新零售誕生之初是希望建立一套新的商業模式來取代傳統零售模式，用互聯網界流行的話，就是重構“人、貨、場”。因此，無論盒馬鮮生、還是無人零售業態、還是後來流行的前置倉、社區團購等諸多新零售背景下的創新模式，都是希望跑通一個獨立業態，從而在傳統零售企業的蛋糕中分一杯羹。
但從這三年的實踐來看，新零售提出的各種方法論無法成為一個完整的商業模式，更多扮演著數字化工具的角色。也就是說，新零售只有局部變量，而無全局變量。因此，阿里希望從更高的層面推動新零售，要做商業操作系統；而騰訊宣稱要佈局產業互聯網，其實都是一個意思，二者殊途同歸。
對於新零售而言，歷史就是一個輪迴，在無人貨架風波還未完全散去之時，無人便利的發展軌跡開始與無人貨架重合。
在新零售領域，無人便利不是唯一一個因盈利問題受困的業態，早在無人便利之前，無人貨架就因為入不敷出問題導致整個行業陷入發展困境。2017年，在新零售繁榮發展時期，無人貨架一躍成為資本追逐的風口，然而，站在風口之上的無人貨架最終卻倒在盈利這一關卡上。GOGO小超的倒閉給風頭正勁的無人貨架來了個響亮的耳光，也由此揭開了無人貨架行業崩塌的序幕。
現如今，無人便利似乎正在重複著無人貨架的歷史。2017年，在新零售趨勢下，無人便利店開始出現並逐漸演變成風口。隨著風口愈演愈烈，市場掀起一股無人便利浪潮。然而，大家都在熱火朝天耕耘無人便利行業時，鄰家便利的倒閉宛如一個炸彈，成功的轟炸了狂熱的行業，市場經過這次轟炸也逐漸恢復冷靜。褪去狂熱的無人便利市場在眾人看來，更像是步入衰落期前的表現。那麼，無人便利是否真的會如眾人所想一般，與無人貨架遭遇一樣的困境？
實際上，在鄰家便利倒閉風波後，無人便利店或將迎來一輪倒閉潮。畢竟整個行業現在都存在著成本扛不住燒錢速度，行業融資跟不上燒錢補貼等問題。但就整體來說，無人便利的困境要比無人貨架好得多。一方面，無人便利實現盈利的可能性更高。另一方面，巨頭是無人便利最後的底牌。那麼，身處危機四伏的環境中，無人便利行業應該如何實現盈利，走出困境？
無人便利雖然以“無人”為噱頭，但本質上仍屬於零售業，這也意味著，無人便利終究離不開商品、供應鏈以及服務等三大重要因素。因此，無人便利要想實現盈利，就要從這三大因素下手。
首先，利用大數據，對消費者的喜好作出精準分析，優化店裡的商品結構。無人便利店的優勢之一就是數據獲取。傳統便利店大部分都是通過店員為消費者提供服務，因此，很難將消費者的消費習慣進行記錄。而無人便利店通過利用科技產品，實現的智能化服務可以將消費者的消費習慣進行完整的記錄。經過將各類消費者的消費數據進行分析，可以知道消費者對於哪些商品的需求量會更大，對哪種商品的需求量更小，確保進貨商家進貨的數量。優化商品結構不僅能夠讓商家將貨損率控制在最小範圍，還有利於培養消費者的粘性。
其次，完善供應鏈，縮短供應距離，減少流通損耗環節。就目前來看，無人便利行業採取的供應方式大多都是通過第三方進行商品供給，而這種方式所需的流通環節要更多，流通時間也比較長，這意味著，商品在流通過程中的損耗相應的也會增加。在這種情況下，無人便利店想要縮短流通環節有兩種可以選擇。一種是自建供應體系，將主動權掌握在自己手中，當然，這種方式所花的成本比較高。另一種是採用“熟人+多渠道”的供應方式，通過利用熟人網絡進行最優的供應鏈選擇，以達到“去劣存精”的目的。
最後，以消費者為中心，提高服務質量，擴展服務邊界。零售行業的本質是通過數量上的優勢去補足價格上的差距，而無人便利店的售賣數量主要取決於消費者的數量，而服務的質量是決定店裡客流的關鍵因素。以消費者導向，為其提供所需的增值服務是一種有效的引流增粘方式。比如，根據不同的位置和生活圈，接入不同的服務，匹配不同的端口。比如可在店裡進行各類生活服務充值，在特定的日子裡提供特定的商品等。
此外，無人便利實現盈利最大阻礙在租金上，由於開店需要支付高成本的租金，因此，無人便利在運營過程中難免會出現資金無法流通的問題。而解決行業現金流的問題，主要在物業方身上。無人便利可以通過採用“以分代租”的模式，讓其現金流達到最穩定的健康狀態。
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