阿里巴巴為什麼跑到線下？
怎麼實現線上線下全渠道營銷？
所謂新零售是什麼？
在討論這些問題之前，我們應該回到商業的本質看一看，不管社會怎麼萬千變化，唯一不變的就是對客戶需求持續的洞察。
01
極致的單品管理
打造每一個單品爆款
黃金店面、黃金流量是夫妻店要加盟7-11要準備的嫁妝，要具備的隱形資產。因為你要沒有這個隱形資產，我什麼都幫你幹，我跟自營有什麼區別呢？所以你一定要有嫁妝。
洞察完畢的結果就形成了一個一個極致滿足客戶需求的商品、政策、管理方式。
極致的單品管理打造每一個爆款，這是提高坪效非常重要的理念。這是我們過去傳統線下店面幾乎都沒有做到的。
線下經營難是因為空間和時間有限，7-11一個店面只有100平米，容納2900到3000個SKU。任何一個SKU如果不能夠賣得好，就是對7-11坪效的消耗。
把極致的單品做到極致的時候，讓每一個商品都是爆品，讓每一個坪效都能夠產生效能，讓客戶在5分鐘之內都能夠產生有效的購買，這些是7-11研究到的淋漓盡致之處。
當7-11逆勢而上推出高品質飯糰的時候，這個產品獲得了很多年輕人的喜愛。
可是當老齡化結構產生的時候，怎麼滿足老齡化需求呢？蕎麥麵即食食品就變得非常重要了。所以，7-11專門生產健康即食食品，加強老齡化人群的購買。
7-11的口罩分大人口罩和小孩口罩，男女口罩的貼合度也不一樣。但是去一趟7-11只會買一個口罩嗎？進去了怎麼也得買點別的吧？
一品一功能，一品一市場，一品一客戶。 放在那兒的每一個單品都是有講究的，極致的單品管理來自於極致的用戶需求洞察。
單品管理根據內外部環境在不斷的發生變化。極致的單品管理不僅僅有需求洞察，低成本創新，能夠有效的複製也是一種創新。
7-11最近最火的是咖啡。過去沒有想到，一個便利店怎麼會賣這種即食的咖啡呢？是因為7-11看到了麥當勞早晨賣咖啡。
麥當勞在中午和晚上的時候人流量比較高，早晨人流量相對的比較低，但是推出賣咖啡這項服務之後，就極大地增加了早晨的人流量。
7-11有一個很重要的商品選型工作，就是掃描各種經營形態，找到那些已經經營成功的好爆品。不僅僅是靠自己的需求洞察，同時也去找到那些已經被驗證成功的最好爆品，所以它就鎖定了咖啡。
怎麼能夠賣得比麥當勞還要好呢？7-11的咖啡價格不貴，100日元到150日元之間，但是它的品質比麥當勞的品質還要好。為什麼？咖啡是個復購率極強的產品，你喝得好，又不貴，所以你就會定期買來喝。
所以，它用這樣的方式，不僅在早晨這樣一個人流量不大的時段，吸引了大量的客流，同時也招徠了很多女性客戶。最重要的是，咖啡是一個回頭客很多的產品。
7-11負責人說，我們很感謝麥當勞，是麥當勞幫我們驗證了這一點。所以，我們就毫不猶豫地在23000家店裡添置了咖啡機，2011年到2014年之間一共賣了5億杯咖啡。
售出的5億杯咖啡不僅給它帶來了人流量的增加，進店的顧客不僅僅只是買咖啡，也順便買點什麼，7-11通過研究發現，麵包圈和咖啡的搭配率最高，這樣的組合又增加了客單價。
7-11有一個150個人的商品研究團，他們每天去研究，什麼樣的商品是爆品。同時每天看數據經營和數據分析：
什麼樣的商品銷量不高，利潤又不高，必須立刻拿掉；什麼樣的商品銷量又高，利潤又高，就加大部署；什麼樣的商品雖然銷量不高，但是利潤很高，比如像香菸屬於利潤型產品；什麼樣的商品利潤不高，但是銷量很高，這是我們的導流型產品。
每一款產品都有它強大的功能，用這種方式把每一平米的績效，每一個坪效都做到極致。
7-11團結線下黃金流量極大地降低了拓新風險。極致的用戶需求洞察，無論內外部環境怎麼變，唯獨不變的是用戶的需求。只要你沿著用戶的需求進行決策，那你就永遠是一個有生命力的公司。
用戶需求洞察的結果是打造每一款單品，讓它成為爆款。當方圓100平米的店面每一款都是爆品的時候，你的坪效、你的人均績效才能夠真正提升。
當然這個爆品不僅僅來自於用戶需求的洞察，不僅僅是來自於我們所看到的整個市場被競爭對手驗證過的好商品。同時也來自於大量的數據驅動，這是過去我們傳統的線下公司和互聯網公司最大的區別。
02
數據驅動經營
傳統的線下公司覺得只有互聯網公司才有大數據，我們線下公司有大數據嗎？當然有。只要你想做，有什麼做不到的呢？我們過去老是被一些炫酷的技術閃到我們的眼睛，忘了經營的本質是什麼。
無論什麼技術、什麼方式，多麼的先進或者是不先進都不重要，重要的是它解決你的問題。
就像任正非經常說的一句話，我們不要光炫耀鋤頭，就忘記你是要耕地的。
耕地的效率最高才是最重要的，鋤頭只是個手段。互聯網就是個手段，各種技術就是個手段。沒有任何技術，用一個EXCEL表格也是一個手段，但是你要有這種經營意識和經營思維。
7-11把數據的採集做到淋漓盡致，比如它對店面所在位置的所有數據，不僅僅是過去是不是黃金地段，人流量大不大。這只是第一步，還有第二步：
你的店在哪裡？在酒店附近，公司附近、醫院附近，還是住宅附近？附近是年紀大的比較多？還是年輕人比較多？
為什麼要這些數據呢？因為這些店面數據決定了在100平米里面放什麼和不放什麼。
比如店離商務酒店很近，意味著很多人出差。出差需要的便利是什麼？
可能有時襯衫臨時弄髒了，需要一件相對正式的襯衫。可能日本很多酒店不一定提供襯衫和牙刷牙膏，或者即使提供你也不喜歡用。
店裡就會提供出差常用的便攜式牙膏等生活用品，甚至考慮到出差的人來不及吃晚飯，店裡還會有一些飲料、飯糰、罐頭等充飢的食物。你會發現，它所有商品的佈局是貼合商務酒店的這個人群需求的。
如果店在公司的附近，公司上班的職員比較多，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾紙就變得很重要。
如果店在小區附近，有一些保質期比較長的蔬菜，調味品、醬油、酸奶什麼的就變得比較重要。
如果附近高齡的人比較多，且人口相對稀疏。那店裡食物的份額要更小一點，因為老年人吃得少。同時老年人行動不方便，甚至要送貨上門等等。
7-11是一個連鎖店。過去我們一想到連鎖是什麼？標準統一。品牌形象、標識、經營思想和經營理念都要標準統一，但是到了具體店面的時候，就是個性化的，叫千店千面，因為要滿足周邊特殊人群最大程度的需求。
這難道不是互聯網思維嗎？這個難道需要很強的互聯網技術嗎？沒有，你只要用心把你需要進行商品決策經營相關數據採集到，這個時候數據驅動經營就是有效的，不在於你是線上還是線下的。
在互聯網技術還沒有普及的時候，7-11已經在使用細分的鍵盤。在結賬那一刻，營業員會輸入顧客的性別和年齡信息，小男，中男、青男、壯男、老男，多少歲的；小女、中女、青女、壯女、老女，多少歲的。
輸入的數據用於分析周邊用戶群的狀況，分析不同年齡、性別用戶群的購買偏好。有這個數據能夠輔助7-11未來的決策。
當然我們過去也會把人工智能想得很神乎其神，大數據一進去，自動出來一個結論。不，它只是一部分，過去的數據只代表過去的趨勢，並不代表未來的趨勢。
未來數據從哪裡來？從各個方面、各個緯度的決策當中來。
儘管它在歷史上已經修煉了很強大的數據能力和數據經驗，以及數據模型，但是在下單的那一刻，7-11一定要求每一個店長要手工輸入每一款下單產品的數量和品類。
為什麼？強迫你不要犯懶，不要躺在歷史數據的肩膀上，一定要基於歷史數據看看明天、後天這個禮拜會有什麼事情發生。所以它真的是人工智能，人工+智能。
為什麼要把數據迭代在這個地方？
因為7-11只有100平米。100平米在任何時候不允許有死貨，死貨就是賣不出去的東西。
7-11跟夫妻店之間分配原則：先有一個利潤的保障，高於利潤部分咱們兩個大概五五分成，當然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。
7-11可能不斷完善數據採集和算法，但最後那一刻的決策在店主手上。所以出現死貨，店家承擔85%的責任損失，7-11承擔15%的損失。它就是用這樣的方式既不斷完善7-11的數據和算法，同時又倒逼每一個店家做好決策。
每個店家都要經過一個很重要的培訓——如何進行下單和選貨，限定各種各樣的條件，用這種方式徹底排除死貨，應對賣場的變化。
到了冬天什麼商品，到了夏天什麼商品，不同的季節，商品不同。不僅是千店千面，同時千時千面。不同的時間，不同的日期，不同的星期，整個店面陳列的商品數量、品類都是不一樣的。每一款，每一刻都要成為爆品。
包括怎麼陳列，人的身高，比如平均大概1米7左右的身高，黃金位置大概是在1米5左右。黃金位置陳列什麼？上面陳列什麼？下面陳列什麼？邊上陳列什麼？這裡是擺一瓶礦泉水？還是連續擺五瓶礦泉水？取決於哪個銷量更火爆。
如果是更火爆的商品，店裡一定陳列5瓶，儘管它每一個位置都很寶貴。為什麼陳列5瓶？因為它賣得好，能夠吸引眼球等等。每一個細節都有無數的講究，一個功能一個產品。
當7-11做到這些的時候，它的績效是中國同行業的十倍。有很高深的技術嗎？沒有。把每一個環節做到極致，這是7-11的線下的經營技術所給我們帶來的啟示。
因為7-11不是一個大公司的案例，每一個店面夫妻店是比今天在座的各位更小的公司。但是這樣的小公司為何產生這麼高的人均坪效？因為徹底把基本的事情做到位而已。
03
成為賦能共享經濟體的組成部分
今天它不僅是線下經營技術強悍，怎麼樣能夠讓更多的店掌握，是一個大的執行力體系。如果前面是設計體系，後面拼的就是執行力了。
7-11自我定義：不是一家零售公司，而是一家培訓諮詢公司。因為是通過不斷的培訓、諮詢和輔導，幫助每一個店面按照上面的經營技術做到位的。
所以，7-11一共有2500個政委奮鬥在一線，這個政委就是OFC，一個人可以管7-8家店。首先要提高這些人的賦能，政委的水平要高。怎麼提高政委的水平呢？每個星期一次全體OFC的大會。
7-11要把這件事情做到極致，每年不管多高的費用和預算成本，2500個政委要回到7-11總部進行經營研討大會。
上午進行新的產品知識、經營理念的分享。下午每一個OFC進行分享，分享我什麼地方做得好？我什麼地方做得不好？我什麼地方需要改進？我什麼地方值得大家借鑑？
四十多年來每年如一日，每天進步一點點，每週進步一點點，這就是指數級的效應。所以今天7-11的強大不是因為做了什麼驚天動地的事情，而是把每一件想明白的事情想到極致，把每一件想到極致的事情做到極致。
每一週迭代一點點，這個時候就走在進步的道路上，日積月累不會讓公司衰老，只會讓公司變得更年輕，更有效。
04
7-11就是新零售
7-11表面上是一家零售公司，但是今天它已經以終為始，用新零售再造了各個行業，各個環節的每一家公司。7-11在進程當中共享研發，共享採購，共享物流，共享IT，共享金融。
過去零售是工廠有產品放到我的貨架上賣，這叫零售。今天是圍繞客戶的需要倒著來，以終為始整合需要什麼樣的商品，什麼樣的物流，什麼樣的價格，什麼樣的擺放等等。
7-11在日本團結了1.8萬個門店、175個工廠、140個配送中心、有2300個ATM機。
7-11創始人對7-11的定義是什麼呢？沒有把它叫做新零售，而是定義為製造型零售業的服務升級。共享製造，反向製造，符合客戶需求的製造，零庫存的製造構成了更高效的製造產業鏈。
不僅製造是如此，高效體現在製造也體現在物流。
7-11不同的商品有常溫的、有冷凍車的、有冷藏車的。不同的品類用不同的車，然後不同的時間送不同的東西，它一天可以送三次。
為什麼送三次？因為貨架是有限的，我要讓有限的貨架陳列最高效的產品。我用貨物都在車上的方式彌補庫存不足，用這種方式極大降低了店面的庫存。
過去的方式，送牛奶要送一箱，7-11可以做到只送幾盒。因為確保你這幾天能夠賣出去，否則的話就是死庫存。
過去我們講製造業的發展趨勢叫大規模、個性化，物流也是大規模、個性化。
日本數萬個店共享物流體系，大規模帶來低成本，但是又要個性化，又要精準。因為每一個店送的東西在每一個時段，品類、數量都是不一樣的，最小單元配送，這樣可以確保精準。
製造業和零售業最大的癌症是什麼？庫存。
7-11供應鏈效率高，庫存不僅用貨品的陳列解決，也用極強、極精準、極精細化的物流配送解決。所以它構成了一個全新的物流體系，甚至今天正在改變金融業。
一個做零售店的怎麼會想到開銀行呢？今天7-11背後有一個很大的盈利機構叫seven銀行，我們叫一言不合就開銀行。
在90年代初，他們調研得知很多人覺得銀行的ATM機部署得不方便，希望在7-11有一個ATM機，因為離得近。7-11也覺得沒問題，就跟銀行尋求合作，可是那個時候整個日本銀行都有一個規則，休息日從ATM機上取錢需要手續費，更貴一點。
這樣客戶就很不方便，我本來就是為了方便取的，結果週末還要更貴一點，那我就不願意取，不願意取就滿足不了方便的訴求。7-11跟所有的銀行要求，能不能一致收費呢？沒有一個銀行答應。7-11說，你不答應，我自己開銀行。
當7-11的鈴木敏文先生決定做銀行的時候，遭到了高管團隊的反對。因為那時候日本經濟很低迷，很多銀行甚至都面臨破產的境地。 但是鈴木先生非常堅持，他說：
我們7-11存在的目的就是淋漓盡致地提供客戶便利。客戶的便利需求沒有被滿足，我們就是有責任的。無論多麼難，我們也要開7-11銀行去部署ATM機。我們只做到一點，無論在週末，或者是在上班時間或者是下班時間，顧客隨時隨地來這裡取錢，手續費都是一樣的。
當它把客戶需求放在第一位，作為戰略經營方針的時候，好事自然來。在整個日本銀行業低迷的時候，7-11銀行逆勢增長，三年之內實現了盈利，這是所有銀行從來沒有達到的速度。
更重要的是客戶取錢，哪能只取錢呢？取完錢不就得順便買點什麼嗎？所以又極大提高了銷量。
7-11在每一個環節淋漓盡致的設計和研究，只為一點：提高效率，降低成本。
以終為始，新零售讓每一個環節發生改變。無論是製造業、金融業、物流業或者是其它業，只為提高產業效率，降低產業成本。
回到當今的中國，當增量經濟不再的時候，存量經濟怎麼產生更大的經濟效能？以產業鏈為核心的效率提升、成本降低。通過線下經營技術的升級，我們每一個有著線下巨大隱形資產、隱形流量的公司，都能夠獲得重生。
這就是我們所看到的7-11超級物種背後的奧妙，而這些超級物種讓它成為了社會神經末梢最後一米的基礎設施。
為什麼它的盈利能力比肩阿里？因為今天阿里是互聯網時代的基礎設施，而7-11成為線下實體經營時代社會神經末梢的基礎設施，這就是它的價值所在。
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