分類丨職場技巧
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好的年終述職，就是一個好“故事”
又到了年終歲尾，很多朋友都開始面臨一個非常現實的問題：我的年終報告應該怎麼做？
很多公司都會要求自己的員工在年尾的時候進行述職報告，然而這樣的年終數值到底應該怎麼做就困擾著很多人。
要麼是把年終報告做成毫無波瀾的流水賬，要麼就是進行大量的數據堆砌，再不然去網上下載一個花裡胡哨的PPT模板，但裡面的內容依舊是乏善可陳。
就因如此，很多人認為年終總結述職報告這些內容都是在搞形式主義，毫無意義，然而事實卻並非如此。
對於個人和部門來說，年終述職是一個很重要的自我審視機會，能夠讓我們靜下來系統的去思考，過去的一年得與失。並更好的對來年進行規劃。
同時，這也是一個非常重要的，能夠讓你向自己的上級展示這一年工作成果與成長的機會。
在當今的職場上把活幹好固然是一切的基礎，但是學會自我展示，往往能夠讓你先人一步，而年終述職，就是這樣一個擺到眼前的現成機會。
因此對於一個想要有所上進的職場人來說，必須要對年終市值有著足夠的重視，並且學會進行正確的應對，不要讓自己的工作成績輸在不會表達上。
其實，年終述職並沒有大家想象中的那麼難做，你所需要做的往往只是注意一些思路上的細節，比如今天，我想跟大家分享一個非常實用的方法，那就叫做：故事化述職。
那麼具體應該如何做呢？其實只要掌握三個核心要素就可以做到，他們分別是：「問題」、「方案」 、「收穫」。
下面我們來詳細說明一下。
說聽眾想聽的，而非你想說的
很多人的述職報告之所以聽了讓人犯困，最主要的原因就在於根本就沒有考慮過聽眾的感受。
我們換個角度去考慮一下，如果你是聽寶寶的那個人，當你聽到流水賬似的絮叨我們1月做了什麼、2月做了什麼、3月做了什麼……
或者毫無波瀾的念出一串又一串的數據，這個時候你難道不會感到犯困嗎？
其實，你個人，或者你部門過去一年做了什麼，你的老闆都知道。
而你們達成了什麼業績，有什麼數據，報表早就已經放到你們老闆手上了。
你所說的這些內容或許重要，但根本不是老闆想聽的內容，更何況因為完全沒有重點，導致聽眾很難明白你今年工作的核心到底是什麼。
所以，我們需要做的，就是把大家不愛聽的“流水賬”加工成大家愛聽的“故事”。
當然加工故事不是讓你胡編亂造，而是在基於事實的基礎上，找到敘述的側重點，並整理成一套完整的邏輯。
簡單來說，你的述職報告可以拆分成多個小模塊，而每個模塊都包含三個核心問題：
1、在這件事情上，我們遇到了什麼困難？
2、我們是如何解決這個困難的？/我們為什麼沒能解決這個困難？
3、通過這件事情我們獲得什麼收穫/教訓？
多談“問題”少談“成果”
先說第一點，為什麼我們要從問題著手。
很多人都會犯的一個錯誤，就是把述職會當成表公會，一上臺就是大談特談，過去一年我們達成了什麼樣的指標，完成了什麼樣的工作，創造了多少利潤。
這些指標任務利潤當然是老闆所看重的內容，但是並不需要你在這個場合說給他聽。
就像前面所說過那樣，這些內容早就已經做成了彙報表格，放到了他的辦公桌上，而且表格上寫的絕對比你說的更加詳細，更加準確。
如果他真的想知道這些內容，自己拿起來一看就能知道根本不需要你再給他重複一遍。
即使我們真的希望向老闆表功，也不用一再的向他強調說：”看老闆我替你掙到了多少錢。”
相比於我們做到了什麼，這個時候聊一聊我們是如何做到的，反而才是更好的選擇。
所以在你的數值開始時，你可以先展示一下自己的成果，但不要把重點放在這裡，一筆帶過即可。多去聊聊那些大家不知道的事情上。
例如，你可以這樣作為開場：
大家好，相信大家前幾天已經知道了，今年市場部超額完成了年度業績目標，總業績達到了XX萬元，相比去年同比增長XX%，較預算達到了XXX%。
然而今天我的述職想要跟大家聊的，不僅僅是這些結果，而是想跟大家分享一下，這個結果是如何得來的。
其實，在6月份的時候，我們進行過一次年中盤點，但當時的情況並不樂觀，全年計劃的任務在當時只達成了35%。
為此，我們專門進行了分析，發現當時主要面臨的，有如下幾個問題……
……
這樣的開場能夠很快速的抓住大家的好奇心，開篇把你們的工作成果一筆帶過，然後描述出在過去遇到了怎樣的具體困難。
這樣就能夠吸引大家的注意力，因為人人都有一刻八卦好奇的心，都想知道，一次自己身邊的“反轉”是如何發生的。
把個別經驗，變成「方法論」
好了，現在你已經歸納出了自己曾經遇到過一些困難，接下來就該談談是如何解決這些困難的。
不過你可千萬別把數值會當成是一次學術討論，有關你在克服困難的過程當中進行了哪些具體技術上的操作，這件事情並不需要告訴別人，準確來說就算是你告訴了別人，大家也聽不懂啊……
那這個時候應該聊什麼呢？
部門述職，重點要聊辛苦；個人述職，重點要聊思路；
如果你是以一個部門經理的身份在進行整個部門的述職報告，那麼你可以多聊一聊自己部門手下兄弟姐妹們的辛苦。
什麼為了解決突發問題，72小時連續加班啦；什麼修改了30多版方案啦；什麼接待客戶XX人次，可以坐滿幾個體育場啊之類的。
把整個部門的工作總量進行一次量化，用相對輕鬆風趣的風格告訴大家，特別是告訴你的老闆：“看我們這一年的工作很辛苦。”
當然除了談總量之外，你還可以去用樹立典型的方式來打動聽眾，通常情況下數值會與優秀員工表彰，都是放在一起進行的，所以這個時候你完全可以在自己的素質過程當中，重點表揚一下自己手下的那個優秀員工，說一說他在過去的這一年裡，工作表現多突出，多敬業，多辛苦。
表面上來看你是在誇獎別人，實際上在聽眾耳朵裡聽到的，就是這個部門的人夠拼。
如果你不是代表部門在進行素質，而是代表個人素質，那麼去強調自己有多辛苦就不太合適了，所以這個時候我們更多的是聊一聊我是怎麼想到解決這個問題的思路的。
其實職場上大家經常會遇到類似的問題，對於老闆來說，你單獨解決了一次問題固然很好，但是他更看重的是你能不能找到一個方法或思路，幫助公司所有人解決所有類似的問題。
比如同樣是如何拓展業務，你光說自己打了多少個電話，見了多少客戶，這樣雖然顯得你自己夠勤奮，但是對老闆來說也不過是一個勤奮點的員工罷了。
可是如果你能告訴大家，我在打電話的時候發現先跟客戶說什麼，然後再跟客戶說什麼，或者告訴大家去拜訪客戶的時候，第一次拿什麼樣的資料，第而次拿什麼樣的資料成功率更高。
這就不僅僅是勤奮那麼簡單了，你的老闆得到的直觀印象就是：這人工作勤懇，而且善於思考，善於總結。
事實上這種思路就是我們經常所說的「方法論」。儘可能把你所遇到的問題，你解決問題的方法整理成一個通用的，具有一般性指導原則的技巧，這個技巧就是你在解決問題中最亮眼的手段。
談收穫時，多聊聊自己對工作的思考
最後，自然就是聊聊收穫。如果問題解決的好，那就聊聊最終成果，如果問題解決的不好，那就聊聊教訓。
其實，收穫這塊包含兩個內容。首先是業務指標上的內容，自然不必多說。
而更重要的其實是第二點，那就是通過解決前面說的問題，讓你對下一步的工作有了什麼想法，以及讓你對自身的工作產生了那些思考？
其實對於公司來說，業務上的指標，無論你完成的是好是壞，它都已經成為了過去式，那是一個已經病死的數據，無論你在做什麼都不會有任何改變。
因此你的上級其實更關心的是，自那之後我們能不能做得更好一些？
換句話說在收穫階段，我們最重要的是讓別人看到自身的成長性。
例如：
得益於全體同僚的辛勤努力，我們今年順利達成了公司年初定下的指標，從中我們也發現，電商板塊在這一年的增長非常喜人，因此下一年度我們會把更多的資源向電商板塊傾斜，爭取再達到20%以上的業績增長。
又或者：
在過去的一年裡，我個人最大的收穫是充分認識到了老客戶回訪的重要性，以前我一直認為老客戶並不需要花太多的精力去維護，然而通過這一次的事件我才發現定期回訪老客戶，往往能帶來意想不到的收穫。
所以從第四季度起，我就已經建立起了老客戶回訪表，保證每週至少完成10名以上老客戶的回訪工作，並整理他們的意見建議，以提交技術部門參考。
年終述職其實是一個很好的表現個人工作能力的機會，而想要抓住這個機會，你需要做的不是重複單調乏味的數據，而是讓你的老闆和同事看到他們平時沒有看到的那些細節。
當你的老闆發現自己手下不僅僅能夠勤勉的完成工作，更重要的是善於發現問題，總結規律，並最終解決問題時，自然就會對你高看一眼。
所以，正在進行年終總結的你，不要再用流水賬和數據堆砌來應付這項工作了，仔細回顧一下你一年的工作，尋找屬於你自己的“高光時刻”。
然後，給你的老闆，講一個動人的職場故事吧。
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