作為獨立的內容品類，動漫需要成熟的變現模式，而在漫長的孵化週期內怎樣於前端找到辦法縮短變現路徑，以及又該如何在IP開發鏈條中明確承載動漫變現的最終環節。
作者｜邵毛毛
設計｜張鵬飛
動漫行業正在進行階段性“通關考核”。
2015年，動漫這一品類在電影以及遊戲衍生方面的成功個案，似乎宣告著動漫IP在遊戲、電影環節的商業化路徑初步打通。不僅從業者看到了更多的希望，投資人也同時嗅到了機會。2017年動漫行業共有93家公司完成107筆融資，總額達到62.189億元，相比2014年的同期數據（1.62億元）漲了38倍。
3年過去，這個故事需要給出明確的驗證結果，更重要的是，在基金“錢荒”和資本大撤退的情況下，動漫企業需要切實可行的商業化路徑、健康穩定的現金流以順利挺進下一輪。
在這個時間節點上，需要交付成績單的動漫行業從業者還面臨更加艱難的生存環境：相關政策的發佈讓遊戲備案審批進度受到影響，與此同時影視領域也因稅務問題頗為動盪，加之非低幼向動畫電影至今再未出現大眾層面的作品，動漫在後續“遊戲”和“電影”的通道被卡住。
舊的故事難有成功案例，新的故事卻還未被講述。2018年，動漫行業從業者既是在“寒冬”中求生，同時也在抓住機遇求變，在這個行業出現結構性變化之前，此時各公司的應對之策便是為日後行業新位次調整埋下的伏筆，無論主動或被動，每位從業者都必須給出回答：作為獨立的內容品類，動漫需要成熟的變現模式，而在漫長的孵化週期內怎樣於前端找到辦法縮短變現路徑，以及又該如何在IP開發鏈條中明確承載動漫變現的最終環節。
在終途未明瞭之前，整個動漫行業需要切換更安全的模式繼續前行。
擠壓泡沫
事實是，“凜冬將至”早已發佈。“有經驗的從業者在2017年就開始準備過冬了，哪能等到現在才開始行動呢。”有十餘年動漫行業從業經歷的漫畫平臺“漫漫漫畫”創始人水闌瑟說。
整體呈下行態勢的大環境、政策上的調整和優化，甚至中美關係的變化都將不可避免的最終影響到動漫行業。經緯中國創始管理合夥人張穎曾在微博上表示，隨著中美關係的進一步變化和持續複雜化，資本市場低谷中虛高估值公司一地雞毛”的事件會變得更加頻繁，泡沫擠破也會越來越常態化。
作為內容終端出口，漫畫平臺是動漫領域“擠壓泡沫”的最初承受方。畢竟在整條產業鏈中，擔負資源整合角色的平臺所承受壓力最大，尤其是相對動畫來說，漫畫這一位於故事源頭的內容品類IP養成周期更長、離錢更遠，也使得漫畫平臺的運營有更多風險性存在。
2015年前後，按照資本在內容行業的投資邏輯：第一投平臺、第二投內容CP、第三投內容運營、第四投內容與消費結合，平臺是資本進入動漫行業後的首選標的。有融資加持、亟待跑馬圈地的漫畫平臺，在“先以免費內容聚集流量”的策略下大規模簽約作品，巨大的需求量使上游產能端迅速激活。
根據IT桔子數據統計，2013年至2016年間，共計成立漫畫製作公司114家。這一時期，更強調簽約作品數量的漫畫平臺在彼此競爭、挖角中，將漫畫CP端價值不符合實際情況地一再抬高，劣質產能也在其中獲得了生存空間。
前端是維持大批量作品更新所支出的內容成本，在後端，除了通過母公司童石網絡從新三板募集部分所需資金，大角蟲漫畫也曾在2015年公開《困病之籠》、《迷域行者》等平臺漫畫的動畫、影視開發計劃，但直至2018年並未有具體的作品推出。
IP變現之路遲遲無法打通加上資本大環境遇冷，對市場變化更敏感的平臺不可避免地亮起了紅燈。今年8月，大角蟲漫畫被爆拖欠稿費，共計400餘萬，平臺一手促成的“泡沫”被打破。
在動漫行業高舉高打的數年間，幾乎所有漫畫平臺都面臨和大角蟲漫畫類似的問題：平臺需要充足的作品聚集流量，但商業模式的不成熟讓資金無法實現正常的循環流動。於是，在長週期的IP開發方向外，平臺試圖採用內容付費模式增加短週期變現業務。
與該策略相配合的是，平臺開始精簡作品數量，以優質內容促進付費業務的發展，其中頭部平臺已有實際動作。
“平臺剎車，CP追尾”
10月31日晚8點，針對此前廣為流傳的“騰訊動漫因預算問題暫停支付部分簽約作品稿費”的言論，騰訊動漫官方微博發佈正式公告進行澄清，表示所有作者的稿酬均會按時如數支付，並未出現拖欠情況，並且騰訊動漫將在“平臺與內容事業群”成立將作出調整，把部分作品轉入付費，由用戶和市場來決定作品發展。
事實上，早在去年的騰訊動漫創作者大會上，打出“脫貧致富”口號的騰訊動漫方面已在嘗試初步建立動漫的商業模式。騰訊動漫總經理鄒正宇在這次大會上表示，目前及未來的變現方向有兩個：“付費閱讀是2C的模式，2B是對於版權開發的模式。”對於前者，騰訊動漫曾披露2017年平臺的付費閱讀分成超過8000萬，對比2016年增長166%。
不難發現，騰訊動漫今年正在進一步建立篩選機制，以聚焦精品化內容、更快打通付費模式。據《三聲》瞭解，部分CP方已向騰訊動漫方面編輯確認，“確實要砍掉一些粗製濫造的作品”。 一位漫畫從業者介紹，快看漫畫在去年已經出現了砍稿費的動作，接下來各大平臺也會陸續採取一些相同的措施，“大環境這麼差，也沒什麼錢可以燒了”。
另一位接近快看漫畫的行業人士曾向《三聲》透露，“快看在今年砍了200部漫畫訂單”。為此，《三聲》向快看漫畫方面求證，對方表示沒有砍訂單的情況，“應該是誤傳”。近期，快看漫畫創始人陳安妮公開表示：“快看還在保持原有的節奏簽約新作，並且稿酬也一直按時發放，永遠歡迎好的內容。”
在節流方面，團隊人員規模一直被有效控制。創始人水闌瑟透露，“漫漫一開始就強調團隊的高效運營，團隊規模一直控制在30人左右。”漫漫人員上的精簡可以保證公司高效運轉，因為合法納稅受國家稅收政策調整影響也較小，並且將人力成本上升的壓力降至最低。
不過，水闌瑟強調節流不能是盲目的，“應該是有意識的優化資金使用方向。”例如，團隊選擇停止流量上的無效投放，更強調精準有效的流量，將資源和資金重點轉至稿費，“稿費不縮減，可以保證在創業長跑的情況下，依然有長期競爭力。”
此外，漫漫漫畫在今年也主動完結7部作品。“總共完結了30部，提前完結7部，是正常的優勝劣汰，現在的情況是有些作品的質量和價格不完全對等，之前為了保證一定的新增作品量，平臺還是願意接受一些並不達標的作品，但現在對新增作品會更慎重更嚴格。”在經歷寒冬過程中，內容的價值將回歸至正常空間。
“我們的稿費可以提升或不縮減，但對應新增的連載作品，必須在畫面、故事、流量貢獻等各角度有所提升，要求實際上提高了很多。”漫漫漫畫今年新籤40部左右作品，“比預計的新作品數量還是要少了一些。”
雖然，水闌瑟明顯感覺到向平臺投稿的作品在增多：一些被其它平臺砍單的作品，正嘗試找尋新渠道。她簡單估計過，“約有20%的作品迴流。”但在她看來，“不同風格的作者有各自適合的平臺，有些作品並不適合我們。”
水闌瑟堅持平臺內容的良品率必須提高。也就是說，每部新作品上線都必須有明確的目標，例如流量貢獻、後期IP開發、面向C端內容付費或者差異化內容培養。“對作品來說，前期定位更清晰，作品的創作方向會更明確，一些定位模糊又無法達到連載要求的作品我們就會逐漸優勝劣汰掉。”現階段，平臺每年基本保持30%~50%的內容替換率。
內容上的把控讓漫漫漫畫可以有針對性的嘗試內容付費、IP授權、廣告、會員付費等多路徑的變現模式。水闌瑟坦言IP銷售具有不確定性， 平臺將主要從免費向付費轉型，“目前的付費收入超過預期”。
從2013年起，在IP大爆發過程中，以超級網文為代表的頭部IP被大批量買斷。同樣具有IP衍生能力的漫畫也被視為有望在商業價值上比肩網絡小說的內容品類。
但在IP開發鏈條短時間無法快速推進的情況下，前期不斷在燒錢拓內容、聚流量的漫畫平臺開始思考路徑更短的商業化模式，類比視頻、網絡文學等已成熟的內容品類運作模式，通過優質內容引導用戶付費成為了漫畫平臺當前的普遍選擇。
而無論是漫畫作品的孵化，還是用戶付費意識的教育，這都是長線的工作，因此短時間內的收緊策略是必須的。一旦平臺訂單出現增減，將直接影響上游CP的生存情況。正如一位業內人士所說，“平臺踩剎車，CP追尾”。
CP求生
在目前的整個漫畫產業鏈條中，平臺處於無可撼動的主控位置。和平臺保持穩定合作是保證業務穩定開展的基礎，據《三聲》瞭解，在今年獲得騰訊4000萬天使輪投資的幕星社最近和某大平臺進行了深度合作。
但在當前平臺普遍的收緊策略下，尚未擺脫對平臺方依賴的CP想要安全度過這個“冬天”，保持正常的融資節奏是手段之一，例如，漫畫製作公司及遊戲開發商杭州十字星文化創意有限公司於近日完成數千萬A輪融資，月蝕動漫也在11月5日宣佈獲得來自快看漫畫的600萬A輪戰略投資。更重要的是，團隊必須開闢穩定的營收板塊，承接定製業務和探索多樣變現模式都是求生方法論。
現階段，神居動漫共有40餘部連載作品中，全版權作品比例較少，更多為合作漫改和簽約定製作品，“佔總量的七八成左右”。這個比例控制背後是團隊關於業務穩定性的考慮，畢竟在今年遊戲、影戲後續開發受阻的情況下，外包和定製能保證公司的正常營收，“目前我們營收大頭還是漫改和定製。”
但在平臺採取收縮策略、傾向精品化內容的當下，承接外包和定製業務同樣考驗製作團隊的能力水平。特別是為保證資金的如期到賬，王強選擇規避風險性較高的二三線渠道，只與頭部平臺建立合作，而合作能否建立，依靠的便是神居動漫在比稿中的表現。
據王強介紹，在與大廠牌合作時，針對具體的漫改或定製項目，神居動漫需要和同類型公司進行多次比稿，“一般情況下，第一階段是包括我們在內的5、6家制作公司比拼改編方案，然後進入下一輪的3家還要再比拼試稿，最終平臺才會敲定合作CP。”
平臺日益完善的內容風控體系和審核標準正倒逼上游內容CP摒棄落後產能，集中資源產出優質內容。神居動漫也將內容精品化定為接下來的發展方向，在王強的規劃中，通過承接漫改和定製業務加大公司內容輸出率，然後將所積累的經驗應用在重點作品上以保證內容質量，並在此後適合開啟付費模式，“未來神居動漫的重點會是全版權作品的開發。”
“我是持續看好漫畫的內容付費方向的。”王強說，一來網絡漫畫受眾群體已超過一億，“在未來有希望增長至1~3億，有充足的潛在付費群體”；二來在不斷提高優質內容比例的過程彙總，平臺也在調整付費邏輯、優化付費模式，“和網大的邏輯是一樣的，當這個模式趨於合理之後，是可以通過C端付費養活CP本身的。”
日更計劃創始人梁鍾文目前則不太看好單純依賴內容付費作為行業新一輪救命稻草的模式。內容的變現路徑分為電商、廣告、內容付費、影視改編和遊戲五個方向。在梁鍾文看來，內容付費目前的情況並不明朗。
“漫畫這個內容品類只要是考慮規模化培育，直接付費現在是肯定回不了本的，不過還是必須要嘗試，作為一種變現補充方式來看，未來還是有可能成立的，要根本上解決產業循環問題還是要在變現效率更高的方向，形成真正的上下游供給關係才能良性循環。”梁鍾文說。
現階段動漫內容付費的最大問題還在於，一方面長期版權意識的缺乏使動漫用戶對付費觀看接受度極低，並且短時間難以改變現狀。智妍諮詢發佈的《2017-2023年中國網絡動漫市場專項調研及投資方向研究報告》顯示，在一二三四線城市，僅有4.7%的用戶接受網絡動漫付費。這一結果遠低於日韓的同類數據（用戶付費率15%）。
另外一方面，漫畫在培養IP的方式上更偏向緩慢、持久，而不是短期爆發，在表現形式和內容質量上國內與海外同行的差距依然很大。梁鍾文說，“所以需要找到一種符合國情的變現方式才是當下面對寒冬最需要解決的問題”。
因此，除了裁員、控制公司運營成本之外，手握眾多漫畫版權的日更計劃， 以IP培育、衍生變現為目標，將“遊戲”和“電商”視為內容變現營造健康現金流的主要方向。
今年春節過後，日更計劃啟動旗下作品的遊戲化開發計劃。今年3月29日原國家新聞出版廣電總局發佈《遊戲申報審批重要事項通知》， 遊戲備案審核進入受影響。與此前的“天災人禍”處於完全不同量級的不可控因素，讓國內大部分遊戲團隊原本的開發計劃徹底打亂。
“相當多遊戲CP的主攻市場被迫從國內調整至海外，帶來了一波出海潮。”梁鍾文表示，相比國內武俠、傳奇類等主流遊戲作品，日更計劃所開發遊戲進入海外的優勢是“二次元遊戲”屬性可以順利對接日本、美國等地區的審美偏好，降低接受門檻。“可以說，目前國內大眾遊戲的題材和日韓、歐美對接存在非常多的困難，可如果要臨時轉型就必須在人員、思路、經驗上都做調整，這才是門檻所在。”
相較於還需要一定研發週期的遊戲項目，日更計劃同樣在今年立項的電商項目已初現成果。梁鍾文解釋道，內容本質上市需要長線運營的，“以五年成熟、三年放大價值、兩年變現的時間週期計算，一個IP本身真正產生商業價值可能需要10年，公司是肯定等不了這麼久的，我們正在實踐驗證把10年的路壓縮到3-5年內跑完的模式。”
擁有作品的日更計劃希望首先通過內容解決流量問題。“我們把作品發往各個渠道，合作方式有兩種，一是給授權費，另一種是給推廣資源。更多的情況下我們傾向後者，也就是說日更計劃實際上更看重的是獲得的是內容傳播廣度，渠道方獲取內容和流量也降低了自身的成本，達到雙贏，剩下的變現問題我們自己解決，甚至還可以幫助平臺解決部分變現問題。”
梁鍾文強調，接下來日更計劃還將持續增加旗下漫畫數量，並將開發重點IP，更重要的是打通當前業務的閉環，例如將作品內容和遊戲、商品之間實現聯動。
從某種意義上來說，越多樣的業務方向越能增加公司抗風險能力。畢竟產業結構收縮過程中，處於產業鏈單一環節且沒有造血能力的公司將率先崩潰。但問題在於多元業務同樣需要團隊擁有跨領域、維度的運營經驗，因此冒然轉型或開闢新業務板塊的風險巨大，一定程度上，分子互動提供了一個穩步拓展業務的典型案例。
在此期間，分子互動通過廣告、出版、周邊（包括盒蛋等核心周邊和筆記本、抱枕等輕度周邊）、形象授權等方式成功實現了《非人哉》在多維度層面的商業變現。因《非人哉》盒蛋的出色銷售數據，徐博和團隊看好高品質衍生品的市場空間。分子互動創始人徐博說，“我們是營銷出身，不同於純內容背景公司，會比較在意項目盈利與否，每筆錢花出去都是準備有回報回來的。”
有了頭部內容之後，分子互動還推出了新IP《1031萬聖街》和《有獸焉》。除了橫向拓展新的IP，值得一提的是，通過自建40餘人的動畫製作團隊，分子互動將內容孵化從漫畫這單一品類縱深拓展至動畫領域。今年3月，分子互動和企鵝影視聯合出品、由分子互動自制的《非人哉》泡麵番上線騰訊視頻。
徐博清楚，如果單純以傳統的遊戲、真人影視開發IP尋求盈利的話，將具有強烈的不可控性。“鏈條太長，所以我會特別強調廣告、授權、衍生品的價值。” 今年，《非人哉》、《萬聖街》漫畫與寶馬、必勝客、保樂力加等一系列品牌進行了數十次漫畫廣告合作，《非人哉》動畫也與雀巢脆脆鯊在持續進行動畫廣告合作。徐博認為，廣告讓IP離錢更近的同時，也在放大IP。
動畫CP的安全模式
在理想狀態下，內容的孵化一般開始於成本較低的小說、漫畫環節，動畫階段為放大器擴張IP影響力，而遊戲、電影、衍生品階段則可以將此前收割的的流量變現。當動漫的整個鏈條被資本快速催熟，動畫與漫畫緊密勾連，高人氣漫畫進一步開發動畫越來越成為平臺IP價值深挖的常規環節，熱門漫畫的動畫化更是貢獻了諸如《狐妖小紅娘》、《一人之下》等眾多成功開發案例。
在接受《三聲》採訪時，若森數字創始人張軼弢解釋，“對於這種聯合出品共有版權，並在內容題材上對主創團隊有所突破的合作模式我們是接受的。”據瞭解，類似《貓妖的誘惑》的合作形式，將會固定下來成為若森數字的常規業務模式之一。
“代工我們始終不扔，因為一來可以保證公司穩定的現金流，二來也可以磨鍊團隊、和平臺保持合作關係。”在中影年年CEO錢曉宇看來，目前國內動畫產業的盈利模式至今沒有跑通，無論To B和To C端都未實現清晰的商業化路徑，“通過產業鏈條開發是很難盈利的，特別是在當前動漫內容選擇日益豐富，競爭更多維的情況下。”
事實上，在動畫公司做出應對策略的過程中，暴雷和死亡案例已經出現。今年9月，有媒體曝出曾製作《少年錦衣衛》的柏言映畫大範圍拖欠員工薪資。《三聲》記者曾就文章所披露的信息向柏言映畫創始人CEO陳柏言求證，得到對方發來“娛樂新聞，智者見智”的回覆。
一位已離職的柏言映畫員工對《三聲》表示，柏言映畫最大的問題在於沒有核心製作能力，“動畫製作環節主要是吾立方負責，柏言就是把局組了起來”，另外柏言映畫內部存在管理混亂問題，“在公司最好別幹活，只要你幹活就會捱罵。”
關於拖欠薪資問題，“最新消息是八九月欠的工資要等到十二月份結”，而在此之前投資方南山資本已派管理人員入駐公司，目前採取了一定調整措施，其中包括裁員——將原有的100餘人團隊被裁減至二三十人，只保留製片、前期設計和財務團隊。
缺少變現環節，在成本上投入更大的動畫公司極易被“拖死”，因此相比應對上更加靈活的漫畫CP，動畫公司需要在早期探索出多樣化的商業模式。成立較早的若森數字已擁有較完善的業務板塊，目前，公司的主要營收方向來自IP授權，以及遊戲、影視等環節。
從2015年的畫江湖系列同名手遊《不良人》上線到2018年畫江湖系列動畫電影《風語咒》上映，若森數字率先實現了國產動漫IP在動畫、遊戲、電影、真人劇、舞臺劇、衍生品等各環節的打通，以及不同內容品類之間的聯動效應。
但一定程度上，若森數字的這套模式具有不可複製性： 2003年成立的若森數字憑藉自主研發數年的曼陀羅3D動畫引擎，在時間、技術、成熟IP層面均形成了一定壁壘，特別是在技術層面，對於勞動密集型的動畫產業而言，通過技術提供動畫製作效率已成為行業發展新的趨勢，例如今年完成融資的kaca entertainment、聲影動漫等均擁有3D轉2D的動畫製作技術。
對於需要不斷推出新作品的若森數字而言，團隊同時也面臨新的挑戰：在畫江湖這一武俠系列形成一定影響力後，新的業務突破點在哪裡？張軼弢告訴《三聲》，一方面，若森數字會以畫江湖系列為頭部內容，通過每週更新的形式，以實現對現有圈層的突破，形成大眾層面的影響力；另一方面，團隊將在明年推出一部賽車相關的現代主題動畫番劇，配合其上線的還有同系列遊戲和衍生品。
“賽車作品上線後，短期之內我們會在新開IP的題材選擇上非常謹慎，會先鞏固現有的幾個IP。”在特殊的外部環境下，若森數字需要最大程度的保持穩定狀態，以最低風險向前發展。
對CP而言，雖然經濟下行引發的諸多問題是不可避免的，但市場對動漫內容的需求一直存在，特別是相比用動輒億級成本投入的綜藝、電視劇吸引年輕受眾，平均每分鐘製作成本為5萬元（二維動畫數據）的動畫無疑是更具性價比的流量聚集載體，特別以動畫為代表的二次元內容更易形成圈層文化，在提升用戶忠誠度、觸達率方面更有優勢。
今年10月，朱宇辰啟動了重力聿畫的新一輪融資，目前已初步完成。在這期間，他才真正對這場寒冬有實際感受，“這次用了一個半月時間”。要知道，團隊上一輪融資於去年9月啟動，從開始到完成只用了兩個星期。
“實際上，這次敲定還是用了兩個星期，但決策週期變長了，比如準備籤TS的有不少，可遲遲不能推進。”朱宇辰還發現投資方關注的方向也和此前不太一樣了。
“去年的時候，投資人多會問我怎樣去把IP做好，今年大家更在乎我們的收入情況和商業模式。”
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