瑞幸咖啡上漲的股價背後，是鉅額的虧損。如果能打開2B市場，它就能成為真正意義上的獨角獸。只是，它能熬到那一天嗎？
2019年的平安夜，張震和湯唯高舉小藍杯的手，又一次點亮了匆匆趕出家門想去度過平安夜的情侶們的雙眼。
在這樣高昂的廣告投放背後，是瑞幸咖啡緊鑼密鼓的線下佈局。
美國數據公司Thinknum消息稱，截至12月16日，瑞幸咖啡在華門店數達4910家，較星巴克同期門店數多600家。
統計數據顯示，瑞幸咖啡一年內門店數猛增209.5%，平均每天新開7家店。而同期，星巴克在中國門店數僅增長17%。
有觀察人士認為，瑞幸咖啡這是要從虛變實，依託線下的店鋪網絡打造支撐股價提升的底部。但高喊著將星巴克作為對手的小藍杯，看中的並不是個人消費市場。
兩年的市場培育，以及高昂的廣告投放，很可能只是瑞幸咖啡在玩“明修棧道暗度陳倉”。
01
越虧越開心的股價
聖誕平安夜，瑞幸咖啡股價達到34.42美元，市值更是達到82.72億美元。
2019年5月在美國上市時，瑞幸咖啡的發行價為17美元。7個月後，已經翻番。
剛剛發佈的三季度報顯示，瑞幸咖啡2019年第三季營收15.416億元，同比增長540.2%。第三季交易客戶的累計數量從2018年第三季度末的600萬增到3070萬，漲幅達到413%。
報告期內瑞幸咖啡產品淨收入14.93億元，同比增長558%，淨虧損5.319億元；值得一提的是，公司營收超出了收入預期指導的上限。
但瑞幸咖啡的命門也非常明顯：很大一部分收入通過鉅額補貼帶來。
根據財報，瑞幸咖啡的總營運開支為人民幣21.325億元（約合2.983億美元），較2018年第三季度的人民幣7.264億元增長193.6%。運營開支的增速與業務擴張相一致，間接證明瑞幸咖啡是一個投資擴張型的發展模式。
其中，材料成本為人民幣7.211億元（約合1.009億美元），較2018年第三季度的人民幣1.516億元增長375.5%。而銷售及營銷開支為人民幣5.577億元（約合7800萬美元），較2018年第三季度的人民幣2.253億元增長147.6%。
這兩項相加幾乎等同於所有成本開支的60&，等同於三季度收入的85%。
而這個季度第一次使用瑞幸咖啡的新增用戶數量接近800萬。
這些數據表明，瑞幸咖啡依然在依靠鉅額的廣告投放和高昂補貼來換取市場的高速發展，最起碼目前還看不到轉型的跡象。
“未來3至5年，補貼都不會結束，老有競品盼著我們停止補貼，不要有這個盼頭。”瑞幸咖啡創始人錢治亞在今年3月就表達過對補貼的執拗，在她看來，減少補貼就意味著放慢增長。
正經社發現，瑞幸咖啡在大規模線上補貼的同時，也在積極拓展線下的佈局網絡，而且店鋪的營收已經成為瑞幸咖啡最主要的業績亮點。
財報顯示，瑞幸咖啡門店運營層面實現利潤率12.5%，盈利1.86億元。
也正因為這個新的業績增長，才帶來了此輪的股價上升，也讓很多人覺得錢治亞帶領的瑞幸咖啡可能換了打法。
02
讓人看不懂的策略
這已經不是第一次讓業界懷疑瑞幸咖啡換了打法。
其實錢治亞一直以來帶著瑞幸咖啡複製的，都是神州租車的市場模式。
作為神州租車的運營一姐，錢治亞手裡面的各種營銷工具層出不窮，而且都能打到瑞幸咖啡競爭對手的七寸上。
因此，瑞幸咖啡的市場團隊非常老練，在分眾投放了大量樓宇廣告，在城市主流人群中實現了集中引爆。
在2018年春節前後，瑞幸咖啡通過簽下湯唯和張震兩大明星，怒砸分眾電梯媒體、分眾影院廣告，以迅雷不及掩耳之勢進入了消費者視野。
瑞幸咖啡的這種飽和攻擊法，固化了消費者心智，一下子樹立起來了咖啡品牌，還切斷了競爭對手複製瑞幸模式、走向用戶心智的通路。
而且在鉅額廣告突擊的基礎上，瑞幸咖啡還通過社交分享的裂變方法，不間斷對消費者進行補貼，獲取了大量的用戶。
財報數據顯示，截至2019年6月30日，瑞幸咖啡的累積成交用戶數為2280萬。報告期內，月平均成交客戶數為620萬；月平均售出貨品總數為2760萬件。其中，新鮮飲品月平均售出總數為2106萬件。
這被認為是瑞幸咖啡最成功的營銷模式，也從而托起了瑞幸咖啡迅速上市的基礎。
但5月份瑞幸咖啡上市後，畫風突變：悄然間加快了開店的速度。
錢治亞2018年推出瑞幸咖啡的“無限場景”戰略，早就將門店作為了新的發展熱點。
2019年6月之後，瑞幸咖啡的開店團隊就進入了爆炸式的拓展階段。據說6月到10月的這一段時間，瑞幸咖啡幾乎每天都要開十幾家店，整個運營團隊都處於緊張的工作狀態中。
正經社發現，跟星巴克必臨商業中心的開店策略不同，瑞幸咖啡所選擇的空間多樣，地點同樣不用選擇重點地區。
這一方面帶來了開店成本的下降，另一方面也加快了開店的速度。
截止2019年9月30日，瑞幸咖啡門店總數同比增長210%，達3680家。值得一提的是，2019年全年瑞幸咖啡的目標是4500家，距離他們達成這個目標僅剩820家。
但就是這樣突然在線下門店的發力，讓很多觀察者摸不著頭腦。
瑞幸咖啡到底是想成為一家線上咖啡銷售商，還是想比照星巴克做一個全球連鎖的咖啡巨頭？如果真的仔細分析瑞星咖啡前後的發展策略對比，其實還是能找到其中一條主線。
這條主線，很可能才是錢治亞帶領團隊真正想做的事情。
03
星巴克之外的市場
正經社發現，錢治亞說瑞幸咖啡注重企業市場，這樣的描述不下10次。如果你再聯繫錢治亞之前做的神州租車，其實是面對2B市場的汽車生意的話，對這個話題的理解可能會深入得多。
而且，瑞幸咖啡對於企業市場的重視程度，很多人恐怕都想象不到。
雖然現在仍然是一派2C市場的打法和運營模式，但瑞幸咖啡的網站和APP中明顯有一個企業用戶的選項。
如果你註冊的話，5分鐘之內就會有瑞幸咖啡的服務人員跟你聯繫並對接相關的需求。
更好玩的是，企業用戶不光能拿到更多的折扣，還能享受到更多的玩法。比如可以將瑞幸咖啡作為月或者是周的公司福利，發放給所有員工的咖啡賬戶；還可以將瑞幸咖啡或者折扣券包裝成給自己客戶的伴手禮，在會見客戶的時候送出。
當然，定時提供外賣的瑞幸咖啡作為企業的下午茶，是這一個模式的標準選項。
大規模的補貼並不看重客戶的留存，而是教育市場；大規模的廣告投放同樣是在引起所有人的關注和對於品牌的熟知；線下開店則是拉近了瑞幸服務企業客戶的距離；而開店根本不管店面所在的位置好壞，這恰恰說明瑞幸咖啡針對的其實是一個企業服務的咖啡市場。
因為畢竟是要送貨上門，所以店面位置好壞根本不重要。
如果瑞幸咖啡能打通企業服務的這個通路，那確實是在星巴克之外咖啡服務的另一個市場。關鍵，這個市場足夠大，並且到目前為止仍然沒有什麼成規模的玩家。
04
真正的收穫期還很遙遠
目前為止，瑞幸咖啡針對於2B的策略已經完成了前兩步：品牌樹立和教育市場。
在兩年前星巴克還高不可攀的情況下，瑞幸咖啡成功地將咖啡的使用人群拓展到幾乎全體白領，而且還利用優惠券，逐漸養成了白領每週2-3次喝咖啡的習慣。
這也是為什麼它能不到一年就成功上市的原因。畢竟，資本市場很看好這個顛覆式的故事。
但錢治亞很明白，瑞幸咖啡真正的收穫期還遠得很。
她曾在一個內部講話中提醒，瑞幸咖啡要做好三年以後再盈利的準備。
正經社認為，如果真的能打開2B的咖啡服務市場，瑞幸咖啡就具備了成為一家真正意義上獨角獸的基礎。畢竟，隨著新型的企業關係不斷出現，注重人員關懷和員工福利成為很多企業的必然選擇。在這樣的基礎上，已經有很多物業公司和辦公樓管理機構，在向自己的企業租戶提供企業水吧入駐的整體租賃服務。
這塊市場規模雖然沒有統計，但根據戴德良行的相關內部數據，其系統內一年企業水吧的運營收入已經逼近五億元人民幣。
但是，正經社要提醒的是，現在擺在瑞幸咖啡面前的，還有另一個問題。那就是繼續這樣虧損換市場的戰略，能否堅持到2B咖啡服務市場真正爆發的那一天。
畢竟按財報數據，瑞幸咖啡前三季度虧損超過5億元，預計全年虧損額會在7億元左右。如果按錢治亞預計三年盈利的話，總計虧損會超過20億元。
而當前瑞幸咖啡的持有現金也就是這個數字。
如果三年間再出現任何意外造成開支大增，錢治亞和她的團隊可能就得面對非常尷尬的局面。
可問題是，按瑞幸咖啡現在狂奔的速度和方式來看，並非沒有出現這種局面的可能。
畢竟，跑得越快暴露出的沒來得及解決的問題就越多。
而量變引發質變，這是一個真理。當市場規模大了之後，不是一味求快就能解決問題。
有時候，停下來夯實下基礎，比繼續加速更重要。【《正經社》出品】
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