外界很難想象，在1996年福建省的一座縣城內，居然發展出一家24小時便利店的。
這家便利店叫做匯寧便利，發跡於福建省縣級市福清，目前有300多家門店。它採用全直營模式，60平米單店日均銷四五千元，幾乎壟斷了當地的便利店市場。
創始人俞曉耀透露，匯寧便利從開出第一批5家門店起，即實現前、後臺盈利，年均營收增長率在10%左右。
匯寧便利前期抓住福清“僑鄉”特點，於1996年將類7-Eleven模式的24小時便利店引入當地，從而吸引到具有海外生活背景的消費人群。
但與7-Eleven利用鮮食對標一日三餐的賣點不同，匯寧便利瞄準了“夜生活”場景。數據顯示，匯寧便利消費高峰期普遍在20點至24點之間，該階段營收佔比40%以上。
為了快速盈利，匯寧便利的擴張分為兩個階段。在100家店之前，它僅在福清市場佈局，並且堅持以前臺定後臺，即有多少家門店便搭建相應的倉儲供應鏈系統，從而避免一次性投入過大，導致盈利困難。
當門店數突破100家後，匯寧便利便推動 “農村包圍城市”計劃，相繼進駐省會福州、平潭，海南等地。它們的擴張邏輯也成為率先搭建後臺供應鏈系統、允許一定數量門店預虧經營，從而搶佔市場。
決定這一切動作能否奏效的核心因素在於人。俞曉耀將員工與企業的關係比喻為“戀愛、結婚、生子“三個階段，採用細化到門店、後臺等多個層面的增量分紅模式。這一方面幫助其解決人才培養問題，另一方面也為其推行內部合夥人、加速門店拓展打下基礎。
抓住“海外背景”客群
開出5家店後蟄伏5年
涉足便利店之前，俞曉耀是一位擁有幾家超市的小老闆，業態定位模糊是他當時頭疼的首要難題。時值90年代中期，大賣場業態崛起，7-Eleven在深圳開出首店等信息“戳醒”了俞曉耀。他認為轉型方向無非兩種，要麼做大、要麼做小。而捕捉到福清市人口特點及消費特性，便是其選對賽道、成為當地便利店龍頭的重要原因。
福清是福建省內縣級市，由省會福州代管，被當地人歸為“五區八縣”之一。這個枕山面海的縣域市場，如果按照人均工資水平及生活節奏評估，很難與傳統意義上適合便利店發展的一二線城市標準掛鉤。即便在當下，福清市的人均工資也僅在3000元左右。但匯寧便利認為，1996年的福清恰恰是擁有便利店需求，但需要精準匹配的空白市場。
這裡是閩南地區的典型“僑鄉”，人口總數大約為170多萬，其中90%有海外生活背景。當他們回到福清便把7-Eleven等最早興起於國外的便利店消費習慣帶回當地及周邊群體。同時，福清人基本不靠工資過活，其2018年GDP總量達到1102.10億元，多數為經商收入。綜合考慮之下，俞曉耀便決定押寶便利店。
考慮好仿照7-Eleven開店，後面的問題便是要不要照搬，俞曉耀調研後認為絕對不行。舉例來說，福清的人口特點決定其便利店業態，基本上不是服務於生活節奏快的工薪階層即時需求，而是對標準化便利店有認知，能夠填補其購物場景空白點的經營賣點。而且，日式標準便利店作為盈利重頭的鮮食品類，受制於供應體系”殘缺”和福州小餐飲業發達等因素，前期也不適合在福清推廣。
為此，俞曉耀決定將匯寧便利定位為仿照7-Eleven店型、對標“夜生活”場景、主打新品引進的本土便利店業態。尤其是當地零售業態在90年代多由供應商送貨到店的情況下，匯寧便利只有5家門店也設置了自己的倉儲空間，實行總倉自配。“這既給供應商省了事，又讓消費者找到國外生活的感覺，不斷接觸新商品，當時很受追捧。”俞曉耀回憶稱。
匯寧便利最早圍繞大賣場、標超等業態服務不到的區域和時間段開店，例如將門店開在娛樂場所附近，主攻20:00-24:00之間的消費客群。
但與當前一些創業型品牌不同，俞曉耀認為匯寧便利前期必須要盈利。在把握好單店模型後，他決定以店量定後臺，逐步擴大倉儲供應鏈系統，先後從200平米的倉儲室更新到當下的6000平方米倉儲基地。
這也使得匯寧便利開出5家店後即停止開店，一方面是點位受限，俞曉耀認為依照當時的經營能力已經“開不出來新店”了。另一方面也是匯寧便利希望扎穩基本功，打磨好單店模型後繼而擴張。
俞曉耀告訴《第三隻眼看零售》：“5年開出5家店後，我發現福清的商業圈、居住圈都在擴展，同時也有一些新興品牌出現，我們意識到該動了。這時候的速度就很快，不到一年時間擴展到30家，再用兩年時間開到100家店，隨後保持每年新增30%以上門店的擴張速度。”
100家店是匯寧便利的質變時刻，從這時摸索出匯寧便利的規模化發展路徑。由於前、後臺均已盈利，俞曉耀認為匯寧便利沒有必要為了迴流資金或快速擴張而發展結盟模式，而是應該全直營發展， 以期保持門店品質。
他將發展路徑規劃為兩大階段，即以300家門店為限，之前深耕福州及周邊縣市，打磨單店模型、團隊建設及後臺供應鏈能力，並且以盈利為重要指標。而在300家店之後，匯寧便利便籌劃走出福建，向省外擴張。
據瞭解，匯寧便利店海南省首批12家直營店將在10月份海口市開業。為了快速搶佔市場機會，俞曉耀也給出了允許部分新店預虧的經營邏輯。
因地制宜“培養”供應商
年均10%業績增長率
在福清強調夜生活的氛圍下，匯寧便利逐步將高峰消費時段穩定在晚八點至十二點之間。為了拓展更多門店，他們也逐步開出社區店、商業店、寫字樓店、院校店，以及娛樂場所店五種店型。據俞曉耀透露，匯寧便利同比去年業績提升了10%，主要受益於梳理商品結構以及規範內部管理。
《第三隻眼看零售》走訪匯寧便利門店時注意到，其門店內主要以酒水飲料、包裝食品、日用雜百為主，隨後根據不同商圈店設置相應的增值服務。
例如在社區店中，匯寧便利會加入快遞代收以及大規格米麵糧油等商品；而在娛樂場所店，匯寧便利則會為消費者提供代駕服務。相比較一些裝潢精美、疊加生鮮等跨界品類的便利店來說，匯寧便利顯得更具實用性。
俞曉耀告訴《第三隻眼看零售》，匯寧便利門店經營面積約在60平方米左右，共有2300多個SKU，平均客單價在14元左右。由於前期難以推動鮮食品類發展， 他們便將重頭放在常規標品上，在保持商品常換常新的基礎上逐步提升價格帶。而分別從企業內部與合作供應商等層面推動，是匯寧便利的主要策略。
在商品層面，匯寧便利引入了單品管理機制。其團隊將所有商品按照A、B、C三級分類，依次指代在該品類中銷售佔比達到50%、40%、10%的單品。舉例來說，以A開頭的商品，普遍增長強勁，包括一線明星商品、強季節性商品、促銷商品等商品類型，屬於“黃金單品”。而C類商品大多為剛上市新品，沒有經過促銷或不符合該門店消費需求，大多徘徊在被汰換的邊緣。
為了保證商品不斷更新，匯寧便利要求門店每月需淘汰40%的C類單品。但與一些標準化便利店不同的是，匯寧便利並不要求採購承擔所有門店的選品工作，而是要門店自己匹配需求。這樣操作既避免了採購集權，也為匯寧便利總部瞭解一線顧客需求打開了窗口。
每月40%的C類商品汰換率，實際上也在考驗著匯寧便利的商品引進能力。就像是當下較熱的元氣水、維他檸檬茶等單品，在匯寧便利上架前並未進入福清市場。“雖然說福清當地的消費力沒有大問題，但一些大品牌商、網紅品牌商確實很難注意到那裡去。”一位快消品供應商告訴《第三隻眼看零售》。
這就需要匯寧便利自己引進。俞曉耀認為不能又當選手又做裁判，專業的事情就該交給專業的人去做。匯寧便利通常會推動合作多年的區域經銷商去和品牌商精準對接，以一種倒逼機制培養經銷商匹配自身需求，但匯寧便利不會承諾“包銷採購”，而是引導當地其他零售品牌承接經銷商需求。
以引進維他檸檬茶為例，匯寧便利先是通過調研瞭解到該新品，隨後拿回樣品交給當地經銷商，併為其對接廠家。由於匯寧便利在當地具有即成規模的門店網絡和營銷能力，唯他檸檬茶上架後便陸續被其他業態零售商引進，使其實現雙贏。
但是，匯寧便利也有目前尚未解決的問題，比如說客單價較低就是其中一個。對此俞曉耀決定迭代商品結構、逐步以顧客能接受的高客單價商品取代相應單品。這裡的操作技巧在於，你不能盲目漲價，而是以一種強需求形式進行迭代。
就拿泡麵來說，匯寧便利如果僅僅將康師傅、統一等民生品牌更換為辛拉麵等高單價商品，消費者在嚐鮮之後未必會產生日常購買。但其團隊將袋裝方便麵更換為桶裝面，即可精準把握方便麵速食特點，省去煮泡、洗碗等流程，在緊跟日常消費的前提下提升客單價。
與員工“戀愛、結婚、生子”
增量分紅謀劃異地擴張
近幾年來，匯寧便利相繼進入福州、海南等地，其中進軍海南可謂難度不小。但俞曉耀認為只要後臺能力紮實，就要迅速抓住機會市場。即已有便利店品牌進駐，但尚存開店空間的城市，比如福州；或者是缺少連鎖化規模化便利店品牌，只要前期拓展穩定，就有可能紮根當地的“空白點”，比如海南。
由於其採用全直營模式，發展內部合夥即成為其增強門店總部黏性、規範管理、並且提升擴張速度的重要路徑。《第三隻眼看零售》瞭解到，匯寧便利根據門店、採購、運營、信息技術乃至行政財務等部門，均設置了相應的合夥分紅機制，使員工層層遞進，具有明確的職業路徑。這對於不以工資為生的福清人來說，在強化團隊穩定性方面十分重要。
雖然具體執行策略不同，但其核心邏輯很好理解，就是為相應崗位設置預期可達到的績效標準，一旦員工業績超過該標準、便會拿出增量部分的30%-40%給員工分紅。“我們淨利潤至少10%基本都分掉了，光給員工打雞血是不行的。畢竟前臺的業績增長取決於後臺的能力，所以每個部門都會設置比較詳細的分紅指標。”俞曉耀說。
分著分著，匯寧便利便有了更近一步的激勵方案。其內部將該方案比喻為”戀愛、結婚、生子“三部曲，寓意與總部的聯繫逐步緊密。
以前臺為例，“戀愛”階段是指門店員工在經過一系列考核後滿足相應條件，即獲得增量分紅權益。當該員工日漸成熟，並且有了一定的財富積累，匯寧便利便會為其開放門店持股權，也就是“結婚”。員工可選用與總部合資、自己全資等方式參與開店，並依據不同方式獲取對應分紅比例。
而當該員工能夠獨立經營好一家門店後，就到了“生子”階段。匯寧便利將旗下覆蓋20個區域劃分為三個事業部，滿足該階段條件的員工即可成為事業部合夥人，並協助總部拓展更多區域。
俞曉耀表示，按照上述方式，他們基本上解決了當前階段的人才供給問題，未來也會將更多精力放在區域拓展與品類擴張上。
比如說鮮食就是匯寧便利一直沒做好，但一定會繼續的“死磕”項目。尤其是在7-Eleven進入福建市場後，俞曉耀表示自己很興奮，這意味著福州及周邊區域消費者有了培育鮮食消費習慣的基礎。而當市場需求出現，相應的供應鏈也會逐步成熟。
俞曉耀認為，未來每個區域中一定會出現便利店寡頭，通過擴張併購做到龍頭壟斷。而便利店經營者要做的就是謹慎對待資本、慎重投資線上、跨界經營等項目，以此在便利店本業中紮根發展。【完】
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