加薪”這個話題，一直圍繞在我們身邊，想留住人才要加薪，想提拔人才要加薪，想激勵職工更要加薪……

那你有沒有發現，你不斷在給職工加薪，職工也在不斷向你提再加薪。加薪不當，職工壓力小，總覺得自己拿得還不行。

文：王老師 有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注”，文末有彩蛋!

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事例

某企業老闆：我有一個主管在我這裡做了兩年了，從開端的月薪7500到現在的9500，月月加100，因為他是公司的骨幹，只要他能為公司創造效益別說每月100就是1000我也願意。

但是今年和我說要是不給他工資15000外加一輛汽車，他就跳槽挖走我的客戶外加商業一些機密的東西，我就直接發飆，倒不是為了他的利益發飆，而是他威脅我，這是任何老闆所不能容忍的。而我當場炒了他，幸好當時他入職的時候簽了保密協議，別的我辦公室有攝像頭，而後直接報警，才算是解決了！

我們暫且不對這位主管做任何評價，如今加薪雖已是鋼性，能夠起到一定的留人作用，但我們需要思考2個問題：

第一、 一次加薪的有效期是多久？

對企業多一份歸屬感，有效期3個月；

對薪酬多了一份滿足，有效期不到6個月；

作業多了一份熱心、主動、有效期為3~6個月。

隨著時間的推移，職工開始對加薪滋生新的需求，若不能滿足，將逐漸影響作業的熱心和歸宿感。

第二、 加的薪資都加到哪裡了？

1、 任務加多了嗎？

2、 要求加高了嗎？

3、 結果做的更好了嗎？

4、 價值貢獻超越過去了嗎？

5、 解決企業更多更重要的問題了嗎？

6、 支撐公司業績添加了嗎？

小結：

• 給職工加薪，動力來自企業，職工壓力較小，改善就相對較小；
• 薪酬制定與價值產出不匹配或固定加薪，都只會添加企業固定性成本；
• 職工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低。

那如何合理定薪與有效加薪呢？

推薦薪酬全績效（KSF）：基於人本增值的加薪方案

將職工的薪酬和他的價值進行密切的融合，引導改變觀念與行為方式。將方針計劃管理與KSF相結合、讓職工為自己而做、並通過方針、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現職工如何為自己做到。

KSF薪酬全績效形式強調兩點：

• 1、直接面臨職工的新酬，而且與大部分薪酬相關，因此從職工的視點來看，必須快速執行到位，進步自己的收入。
• 2、直接面臨與運營效果，通過產值化與價值化，大力促進運營效果的改進，而且只有運營效果得到改進，職工才能取得更多更高收入。

正是由於KSF薪酬全績效形式抓住這兩個要點，無論是企業主還是職工，都期待成績優化、收入進步，而且是快效實現。

• K1銷售額：平衡點784159元，每超400，獎賞1.5元；每少400，少發1.5元
• K2毛利率：平衡點49.33%，每多0.1%，獎賞7元；每少0.1%，少發7元
• K3毛贏利額：平衡點XXX，每多300元，獎賞1元；每少300元，少發1元
• K4人創銷售：平衡點XXX，每多55元，獎賞4元；每少55元，少發4元
• K5銷售單數：平衡區間2000~2500單，每多10單，獎賞4元；每少10單，少發4元

啟示：假如每一個職工都希望公司成績好、服務好、結果好，這家企業不行能沒錢賺。而職工，也在做好成績的過程中取得更多的分享！

既要讓職工願意為加薪拼命幹，企業又能有更好的收益，這是一種藝術，也是一門技術。

一切不以增加職工收入的績效考核都是在耍流氓。一切只談感情、文化、責任不談錢的都是在耍流氓。

以財務人員為例：

一般，企業財務人員薪酬基本上都是相對固定的，每年根據公司運營效益多少加點薪酬，或根據職工的能力添加、作業範圍、職務變化添加等級薪酬或給予某種補助，這種傳統的薪酬思維讓財務人員定薪或加薪是基於這樣的準則：

1、能力與能力添加（例如作業年限與相關經驗、專業資歷）

2、職務等級（分一般級、管理級等）

3、作業範圍（技術含量凹凸、責任大小）

4、公司效益（一般體現在加薪或獎金方面）

5、本司效勞年限（工齡或年功薪酬）

但是這樣的壞處就是靠工齡、職務等級、公司效益等添加薪酬，薪酬漲幅不大，加薪週期較長且不具有激勵性，職工有能力不一定會釋放出來。

財務人員定薪與加薪用8個字概括就是“深化廣出、以價核薪”

1、細化作業項目；

2、對重要項目定價；

3、擬定作業標準與要求；

4、釐清各重要職責的中心價值；

5、向內深挖需求與目標；

6、不斷添加新的價值點；

7、以價值定位實施職業規劃

小結：財務人員要加薪酬，或者能達到更高作業標準，或者能實現更多的價值點。

對於SKF薪酬模式你有任何問題，歡迎留言、評論探討，私信回覆小編關鍵字“績效”更可以免費獲贈獨家視頻學習資料，還將機會獲得諮詢師線上輔導一小時服務，更有機會和書中作者面對面交流。