慮：以往一個審批要走1天，因為需要關鍵角色參與簽字。但是今天是線上憑證後，所有審批都必須在30mins內完成，那很多事就會很快被執行下去了。
這只是企業信息系統互聯網化優勢其中的一個縮影。壓縮流程的時間，就會提升企業的運營效率，這點毋庸置疑。
再者是內部搭建數據化運營系統，能夠利用用戶的行為數據去了解用戶需求在哪裡、需求的變化是不是已經產生了、及時的判斷運營是不是有效，做到運營資源投入有理有據。
通過數據化運營來縮減無效投入/高消耗型投入的問題，做到問題及時優化、市場需求及時挖掘，讓其成為企業運營規劃的風向標，這是科學化運營所提倡的。
經歷這兩年的實踐，我已經非常清晰驗證了數據化運營對於減少運營損耗帶來增長的意義！！（你可以想象一下，如果以往的運營是靠經驗拍腦子，數據化運營將能夠為你節約10%～30%以上的成本投入）。由於資源投入更有效，業務價值的增長也是顯而易見的。
那麼搭建數據化運營系統，就需要自建產品系統。這個產品系統，是能夠跟企業的各個業務環節打通的。尤其是直接面向用戶的，要能細化關鍵指標的顆粒度，比如你的業務裡有較多的SKU，那麼對應同一價位的一批次SKU，哪幾個是用戶購買最多的；同一個SKU，用戶對哪個款式的（顏色、外形、花紋圖案…）購買最多。
這裡不做過多延伸，但這個產品系統它很關鍵，它是屬於內部的一個流量池，外部的客戶最終能夠沉澱下來在這樣的系統裡，對於品牌商來說是有極大價值的。（外部的流量流動性很大，與品牌產生關聯的客戶有較大的可挖掘空間。）
因此品牌商通過自建產品系統來完成業務線流量引入和數據化運營系統搭建。這個搭建方向，一定是不同行業有不同的方向。但最終，必須意識到即使是一批客戶沉澱下來，商家的運營思維也要從經營思維轉變到客戶思維上去。因為，客戶沉澱下來一定是你為ta創造更大的價值（不管是品牌價值、還是成本優勢、稀缺服務等）
結尾
今天的互聯網是屬於商業的互聯網，平臺聚集的流量都在迫不及待的參與變現，電商、廣告業務形態豐富多彩。各家都在亮出更多的本事，給予商家平臺去展示自己。平臺搭好了臺，先入場者先搶佔先機。
以往靠著平臺內部流量做，終歸還是受限於平臺的制約。平臺和商家的博弈拉鋸持續下去才會精彩，這樣用戶的體驗才會被持續優化。
就今天的情況而言，可以預判到廣告+自建電商的（落地頁展示）賣貨的形式對於大多數商戶來說能夠創造出更大業務價值。流量是平臺、電商平臺是自己的。當然這樣會需要品牌商不斷提升自己的品牌塑造、內容製作、營銷、數據化運營能力。
當然對於商家來說，自建產品系統和運營系統，能夠更好的服務內部客戶；外部搭設業務線做好流量引入。內外結合，形成一個穩定的運營閉環。這是業務穩健增長的關鍵，傳統行業+互聯網建設短期靠著效率提升吃到紅利、長期靠著穩健的運營系統沉澱客戶，更加科學化的進行業務運營。藉助互聯網來做外部業務口徑放大、內部效率提升，這會是中長期的事情。
作者：計無施，微信號：pm-jiwushi，接受挑戰、探索新奇、期待分享、一起成長。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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