HRBP到底如何才能实现战略伙伴这个角色呢？

一、HRBP战略伙伴角色的提出

关于HRBP的战略伙伴的提出，可能绕不开戴维尤里奇教授。

戴维•尤里奇(Dave Ulrich)，美国密歇根大学罗斯商学院教授，早在 1997 年就出版了他的《人力资源最佳实务》(Human Resource Champions) 一书。

在这本对人力资源工作具有开创性意义的书里，尤里奇提出了人力资源的四个新角色，即为他的HRBP模型的核心内容，包括：

战略伙伴(Strategic Partner)行政专家(Administrative Expert)员工后盾(Employee champion)变革推动者(Change Agent)

尤里奇构建 HRBP 模型至今已有 17 年时间，但这一模型从本质上概括了人力资源业务伙伴的内容，如今依然得到广泛的使用。

二、HRBP战略伙伴角色的发展

另一个战略伙伴角色提出，由美国著名咨询公司Corporate Executive Board(CEB)提出的。

该公司是纽约交易所上市公司，87%的财富500强企业都是其客户，客户总数量超过1万家。

这个模型也是由人力资源需要扮演的四个角色组成，包括：

业务部门战略伙伴(Strategic Partner)HR执行经理(Operations Manager)员工关系协调者(Employee Mediator)紧急事件处理者(Emergency Responder)

尤里奇和CEB的两个模型描述的都是HRBP广义的工作范围，明显区别于传统意义上的人力资源工作。

这两个模型都将“成为业务部门的战略伙伴”视为HRBP最重要的工作，认为其对组织的贡献，超过了另外三项角色贡献的总和。

如果我们对它们所包含的具体内容进行分析，可以发现其实质是相同的，比如都包含战略伙伴这一大内容。（CEB的“战略伙伴”还涵盖了推动组织变革的大部分内容）。这个包括要给员工提供更多的支持，提高员工对公司的忠诚度，帮助员工有更好的个人发展。

三、HRBP战略伙伴怎么做？

对于许多中国企业来说，在 HRBP 上并没有形成完整的体系，在满足业务部门的期望，以及超越它们的期望时，可以着重从以下六个方面进行实践与探索：

1、深谙业务需求

人力资源的根本职责一定是与“人”相关的，深入理解业务部门对人才的需求，能够帮助业务部门解决在人员方面的问题，是HRBP的最关键内容。

优秀的HRBP人员，要努力掌握足够的业务流程方面的知识，通过和业务部门的密切沟通，真正理解业务部门对员工的要求，帮助业务部门解决因人才制约而影响业务发展的问题。

此外，HRBP人员还要通过越来越熟练的专业技巧，提前发现可能会影响业务的人才问题，避人才流失的种种风险。这样可以让业务部门直观地看到HRBP 的价值，对人力资源部门产生信赖感，遇到事情时会主动寻求人力资源部门的帮助。

案例：某一外企有一家 2008 年在无锡新建的工厂，经过几年运营后工厂进行快速发展阶段，人力资源部门负责人通过和技术部总监的交流，了解到掌握钻探技术的工程师比较稀缺。

该负责人随即学习了大量行业基本知识，预计国内在这方面的高端技术人才未来几年都会比较紧缺;在进行人力资源规划时，人力资源部门设计了未来三年的人才发展计划、雇主品牌宣传计划、亚洲区人才交流计划，

接下来，成功吸引该公司集团内部的工程师和来自海外的实习学生，对外除了提供详尽的职位描述和工厂的情况外，人力资源部还精心制作了无锡风光的宣传短片。

在吸引人才计划实施的第一年，一位来自比利时的学生在实习期结束后，被工厂的发展前景以及良好的文化氛围所吸引，成为无锡分公司的一名工程师。

HRBP能深入理解业务部门，前提是储备足量的行业知识、业务知识，这是第一步，第二步是快速拿出可执行的解决方案

。

2、动态匹配战略

当公司需要更多创新性产品来开拓新市场时，人力资源部门就需要相应地调整人员招聘计划、绩效考核标准、培训课程设计等。

如果是在经济或行业低迷时期，HRBP 的人员不是问业务部门“要裁掉多少人”，而是问“还有哪些可以降低成本的方法”，这些都要求 HRBP 人员要主动和业务部门沟通，制定与公司经营战略相匹配的人力资源战略。

当公司业务发生比较大的变化时，人力资源部一项重要的工作就是围绕新业务清查组织的资源，人才盘点就是常用的手段。

总之，人力资源战略要围绕组织的发展目标制定，当公司的业务出现方向性变化时，必然会对人力资源管理提出新要求，因此人力资源的各项规划也要发生相应的变化，以有效地支持业务的发展。

案例：浙江省某船舶集团，在 2007 年引入高盛集团成为中外合资企业时，将业务重点转向高科技含量、高附加值的产品，当时中国的造船行业正在经历投资热潮，招聘高素质技术人员的代价越来越高。

该集团的人力资源部门根据新的企业战略，对各类技术人员招聘进行了规划，然后在国内寻找合适的高等院校合作培养人才，最后确定与浙江海洋学院进行深度合作，保证每年为集团提供一定数量可以直接上岗的技术人员和操作人员；人力资源部还根据业务转型的要求设计了集团的培训体系。

这些当时在造船行业属于非常领先的做法，为集团的业务转型提供了强大的人才支持，有效地提高了集团在高端产品的开发能力，并提高了生产效率。

在两年时间内，该集团申报了 8 项专利技术，船舶设计生产周期从 18个月缩短为 12 个月，成本降低20%。

能根据业务适时调整人力资源战略的前提，一个是HRBP能够对行业趋势和业务变化抱有足够的敏感度，另一个就是HRBP对相对应的人力资源规划具有前瞻性。

3、给予专业指导

业务部门的管理者大都精通业务，但在招聘面试技巧、如何让员工更投入、如何更好地进行绩效考核等问题上，不少人会缺乏经验与专业知识。

人力资源和HRBP们要利用自己在人员方面的专业知识，为业务部门的管理人员提供能提高工作成效的辅导课程与工具。

案例：在某外企，人力资源和HRBP的工作始于帮助业务部门做三项梳理，这三项梳理相当于是组织的“体检”，包括组织梳理、岗位梳理和人才梳理。

比如在岗位梳理上，进行了职责分析、胜任力分析以及IPE(International Position Evaluation)岗位评估分析。

该公司HRBP还根据公司的九大胜任力模型，制定行为指标与技能要求，为业务部门开发出面试指南，帮助新任经理快速有效地进行面试。

该公司HR在进行这些工作时，充分体现出了人力资源的专业性。比如很多公司的岗位胜任力模型、领导力模型等人力资源方面的工具往往给人以空泛的感觉，降低了工具的有效性。

该公司在构建九大胜任力模型时，对于“关注客户”、“创新与解决问题”、“积极与人互动”等描述能力的词汇进行了详尽的解释，保证这一模型能真正对人们的行为产生指导作用。

例如对于“积极与人互动”这一项胜任力，其定义就包括“与同事、客户进行友好的交流;合作利用资源;利用人际网络获得工作成果;以积极有益的方式管理冲突”等，并且配有细致的行为说明。

这个外企的HRBP还针对部分业务经理通用类管理知识不足的情况，设计针对性的培训课程，传授沟通与激励员工的方法，帮助管理者提高员工对工作的投入与专注程度

。

人力资源在给业务部门的专业指导，并不是要求人力资源样样精通，而是重点聚焦在“人”的方面上给业务部门有效支持。

4、高效工作输出

无论是进行 HRBP 的工作，还是完成事务性的工作，人力资源部往往有多个计划与项目要完成。

为了提高工作绩效，人力资源部必须同业务部门的人合作，对计划要做的每项任务的重要性进行系统性评估，看看哪些是与绩效密切相关的，哪些是要快速完成的，哪些是可以放缓一步的。

这项工作要求人力资源部门的负责人具有良好的判断能力与项目管理的专业知识，并要与业务部门的管理者进行横向沟通。

案例：上述的外企公司在江苏的一家工厂，前两年遭遇了熟练技术工人不断流失的困境。在辞职谈话中，人力资源部门了解到大部分人走的原因是对车间里日复一日的工作产生了厌倦，他们在找到做管理人员或白领的机会后就辞职离去。

这些经验丰富的老员工的持续流失让生产线的管理者非常头疼。针对这一情况，人力资源部门决定集中精力尽快提出有效的方案。他们在短时间内学习了大量蓝领职业通道方面的有关知识，提出了以职业发展双通道为主的解决方案，并和生产线的负责人一起审核方案的可行性。

方案包括设立车间领班、技术领导等白领职位，并根据技术工人具体的工作岗位，对岗位进行了非常细致的分类，确定了九个级别的蓝领职级，比如叉车工和喷漆工为第五级别，高级维修技术员为第九级别。

此外，工人都有轮岗机会，增加了工作的趣味性，并可以全面掌握流水线上的各项技能。这些措施让技术工人2012年的离职率下降到令人吃惊的1%，为工厂的稳定生产提供了有效保证。

HRBP模式核心理念之一——关注结果，关注输出，前提要求HR能够对人力资源部门工作的重要性进行排序，保证HR工作任务的实效性。

5、学会组织诊断

人力资源部在成为战略合作伙伴时，另外一个能力点，是能够审视组织运作模式的合理性。

这需要对企业的运作模式有深入的理解，按照公司治理、业务流程、人员管理、激励机制等方面对组织架构的各个层面进行审核，根据企业的战略规划，确定是否需要调整组织结构。

这项工作可以帮助人力资源部门认识到哪些因素有助于战略的执行，哪些因素会起到阻碍;什么样的组织结构能促进资源的共享，什么样的组织结构会降低资源的利用效率等。

组织架构的审核对拥有多个事业部和区域公司的大型企业来说尤其重要，人力资源部必须对组织架构的合理性进行判断，包括职能部门的设置是沿袭总部的方式，还是要进行调整。

不同事业部是否要采用矩阵式管理，在哪些部门采取等。人力资源部门必须站在公司全局的角度上完成这些事情，要在深入了解事业部的业务与人员管理流程的基础上，根据事业部所处具体阶段的状况来做出决定。

组织诊断是指在对组织的文化、结构以及环境等的综合评估的基础上，确定是否需要变革，这项能力点与HRBP另一个角色“变革推动者”遥相呼应。

6、发展组织能力

组织能力是指组织在人才吸引、行动速度、协作、创新、领导力、学习力等方面的综合技能和专业知识，它决定了企业如何向客户传递产品与品牌的价值，决定了组织目前的赢利能力和未来的发展。

它的形成与企业的人力资源投入紧密相关，包括人员招聘、培训、绩效考核等，要提高组织能力，首先从能力审计开始。

人力资源部需要根据公司的发展历史和战略目标，发动业务部门和公司高层对组织的各项重要能力进行评估，然后与业务部门合作制定行动计划。

为了取得更好的效果，获得相关各方必要的支持，这项工作可以在公司的一个部门内进行(小规模的公司一般从整个组织层面进行审计)，或是在一个地区的分公司内进行。通过审计发现组织哪些方面的能力最强，哪些方面能力薄弱，哪些方面的能力对业绩影响最大。

组织能力的审计与建设是一项系统化的工程，需要HRBP不断积累经验，有针对性地进行。

案例：国内一家酒店集团公司，在审计中发现“行动速度”、“协作”这两项重要的组织能力不足，公司随后开展了一系列行动，包括调整组织架构，建立更多的服务共享中心，对整个 IT 系统进行了改进等。

值得注意的是，组织审计中发现的薄弱之处并不一定要花立刻大力气进行弥补，这取决于其对业绩的影响程度、组织未来的战略等因素。

另外，很多企业往往是在业务情况不理想时，才开始做这项工作，这就需要人力资源部门积极进行推动，让企业在业务兴盛时期就进行诊断，这样才能让组织在业内持续保持领先的水平，对组织产生更多贡献。

HRBP从关注人，到关注能力，到关注组织能力，这一路行进并不容易，从事务伙伴转身成为战略伙伴难，最难的就是我们HR自身的突破

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