你與創業成功的距離，不是智商的距離，而是認知，並且不斷提升認知 。
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我記得，剛從奇虎360出來時，給自己總結兩句，“天高任鳥飛，海空憑魚躍”。每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心，過一段時間，變得迷茫。天太高，海太藍，每天面臨無數多選擇。
天天看著人家起來，每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到。 後來終於總結出來，創業最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。
當時，網上有一個帖子，經常說，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯人都快，但他說，其實第一個造原子彈和後面再造出原子彈，難度是不一樣的。天上和地下的差距。
因為沒有做出原子彈時，這件事能不能做成是不知道的。你沒有這條路徑。當別人做出來後，你再重新造一顆。你知道，它可達。你把範圍集聚縮小了，變成了工程性問題。 而開始，只是探索性問題。兩個問題的難度，截然不同。
我從奇虎出來，第一次見到雷軍，他問我一個問題，“360是怎樣做成的？”我說，帶了四個人，做了上億用戶。其實我連公司例會都不參加。因為太小。沒人讓我參加。我離開時，360在PC端全中國佔有率已超過50%。
接著，雷軍繼續問了我一個問題，“在這件事情上，你的功勞大？還是周鴻禕功勞大？”我當時腦子轉了一下，我想，他為什麼問這個問題。後來我說，周鴻禕功勞大。
從沒有廣告到每天一百萬下載，做到全中國50%佔有。說實話，當時出走，我內心多少有點負氣。但，隨著時間的流逝，經驗的積累，我慢慢發現，自己的答案是對的。
坦率地講，安全這個方向不是我想的。當時我認為，安全不可能做贏。當然，也沒有人認為可能做贏。瑞星、金山，幾百人團隊。我們是幾個人。
當時公司說，你先做一款口碑軟件再說。儘管，方向沒有那麼居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題。就做一款免費安全軟件。在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經把難度極具降低。
沒有方向時，你覺得都是方向。來回探索，大量時間被消耗。但給你一個固定性問題，叫封閉式、有區間問題。難度其實大幅度下降。雖然想出了，很多產品點子，但一個選擇的重要性，其實遠遠大於過後做出的很多努力。
這是我對那個問題的思考。他給了我一個收斂性問題。在這個收斂性問題下，又給你提供人力、財務、公司構架。雖然沒有推廣費用，但不需要擔心人員工資，不需要擔心很多讓你遊離於產品之外的事情。只需安安心心做產品經理。正好機會來了，它變得很大。
後來，我越來越覺得，把一個問題變收斂，是很困難的一種狀態。最近我在讀一本書，叫《愛因斯坦傳》。雖然那是個物理學的盛世時代，但愛因斯坦為什麼能在那麼多人情況下脫穎而出呢？
其中一個描述讓我印象深刻。愛因斯坦很年輕就在想象一個場景。跟著一束光旅行會看到什麼？由這個場景不斷在大腦裡思考。 逆向化思考。把物理學上極其開放的探索，變成非常收斂的、具體化的形象，思考出了相對論。
還有一個場景。從下降的電梯裡，會感受到什麼？我突然發現，把一個開放式的問題，變成一個封閉式場景思考，可以使一個人的思維能力有巨大提升。
我想說的是，我們在創業過程中，可能最難的就是把自由度變成一個具體問題，變成一個具體目標。因為，我們在創業的時候，總是信心滿滿的認為，我要改變世界，我要成為最牛的人，我要做最好的自己。
我也一直用這種方式激勵自己。一直到2010年，最困難的時候，當時在珠海，被對手強烈打壓。產品和內部整合上，遇到很多問題。我才有了新的思考。
有一個記者去珠海採訪我。問，你想把金山網絡做成怎樣的公司？我說要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他說這個不夠。他說你知道嗎？他舉了對手的例子。比如那個人。看著他天天打這個打那個，但他一直想成為這個行業前幾名，甚至大佬。他會全力以赴，把一個問題，一個方向，變成一個目標。
聽了這句話以後，我突然意識到，自己以前很多思考，是錯誤的。因為，以前都在想，如何做最好自己，如何變牛逼，看上去有目標，卻把“狀態”誤認為“目標”，甚至覺得自己做的都是對的。
我經常問團隊，這件事為什麼沒做好？他說我已經全力以赴，我很努力，每天都在認真工作。我說這些都不是可以被證明的過程。你誤把自己開放式的心理和工作狀態，當成了工作和前進的目標。
降低創業難度：把一個開放式轉變為封閉式問題
什麼是封閉式問題呢？
後來，我開始思考。金山網絡，要成為全球最優秀的互聯網公司。我發現不夠。我又開始思考。我說要變成國際化的公司。還是不夠。我說要變成中國公司裡移動端國際化最好的公司。仍然不夠。最後變成一個封閉式的問題，說起來沒那麼有情懷。我說，成為國際上移動端的360。
由這個問題開始，我想到，找出Clean Master的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題。測算全球6億覆蓋用戶，每天想想，我們怎麼能做到。最近，我把這個問題又變成了一個更具像的問題。在全球移動互聯網公司裡，變成全球TOP3移動廣告平臺。
當然，這沒有工匠精神，好奇心改變世界，聽起來那麼有情懷。這是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取，做大數據分析，做到廣告信息有效分發等等。一下變得清晰很多。
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回到如何做好一個創業公司CEO。 我認為，最核心問題，就是能把創業情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。
人和人之間最大的界限就是思維模式。 思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想象還大。我一直在內部跟團隊說，近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。
但我還是要問大家，45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定25歲。再問，十幾年前，金山軟件在整個行業裡的技術、人才優勢大？還是今天小米的人才、技術優勢大？為什麼金山和小米，今天差距如此之大？
這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在於，金山當年看到什麼是機會就做什麼。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴，每個領域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰線。
小米成立時，我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億臺手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯網精神。今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。如果創業這麼簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全是優秀的創業者了。
但，創業不是這樣。為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，好像蠻是羨慕的眼神，這樣可以。一旦迴歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了。這只是前進的內在動力。
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創業，要像做一道數學題一樣。
京東上有一款體重秤，叫雲麥好輕。以前獵豹一個同事做的。現在幾乎銷量第一。當時做到一個月六千臺時，他找我討教。他說傅總接下來怎麼做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社區，要把這個鏈條做起來。
我說別扯了。我說你把創業變成非常簡單的問題。體重秤一年多少出貨。你能不能拿下一半市場。今天六千臺，什麼時候能夠做到十萬臺。沒有做到前，全力以赴做。用價格、用設計、用所有東西，12個月之內看能不能做到？如果能夠做到，6個月能不能做到？6個月能做到，需要哪些資源，能不能像一道數學題那樣列在那裡？
想清楚目標，然後立刻做。
我問，做到六千臺，為什麼做不上去。他說，當時有一個配件出問題，生產沒跟上。我說為什麼不是多條生產線？為什麼不是每個配件上都有這種能力？反向推演問題，創業的目標感就會變得極清晰。
路上，我跟泉靈姐姐也討論這個問題。她說，其實跟她的成長路徑是一樣的。高人總是高人一籌。最初想做最好的主持人，後來發現怎麼是最好呢？你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的。花幾個月時間在自己內心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看錶，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之後，就會使你的整個事情開始變簡單，否則你就是茫茫行舟。
關於這種思考模式，我跟很多同事包括創業者聊過。很多時候，我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流，他很喜歡做一道算術題。那時候的雷軍比現在要有精力，要旺盛的多，就是因為思維模式的差異。雷總做小米時，思維模式上了一級。
一年一億臺。五年前，他就衝著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那麼，中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機的廠商呢？如果做到，對手機廠商產生怎樣的影響？如果做到了，對電商產生怎樣的影響？
反覆就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的能力，創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那麼壯懷激烈，那麼有情懷，但它開始變得有解。
有解是最難的一件事情。
所以，CEO的核心是樹立一個簡單可行的目標。樹立一個越簡單越聚焦的目標，越好。儘管這個目標，可能在過程中，不斷變化。阿里巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”，但我覺得，他的封閉式問題是什麼時候銷售能夠超過沃爾瑪。以及怎麼超過沃爾瑪，用怎樣的方式超過沃爾瑪。
有一個詞叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪裡？當獵豹想清楚要做國際化移動版免費安全軟件時，變成全球超過6億月度活躍用戶時，變成全球TOP級別廣告平臺時，這個問題比“做最好的自己”、“全力以赴”要簡單得多。
今天，我開始慢慢體會到，那種你想清楚一個問題，執行就開始變得簡單的過程，而不是一種強烈依賴於強大的執行的狀態。
創業過程中，開放式變成封閉式問題的轉換能力，是我們真正最需要的能力的核心。
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人的認知差距，會迅速拉大。過去四年，我們公司保持著每年150%的增長。但，你對這個世界的認知，你的判斷能力，能保持每年翻一倍增長嗎？其實非常難。這就是用固態模式做事情。
以前，對戰略想得少，對風口也想得比較少。我記得，周鴻禕給我傳達過一句話叫“只要堅持一個點做下去，就會有機會”。後來發現，當時的互聯網是嚴重的稀缺經濟。那個時候，就像西部大開發，遍地是機會。只要你想做一件事情，活下來就是王道。所以，剩者為王。
今天不一樣了，紅海競爭了。這種競爭態勢下，真的得認真思考。每個點不能單做，或許做下去有機會，但人家已經佈局重兵。 或者有很多事情，超出了你的認知。這就要求你有格局和破局結合的思考模式。
我以前講過一個戰略三板斧：預測、破局點和All in。其實，這代創業者，講單點的故事更多，但格局思考少了。
格局思考是一種思維習慣。 至少像我這樣草莽出身的人，以前想的更多是一個 小的點怎麼撬動。但整個大行業、大風口、大機會的思考不夠。看到的都是一些熱點。想到的都是一些興奮點。
這個時代，變遷之快，使得一個所謂小的興奮點，在紅海競爭中根本微不足道。第一，很難形成真正的爆發性。只有稀缺時，才可能有爆發機會。第二，很難形成突圍作用。對手對你嚴防死守，你只稍微做一些亮點，很快就被撲滅了。
如果換作五年前，我可能不是這麼思考問題。那個時候，就覺得360免費做成了，再做一個差不多的，也能做得好。
但現在，我會認為，有一些關鍵詞，一定要去琢磨。如果每個人都在講這些詞，你就把這些詞放在腦子裡經常琢磨。
我曾經跟蘋果前CEO交流過，他認為一把手的兩種能力非常關鍵。
一方面，能跳出來，看到行業之間各種變化的機會。另一方面，又能深入進去，看到變化的連接點，能把這個點做到足夠極致。 當這兩個方面之間產生交叉，一個時代要開啟了，這就是巨大的行業機會。兩者缺一不可。
這也是為什麼我一直強調，有格局思考，才有戰略認知。而戰略的核心，就是對清晰目標持續推進的路線圖。
有一次我跟騰訊總裁Martin聊，我說，今日頭條挺猛的，搶你們朋友圈的流量，你們得重視。他就苦笑一下說，是，但你知道互聯網就像武林大賽，你有一群人，卻打不過一個高手。關鍵點就在於兩種認知的比拼。
後來我反思，公司高速成長，其實是一群人的成長。而這群人的認知，其實沒有像業務成長那麼快。你給他很重要的位置，他對這個行業的認知最後就代表著這家公司的認知，最後就出問題了。
我在清理行業幹了十多年，包括以前能做360和獵豹清理大師，在清理這個點上，用戶怎麼使用手機這個點上，我的認知肯定穿透了全行業。所以，這個點上，我能找到機會。
今天在互聯網公司，你得在一個領域，在這個認知點，有你非常認可的人，且能真的理解深入的人，去擔當重任。
最怕讓做報告人的認知取代行業的認知。而做報告的人，一般未必有行業有深入理解。最後造成，看上去投了很多人，但整個認知維度不夠深。投了很多資源，淪為無效資源。
所以遇到一些困難，都不是問題。最怕遇到困難後，你覺得事實就是這樣，而不去更新認知。這才要命。
最後，我想說，創業就是九死一生。創業要做的是一個龐大的系統工程。幾個亮點，根本不足為道。而其中只要一兩個盲點，就導致整個事情崩塌。
時代變化之快，競爭之激烈。對創業者關於各個維度的思考，要求越來越高。創業者要多從內心出發，反思自己認知上的差距。即使勤奮，也要聰明的勤奮。關鍵在於，勤奮只是基礎。
創客總部
創客總部是北大校友、聯想之星創業聯盟成員企業2013年發起， 聚焦人工智能和醫療健康，投資孵化高校和科研院所的實驗室技術 ，定位為科技成果變現第一站，賦能產業智能化，提供早期投資、業務對接和辦公場地等，幫助技 術項目銷售和應用推廣，同時為傳統企業引入前沿技術，促進轉型升級。中關村創新型孵化器、首批國家級眾創空間、新一代人工智能產業技術創新戰略聯盟雙創推進組組長單位。
截止2017年底，創客總部有145個項目獲得投資，共獲得14.8億元投資，單個項目單次獲得最高融資2.3億元，創客總部投資了其中55個項目。創客總部投資的實驗室技術項目主要來自北大、清華、北航、中科院、天大等高校院所，具體領域包括機器人、無人機、大數據、傳感器、芯片、智能製造、物聯網和智能醫療等。
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