和往常一樣，我正在認真做市場傳播方案時候，老闆突然找我泡上一杯茶和我說：“老陳，其他部門反映市場部內部分工不明確，無法有效的幫助到其他部門工作……”我明顯的感覺到濃烈的火藥味，我明白，該來的始終躲不掉……
在我剛進這個公司不到2個月的時候，我就擔心一個問題：“在公司其他部門眼中，市場部是一個什麼樣的部門存在？在公司高層眼中，市場部又是一個部門存在？而公司高層眼中的市場部是否與其他部門眼中的市場部是一致的？”。因為在一個公司中，如果你的“定位”不清晰，將會陷入一個非常尷尬的地位，會找不到部門存在的價值，到最後往往會淪落到“取消市場部門”的境地。
在我走過的一些企業和服務過的一些品牌中市場部從業人員經常會遇到這樣的問題，經常會有人問：“你們做策劃的究竟是幹什麼的？”經常會有人這樣以為：“市場部就是銷售部的服務部分，需要資源找市場部！需要推卸責任找市場部！”慢慢市場部就變成一個專業人員懶得談專業，懶得做策略，你想怎樣就怎樣的工作狀態，因為市場部重在一個“謀”字，有謀而未定，有謀而無權，則萬事結休。也有人這麼想：“市場部真爽，天天在辦公室吹空調，然後待遇又很高！”。更有人這麼認為：“我X，市場部天天在那指手畫腳，其實還不如我清楚，XXX”。說到這裡，估計很多市場部總監想優雅的罵一句：“我X，一群XX！
遇到這樣問題時我總會思考一個問題“企業中市場部該當如何定位？”這個問題已經成為市場策劃人員乃至企業運作不可忽視的問題。
企業中市場部該當如何定位？
從市場經濟發展的角度來講
市場部的出現是市場倒逼企業的結果，隨著經濟的發展，行業紅利和市場紅利慢慢的減退，我很贊同之前某位經濟學大牛講過的一句話，中國之前的20年賺錢的企業基本上都是處於基建市場，賺的都是行業紅利，只要你能夠卡點佔位基本上都能賺到錢，而當基建市場趨於包和慢慢的市場開始轉變成垂直於精細化運營為核心特性，在這個時間點上賺錢的公司無一不是在行業精細化運營，深耕專業的公司了，而市場部也是中國學習西方跨國企業進行精細化市場運作而產生的部門。市場部的價值被大部分企業主所認可，寄希望於這個全新的部門能夠給企業注入新鮮的血液，讓整個企業煥發新生！這裡有一個非常嚴重的問題：從一開始，“市場部”就被盲目的企業主推上了一個模糊而又狂熱的神壇，殊不知模糊的定位才是最可怕！！
從企業管理的角度來講
企業作為一種組織團體存在，其中的任何一個部門、個體都有其存在的價值，而且任何一個個體都必須有考核的依據。KPI是中國盛行的一種考核制度，有什麼樣的考核就有什麼樣的結果，我遇到很多企業都是簡單粗暴的去用KPI數字去考核市場部的工作，美其名曰“結果管理”，即任何一種行為都必須產生一種可以評判的結果，以銷售訂單為準。銷售盛行一切以結果來考核，哪怕你在過程當中付出了再多的努力，到最後沒有完成訂單，你之前所付出的都是失敗的。誠然，這種觀點對於銷售行為來說，是非常有效的。然而對於企業運作卻不盡然——如果在市場運作中，任何經濟行為都必須要有利潤產生，那必然導致公司的長遠發展受阻，這也是國外企業有戰略，而國內企業鮮有戰略的原因。
正是這種結果導向的觀點，導致在企業管理當中，前臺有其價值，行政有其價值，銷售有其價值，哪怕是公司掃地的都能彰顯其價值。而當市場部無法迅速顯現其價值，則無法融入到公司運作當中，無法考核則無法管理。
正是這些原因的存在，國內企業中的市場部已嚴重變形：
有市場部淪為廣告部門，僅負責公司對外宣傳部門，成為文案、寫手、文秘……
甚至有市場部直接就是企業的銷售部，市場部經理就是銷售經理，市場部人員就是業務員……
當然也有企業將市場部提到公司戰略層面，提倡“全員營銷，以市場為導向，以客戶需求決定公司戰略”，我以前的公司就是這樣，老闆喊出，市場部沒有用，我們不需要公關營銷，解散市場部成立銷售支持部，每一個市場部的員工變成一個銷售背後寫PPT的文秘……
輕聲嘆息空有臥龍鳳雛，奈何汝讓其牽馬墜鐙，還嘆蜀中無將……惜哉，悲哉。
市場部到底怎麼用才能夠成為公司前進的重要一環呢？
在這裡給各位市場部同行六點建議市場部在企業運作的定位六部曲：
第一步，認清企業高層對市場部的期望與企業現實發展情況，確定部門價值
如果老闆設立市場的初衷是“想做什麼，而不知道具體怎麼做的”，出發點是模糊的。那麼在介入公司運作當中，必須將老闆模糊的概念轉化為市場部總監清晰的認知，必須明確到“老闆要我們做什麼？我們能夠做什麼？我們能夠完成什麼樣的結果？”。
當明確了老闆的意圖後，必須要對企業目前的運作情況進行分析，包括公司現金流情況，公司團隊建設情況及整個公司的精神面貌，瞭解了這些。就可以推斷出戰略實施過程當中的困難及阻力，進而進一步核算市場部最終能夠達到什麼樣的結果，並且在這個過程當中，我們能夠實現什麼樣的價值。
第二步，根據價值定論，確定部門風格及考核目標
明確了部門價值以後，需要清醒認識的一點就是：確定部門的做事風格並向公司明確部門考核目標。這這裡我曾經明確拒絕過公司CEO給我的和銷售業績掛鉤的KPI考核指標。因為銷售業績取決於很多因素，我無法通過有效的努力來改變最終的結果，所以這種考核是沒有任何意義的，根本無法有效推動部門員工主動工作，而OKR的考核聚焦目標結果分解就非常適合市場部部門的考核。（具體方案可見我之前的文章）。
第三步，建立公司情報數據分析系統，通過各種途徑歸流市場信息
數據情報與市場系統是市場部發揮作用的關鍵因素，以往企業大都採取粗放式運作，對於任何決策都採用“拍腦袋”式決策，往往跟著感覺走。不知道公司銷售相比較往年是否有所變化，不清楚公司倉庫貨物存出情況，不明白公司人員流動是否正常，不清楚競爭對手最近戰略方向，不知道渠道下游經銷商市場運作情況，不清楚消費者的最終感受……，而這些這是市場部發揮作用的基礎，然而大部分企業是沒有的，因而市場部在建立之初就必須通過市場調研、競爭對手情報收集、情報收集工具制定、隨銷售人員市場走訪等手段建立公司情報系統，這樣就避免盲目決策，有底氣說話，記得之前公司曾經想啟動一個短視頻APP平臺，在上市前我要求先由市場部分析市場再做決定，於是通過分析定位，最終確定以公司目前的技術人力，財力都無法同當時的抖音，快手這類行業頭部平臺抗衡，現在投入無異於打水漂，在立項會上用邏輯和數據說明最終廢掉這項決策，也幫助公司最終節約了近千萬的研發和市場宣傳資金。
第四步，以點帶面，以活動宣傳樹立部門形象
和其它部門一樣獲得其他部門迅速認同價值是市場部非常關鍵的步驟。這裡我推薦一個我自己一個心得就是對內公關，市場部要有公關能力，公關並不只是對外，還要有對內公關的能力。對內公關就是對公司內部傳遞公司價值，願景價值和部門價值，配合HR部門一起，在企業文化、團隊建設上要有推動，以活動宣傳建立公司形象，而部門形象自然在過程從中獲得建立。
第五步，建立流程，明確與其他部門無縫連接步驟
建立流程的關鍵在於，將市場部的工作形成常規工作，並有效融入到各部門工作當中，具體戰略層面由公司高層決策併發布，讓市場部的工作變成其他部門工作的習慣，進而實現與其他部門無縫鏈接步驟。
第六步，常規溝通，共建“鄰里關係”
公司的熵增主要來自於部門之間彼此的不理解與目標不一致，其實市場部的專業最不應該在這裡出現問題，這不是情商的問題，不是智商的問題，而是專業的問題，市場部的從業者基本的能力就是要有公關協作的能力，如何說怎麼說，說什麼是公關的基本要求，也是本職工作。
這幾點是每一個公關總監內心都想和老闆談談的內容，作為老闆也好，公關從業者也好，把這個文章發給對方看一下，一起思考，雙方都想著同一個目標去努力總比一個人前行要好很多。
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