成立三年後，盒馬所代表的“新零售”形象越來越複雜。它的門店業態不僅變得越來越豐富，其品牌影響力也逐漸從消費終端往上輻射到產業鏈的中、上游。過去一年裡，盒馬越來越多地被融入阿里的大系統之中，它在生鮮零售末端建立起來的品牌優勢，正讓盒馬成為阿里撬動上游供應鏈資源的抓手。

作者 | 朱若淼

2019年6月盒馬被升級為獨立事業群，此後，它對外宣佈自己踏進2.0時代。

盒馬總裁侯毅進一步解釋了這個階段盒馬的發展方向。一方面它將逐步在C端市場上落地完整的零售體系，為用戶提供更便捷的服務；另一方面盒馬將探索B端零售市場，根據消費者的消費特性對商品進行精準配置，提高零售效率。

這意味著在消費端，盒馬需要更接近消費者的線下門店入口和服務；在供應鏈端，它需要更深地介入到產業鏈中、上游的數字化改造。這也是盒馬2019年一系列變化的內在邏輯。在C端市場上，盒馬不再堅持標準化複製的門店擴張模式，轉而密集探索起形態各異的小業態。在商品品類方面，盒馬嘗試疊加進了家政、維修、美甲等更多生活類服務。這一年盒馬從生鮮電商向全品類服務電商的轉型也逐步落地。

盒馬的以上變化不是孤例。去年零售市場上，永輝、蘇寧等零售商們紛紛加快了開店速度尤其是對小業態的嘗試，蘇寧也在小店裡疊加進了日常消費頻次較高的O2O服務。它們想要覆蓋的是“城市腹地”里社區這一高頻消費市場，這在一定程度上會截留“大盒馬”的消費人群。

“捨命狂奔”三年後，盒馬基本上完成了新零售品牌的市場教育。但它所處的零售行業競爭環境也變得更加複雜。在下一程競爭中，盒馬還面臨著供應鏈、對行業的數字化改造等一系列後端能力的升級問題，這意味著它已經步入改革的深水區。

01 | 新業態縮小

盒馬鮮生的頭幾年，它通過高舉高打的市場策略，打造了波士頓龍蝦、帝王蟹等流量爆款大海鮮商品、融合餐飲與超市的業態及推出線上、線下一體化消費體驗等一系列創新的門店經營模式，在四年時間內迅速讓各地消費市場對於“盒馬”這個零售品牌不再陌生。

但早期這套依靠爆款吸引客流，並強調利用線上銷售來覆蓋線下成本的新零售模式，並沒有幫助盒馬完全解決它在線下的經營成本、客流、利潤等這類傳統零售商們都需要面臨的問題。尤其是它主打的生鮮品類本身就存在著高損耗的難題。

去年盒馬在上海的門店就因晚間處理的未售生鮮商品過多而上微博熱搜，這件事後來引起大家對盒馬損耗問題的關注。儘管盒馬的線上訂單佔比高達七成，但線上流量還沒能完全幫它解決損耗問題。

也因此盒馬從2019年開始對門店做出了一系列調整，出現了首個關店止損的案例，關閉了它在崑山業績不佳的大店。這在當時引起了市場擔憂，但關舊店以及開新店本就是零售行業常見的調整手段。

一個積極的信號是，盒馬開新店的節奏並沒有慢下來，它在去年提出了更多元的“1+N”門店體系，即在盒馬鮮生的大店基礎上，新推出了盒馬mini、盒馬菜市、盒馬小站、盒馬菜市、Pick’n go等多種業態。

這些新門店共同的特點是，它們放棄了早期盒馬鮮生主要服務於周邊中產社區的定位和標準化複製擴張的模式。例如不設餐飲區的盒馬菜市，被佈局在了此前盒馬鮮生沒有覆蓋的社區和郊區，主要服務中老年及對價格敏感的客群等；而面積只有盒馬鮮生八分之一的盒馬mini，以購買力相對較弱的消費人群為主，顯著區別於定位在城市中產的盒馬鮮生等。

“今天的新零售絕對不是一個版本，今天的盒馬鮮生也絕對不是一種商品就夠了，而是要因地制宜回到零售業的基本理論，即定位理論上。針對不同的商圈，不同的城市，我們要根據當地消費者收入水平，消費習慣進行機構配置。”侯毅在2019年一次公開演講中反思道。

因地制宜地開店意味著盒馬需要更精細化的門店運營模式，這樣才能幫它增加單店營收，吸引更多回頭客。

過去一年，國內的零售巨頭們都做出了跟盒馬相似的選擇，小業態門店的擴張速度越來越快，“場景”反覆被各大零售商提及。2019年，永輝推出了滿足居民買菜需求的永輝集市生活，及服務社區的永輝Mini；蘇寧小店的數量快速擴張到了6000家；京東也在去年年底在北京相繼推出服務於家庭社區和寫字樓的兩種小業態門店：七鮮和七範兒。

除此之外，過去兩年主打生鮮品類的社區團購、前置倉模式進入快速成長期，小業態也是這類商業模式的標配。生鮮本身由於與附近居民的消費習慣有關，因此它本就具有很高的區域性特徵。

小業態門店天然服務於生鮮商品的這些特點。一方面它的地理位置深入社區，可以及時瞭解社區需求並對商品結構進行靈活調整；另一方面它主要服務於周邊1到3公里的消費人群，這樣的物理距離能滿足人們對高頻消費品的及時性需求。

對於盒馬來說，社區是盒馬早期擴張過程中未深入的城市腹地。隨著競爭環境的變化，去年快速佈局盒馬mini、盒馬菜市等新的小店，這一方面是為了與新出現的生鮮零售商們搶奪市場，更重要的是它所爭取來的市場份額最終能幫助盒馬在上游供應鏈上贏得話語權。

與此同時，盒馬對大店的生鮮商品結構也同樣做了更精細化的調整。它根據區域性消費習慣，逐步增加了本地產且時令性更強的小龍蝦、大閘蟹、梭子蟹等小海鮮產品。這是由於盒馬早期的生鮮爆款模式，無法為門店帶來長期的收益。侯毅在去年的公開演講曾承認過，帝王蟹、波士頓龍蝦等爆款大生鮮商品現在已經沒有以前那麼搶手了，“今天如果還要去做新零售賣大海鮮，基本上有效期就一個月。”

此外，盒馬去年還整體提高了以生鮮品類為主的自有品牌商品比重。這個商品率從2018年的2%-3%增長到了現在的10%以上。自有商品給盒馬帶來的價值，一方面在於它能培養出復購頻次高的忠誠消費者，另一方面能提高盒馬在生鮮品類上的品控能力，這也是連鎖業態培養用戶心智的關鍵點。

隨著生鮮零售市場競爭越來越激烈，誰能提供高品質、差異化的生鮮商品決定了它能否在這個市場裡爭取到更多消費者，獲取更高的收益。無論是什麼模式下成長起來的生鮮零售商，到最後都會走到供應鏈能力比拼這一步。這也是過去一年盒馬加速佈局的環節。

5月它在上海召開生鮮直採戰略發佈會，與全國500家生鮮基地達成合作，壓縮中間環節，提高週轉效率和品控能力。目前，這些基地供應了平臺上三分之一的在售生鮮產品，規模多達近千款；在物流環節，盒馬圍繞自己的門店網絡在全國搭配建設了33個多溫層倉庫、11個加工中心和4個海鮮水產暫養中心，這套冷鏈物流體系能幫助盒馬高效地將合作基地的生鮮產品配送給超過170家門店。

過去一年盒馬在門店結構上的調整和供應鏈的投入，被侯毅反覆強調為“越來越迴歸到了零售的本質”。曾有與盒馬合作過的供應商向我們透露，盒馬現在也改變了此前完全自己培養新一代採購的模式，轉而開始面向傳統零售行業招募採購人員。這意味著當盒馬面臨著區域特性強的零售行業時，完全的數據化暫時無法應對線下零售環節中所有問題。

02 | 服務面擴大

迴歸本質之後，盒馬在2019年還往零售線上、線下一體化的探索上向前又邁了一步。相較於四年前那個消費者心目中的精品生鮮大賣場，如今的盒馬想要演變成為一個能為周邊居民提供所有生活服務的綜合服務商。2018年侯毅提出要讓盒馬做全品類的服務類電商的目標，在去年逐步落地。

五、六年前在創業潮風口期成長起來的到家美甲、維修、家政等O2O服務陸續被疊加進了盒馬的生態裡。去年7月，我們注意到盒馬開始在上海街頭為旗下到家服務“鯨致生活”做廣告露出；8月，線上美業平臺河狸家正式入駐盒馬，前者還為盒馬的會員推出了專門的優惠券；9月，餓了麼口碑宣佈與盒馬打通；10月，盒馬還在全國的門店上線了火鍋外賣服務，並根據各地口味推出了具有當地特色的火鍋品類。

盒馬這樣的調整不是一個孤例，曾經被資本追捧的到店、到家業務在2019年引來了新一輪的機會。這次看上其中商機的是線下零售商。蘇寧小店也在去年全面升級，店內疊加了生活服務專區，它為小店的消費者提供電器維修、家政保潔、收發快遞等8項生活類服務，“商品+服務”成為小店新的經營模式。

O2O回潮的行業基礎在於移動支付、小程序等線上工具的快速普及，線下服務與線上客流之間有了更順暢的對接的路徑。餐飲、生活類服務又跟生鮮一樣，具有著相似的商品屬性，它們本身都具備日常消費高頻、穩定的特徵，且消費者對這類服務的即時性要求高。

因此在“存量市場”被反覆提及的2019年，那些在線下有穩定顧客群體的社區零售門店成為O2O服務的新入口。相比流量型商品，這類服務和商品具有更高的變現價值，它們反過來能帶動零售商們提高單個消費者在店內消費的客單價，促進ARPU的增長。

數字化是其中關鍵，它一方面能幫助零售商在消費端完成更精確的用戶引流和用戶畫像數據積累，另一方面也能幫助零售商們實現供應鏈端的數字化管理，以及為其提供後端的物流配送等服務。其中，消費者的數字化恰恰是如今大多數傳統零售商們在轉型期遇到的障礙。由於此前缺乏連接消費者的線上工具和入口，傳統零售商們缺乏對消費者的數字化積累，這導致它們後續難以順利完成精準營銷、供應鏈數據化升級等一系列改造。

線上入口成為消費者數字化環節中的核心環節。對於零售商們來說，這是它們接下來能否在零售行業的競爭中存活下來的關鍵。也因此，小程序、移動支付工具、App等成為過去兩年內零售商們越來越看重的入口。

盒馬是眾多線上入口中一個不錯的選擇。據Trustdata的數據統計，截止到2019年9月盒馬App的月活接近800萬，在生鮮電商App月活排行榜上僅次於每日優鮮。在此基礎之上，盒馬的線下門店覆蓋了全國22座一、二線城市，它在後端還有城配物流、供應鏈等方面的基礎。基於這些能力，盒馬在2019年吸引了來自零售行業不同領域的合作伙伴。

兩個月前在深圳開業的盒馬裡就是它最新給出的樣本。這是盒馬與當地老牌商場巨頭歲寶百貨合作推出的第一家購物中心。在此之前，這家傳統商場正面臨著銷售下滑、成本壓力增大等問題，改造之後的盒馬裡定位為了社區購物中心，營業面積達4萬平方米，為周邊三公里的消費者提供商品和生活類服務。

數字化是此次改造的重點。這個購物中心內提供的服務涵蓋了商品、生活服務、餐飲等所有盒馬能提供的服務。

首先在入口上，線上的App和線下的購物中心構成盒馬裡的流量入口，而線上、線下一體化的消費體驗能幫助商家完成顧客消費行為的數字化；其次在商家層面，它還對入駐商家們進行了統一的數字化管理。每一家入駐這個購物中心的商家都會接入到盒馬裡統一的系統中，餐飲品牌利寶閣在盒馬裡店的負責人此前接受自媒體《羅超頻道》採訪時曾介紹，盒馬提供的這個系統能讓他們可以看到消費者反饋及實時菜品銷售數據，而在此之前這些數據都是他們人工統計的。

此外，盒馬裡還吸引來一批像優衣庫、奈雪這類已經具備數字化能力的線下品牌。它們看中的是盒馬裡的社區定位，那裡是能讓品牌方距離消費者更近的場景。

在這裡，盒馬裡為品牌方提供了一個能讓品牌方與消費者更高頻互動的實驗場。今年1月，優衣庫就與盒馬裡推出了“盒適購”，即消費者通過盒馬的App在優衣庫的線上門店下單，選擇自己想試穿的衣服，選中的商品由盒馬配送人員免費送到家中試穿。試穿後，消費者可以根據喜好購買商品，不想要的衣服仍然可以通過盒馬的配送人員或自己到店的方式退還。

盒馬裡是盒馬2019年推出的最後一個新業態，它與盒馬鮮生及其他小業態一起在線下組成了服務於社區的層層閉環。地處不同層級上的門店，所設計的商品結構和服務時效性存在一定的差異。盒馬裡是處在社區最外延的門店業態，也是在社區外圍對小業態門店的一種補充。它既保證了一定的服務時效性，又為社區提供了更豐富商品和服務。

這也是在2.0時代要做全品類服務電商的盒馬必然的選擇。中國城市化發展到今天，多層次的消費需求決定了城市需要更靈活的購物中心模式，社區商業是未來的一個方向。除盒馬之外，阿里內部多條業務線也圍繞社區展開了探索。去年9月，阿里巴巴天貓超市事業群的淘鮮達推出了2.0方案，它與三江購物等23個商超品牌合作，通過對合作的大賣場、超市及社區生鮮店、便利店的數字化改造，進一步將阿里的影響力滲透進社區。

03 | 融入阿里大系統

2019年多業態的盒馬不僅在線下建立起自己的社區閉環，也被納入進了阿里本地生活的整個系統。

去年數據表現良好的阿里雙十二“生活節”大促，這也讓盒馬首次深度參與到了與阿里本地生活相關業務的協同中，跟餓了麼口碑、支付寶一起組成了一個“三環陣營”。

就在幾天前，《晚點LatePost》曝出了螞蟻金服CEO胡曉明將兼任阿里本地生活服務公司董事長的消息，在接下來的一年裡，阿里本地生活將全面對標美團。這次變動釋放的信號是，阿里已經考慮在組織層面讓這個“三環陣營”的協同變得常態化。

也因此，盒馬在去年獲得了阿里更多的流量入口。首先是在它與餓了麼完全打通之後，後者的到店、到家服務一方面豐富了盒馬服務社區生活的消費場景，同時也為它提供了一個線上流量入口。其次，隨著支付寶在本地生活服務領域承擔起的協同職責越來越重，盒馬能夠獲得更多來自阿里系的支持。

在此基礎上，盒馬在阿里體系內扮演的角色也更加複雜。

在完成了“新零售”品牌的市場教育之後，盒馬的品牌和渠道影響力已經逐步往產業鏈上游擴散。中化農業的王煒在與盒馬合作自有品牌草莓項目時，已經注意到了盒馬的品牌給上游帶來的影響。他曾在採訪中向我們透露，全國各個產區的種植戶們對盒馬並不陌生。“盒馬不只有城市裡的中產階級知道，我們到成都、簡陽等地區一說起‘盒馬’，那些世代種地的農民也都知道，根本不需要做過多的介紹。”

盒馬在產業鏈上游尤其是生鮮品類上的資源調動能力，讓它進一步得到了阿里的重視。過去幾年，阿里一直持續投入建設生鮮供應鏈。2019年越來越多的資源落在盒馬身上也意味著這個投入獲得了階段性的成果。經過三年多的積累，盒馬在零售末端逐漸建立起來的品牌影響力，反過來提高了它在上游的議價能力，這讓盒馬在阿里的內部競賽中勝過了易果生鮮。

可以說，盒馬在阿里內部的角色變得更重要了。

2019年10月，侯毅成為了阿里巴巴數字農業事業部的總裁。作為一個專門為解決農產品供應鏈問題新部門，它圍繞農業產業鏈上的產、供、銷建立了三大中臺。在“產”上，阿里計劃在全國落地1000個數字農業基地，深入農產品上游種植端；在“供”上，該事業部會與菜鳥合作建立高效的農產品流通體系；在“銷”上，數字農業事業部還將建立新的農業數字分銷平臺，基於下游訂單探索新興的訂單農業模式。

這個新部門做這一整套中臺系統的核心目標就是要實現農業全鏈路的數字化升級，提高生鮮類商品的品質和流通效率。這涉及從末端消費市場、中間流通環節和上游種植產地的一系列改造。在中國，這是牽一髮而動全身的事情。由於國內農業產業本身存在著分散種植、缺乏標準、流通鏈條長、種植端市場響應速度慢等問題，它的改革不是一個終端零售商能夠完全撬動的，這背後還需要大量的資本和行業多個環節的介入。

這些來自於阿里整個集團的支持是步入零售改革深水區的盒馬正需要的。在最近一次阿里巴巴的架構調整中，侯毅的彙報關係被調整為向阿里巴巴B2B事業群總裁戴珊彙報，後者將全面負責打通盒馬、村淘、智慧農業等業務。

在供應鏈的融合改造上，盒馬去年已經邁出了第一步。一個月前，盒馬推出了自有品牌的水果商品——葲紅草莓。它採用了新興的訂單農業模式，繞開中間的批發環節直接向上遊制定盒馬自己的果品標準，並根據各地門店銷售情況預定相應的訂單。這顆草莓面世背後離不開阿里體系的支持。

對於盒馬、阿里而言，這一系列變化都是整體戰略的需要。在各大線上、線下零售商們爭相搶奪的存量零售市場上，移動互聯網紅利期的流量打法早已失效。競爭到最後，大家比拼的能力最終落到了供應鏈上，生鮮供應鏈是其中一個重要環節。

“我們發覺要實現新零售，必須要建立一個全方位的數字化商業能力，而這個商業能力，阿里巴巴集團經過過去十年發展，已經有所沉澱，我們希望把這些商業能力能夠組合，能夠形成一個全方位的數字化商業系統，能夠支持幫助我們的商家全面走向新零售。”在一個多月前剛結束的阿里ONE商業大會上，張勇明確提到了阿里的商業系統化能力。

這項能力，也將成為盒馬介入上游供應鏈的改造、深入下游渠道的數字化的基石。

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