這是一門“聚財”的藝術
股權激勵的核心，是要讓被激勵者從打工者變為企業主人翁，將自身利益與股東利益緊密結合，積極主動地參與企業決策、承擔風險，並分享企業成長帶來的豐厚利潤；積極主動地關心企業的長期健康發展與價值增長，從而促進企業一步步走向輝煌。
股權激勵是一門“聚財”的藝術：股權激勵形似散財，實則聚財。“散”是為了更好地“聚”。散得好，皆大歡喜，財散人聚；散得不好，硝煙四起，財散人散。
相比上市公司，非上市公司的股權激勵更為複雜和棘手，也更加考驗企業家的格局境界和管理智慧。
企業家自身境界與格局的提升對股權激勵的有效實施起著至關重要的作用，起同樣作用的還有在企業建立能夠實現“上下同欲”的價值觀體系。
企業實際上是在搭建一個平臺，以實現企業自身的夢想，也幫助員工實現夢想。股權激勵，讓企業的核心高管、員工共享因企業發展而帶來的好處。有意思的是，很多老闆最初做感權就勵的出發點都是出於私心，但後來他們慢慢地從‘小我’變成‘大我’，進而變成‘無我’。有了這種胸懷，別人就會擁護他們，不知不覺中他們就站到了財富和權力的巔峰。
要想成功推行股權激勵，產生財散入聚的積極效用，規避財散人散的悲劇發生，在鼓勵競爭的同時就要兼顧公平，做到有理有據、各得其所。公平的問題很容易解決。
假設有一個蘋果，讓我來幫你們分，不管我怎麼分，你們都會覺得不公平，最好的辦法就是你們自己分。
同樣，股權激勵要想實現公平，需要考慮多方面的因素，尤其是要調動員工的積極性，我們認為需要做到以下三點：
第一，要保證有效的崗位評估，評估只與崗位有關，與人無關；
第二，要基於對未來的創造，而不是基於對過去的貢獻；
第三，要結合職位係數和工齡係數，這是由中國企業現狀決定的。
初創企業的股權架構怎麼設置，如何規劃才能切好這塊蛋糕？
在初創期，企業負責人主要解決企業的生存問題，員工也最關心的是工資、獎金能否正常發放，這時候在企業中主要以工資、獎金為主，股權僅僅是很小的輔助作用。
在此階段，股權激勵成功的關鍵：
1、核心大股東具有極強的人格魅力以及感染力，能夠通過動員增強員工的信心。比如馬雲，1999年，阿里在創業之初，就吸引員工一起入股，共同創業，並描繪企業的願景，當時很多人認為馬雲是瘋子，是忽悠，現在看來，馬雲帶領創業團隊，已經實現當初的夢想。
2、有的企業抓住歷史機遇，能夠開創一個新的領域，具備行業獨角獸的潛質，併成功吸引投資人的投資。如滴滴、摩拜、餓了麼這類企業，在這類企業中，因為有投資人的加入，員工相信企業的未來，此時企業雖還沒有實現盈利，在給員工進行股權激勵時，往往以期權激勵為主，將員工未來的利益與企業的利益實現綁定。
所謂的期權，就是許諾給員工一定比例的股權，同時為員工設定一定的考核條件，比如完成一定的業績，工作滿一定的時間，則該股權屬於該員工，期權設定的關鍵點在於企業有良好的發展，否則期權對於員工沒有實際意義。
初創企業最理想的股權結構是怎樣的？
在企業經歷了原始積累的生存努力之後，企業終於活了下來，慢慢找到屬於自身的業務模式、盈利模式，人員快速增長。企業進入到了成長期。此時企業可能有較好的盈利，員工看到企業有未來，有了參與企業分紅的需要。
成長期的股權激勵方案有以下三種選擇：
1、乾股激勵
所謂的乾股激勵，就是員工不用出資還能分享企業的紅利，用乾股激勵的企業也在不斷的創新。乾股激勵的好處在於不增加員工的負擔，還能讓員工分享到企業發展的好處，實現員工和企業的共贏。
2、期股激勵
因為此時企業有了一定的規模和影響力，員工對企業的信心增加，可以採取在不增加員工太多經濟壓力的情況下，採取期股分紅的形式。
3、掏錢買股
這是老闆非常樂意看到的，也是老闆認為最理想的做法，具體做法是：讓員工一次性掏錢買股，員工越願意掏錢入股，說明員工對企業的信心越足，正好印證錢在哪，心在哪，在我們輔導的企業中這樣的成功案例還是挺多的。
在員工入股之後，要強化管理體系的建設，注意企業的管理要實現流程化、規範化，企業的發展要實現品牌化，保證企業實現持續發展和盈利，企業在市場競爭中處於優勢地位，老闆不再在一線親自作戰。
企業不同的階段要採取不同的股權激勵策略，並抓住股權激勵中的關鍵點，才可以起到事半功倍的效果。股權激勵方案要知其然，更要知其所以然，才更容易制定出適合自己的股權激勵方案。
對民營企業而言
股權意味著什麼
對創業者而言，股權代表著夢想和分享，創始團隊股權架構設計非常重要。
對守業者而言，股權代表著公司的控制與事業，一旦失去，努力白費。
對員工而言，股權代表著打拼與希望，從打工者到“老闆”的華麗轉變。
對投資人而言，股權代表著信任與回報，股權投資是新時代的風口。
對公司而言，股權背後鏈接著公司的資源配置、利益分配與公司治理，也代表著共創共擔共享的創業文化。
股權問題處理不好，股東們打架，再好的產品、技術與運營，都會功虧一簣。
股權，是老闆必須學習的一門課程，一項知識，一種智慧。股權結構更是事關企業生死！
在“平臺經濟”“共享經濟”“社群經濟”盛行的大環境下，老闆作為一個企業的掌舵者，最關鍵的是要知道“怎麼分粥”，即會玩股權。會玩股權，融資、團隊建設、資源整合、市場渠道等方面的問題或將迎刃而解，並源源不斷地為自己創造盈利，實現共創共贏。
股權結構對企業有多重要？
業內有種說法，投資＝投人＝投股權結構。
可見，股權結構對一家公司長遠發展的重要性。根據相關數據，中國的企業數量超過2000萬戶。中國每天有1 萬多家企業註冊，平均每分鐘誕生7家企業。
但是，中國企業的存活率卻很低，中小企業平均壽命僅為3.7年。
即便是拿到融資的企業，也很難說都能存活。很多企業會走上“一年發家，二年發財，三年倒閉”之路。我們不去逐一分析每家創業企業具體的死因。但是，影響創業企業生死存亡的，肯定包括合夥人股權分配不合理的因素。
萬科股權之爭——極度分散的股權佈局，正式吸引野蠻人入侵的致命原因！也導致創始人王石含恨出局！
真功夫夫妻奪權——創業時期55均分的股權結構，到了後期引爆內訌，公司規模下滑，創始人被判14年！
一號店融資之劫——盲目融資讓出80%的股權，股權架構設計出現問題，控制權無法回收，最後成為曾經對手的腳下之臣！
雷士照明糾紛——創始人吳長江輕信賽富基金，公司陷入控制權爭奪戰，老闆控制權不保，退出歷史舞臺！
細數目前股權紛爭中存在的種種問題，80%以上的合夥創業都犯了這些常見錯誤：
出多少錢，就分多少股權——出錢但不出力的股東拿了分紅大頭。
因為情誼，均分股權——企業沒有話事人，很容易引起股東紛爭。
股權分散，股東間差距不大——股東抱團，小團體出現。
大股東吃獨食，獨佔90%以上股權——小股東沒動力，特別是創業期股權不值錢的時候。
合理的股權設計總是按照一定的規律來設計的——股權架構生死線
合夥創業如何選擇合夥人？比例如何設計？
技術股東、資源股東、資金股東、核心噶偶按應該給多少股權？用什麼標準去給他們分股權？
股權分出去之後，如何牢牢把握公司控制權？
股權架構如何設計不合理，如何進行調整？
股權結構關係到公司的團隊搭建、利益分配和公司管控，股權結構缺陷的調整成本巨大，可能影響企業未來的發展或融資！
股權激勵是企業騰飛發動機
如果是股權架構決定了企業能不能長久地走下去，那股權激勵，便決定了，企業如何更好地走下去，做大做強！
當年馬雲導入股權激勵，從最早的18個人創業，到今日不斷引進空降兵，引進風投，每一步都與股權激勵密切相關。要想讓員工與老闆永結同心，必須制定一個讓員工覺得是為自己乾的機制。
因為只有讓員工成為企業的主人，通過股權激勵的方式，讓他們覺得是在為自己打拼的時候，企業才能得以持續的發展。
那麼，好的股權激勵應該是什麼樣的？
1.股權激勵服從企業戰略
戰略——組織架構——崗位——人員——激勵對象。
2.持續性股權激勵
企業不能將股權激勵當成一時之舉，臨時之策，而是應該把他當成一個長期之舉，當成公司的基本制度，像對待工資獎金那樣對待股權激勵制度，將股權激勵制度做成一項長期基本管理制度。
3.建立競爭性股權激勵制度
例如：每年綜合評分前10名者方可稱為激勵對象。
每一家企業的模式都是獨特的，股權激勵的普遍規則與企業特殊情況相結合，根據不同的企業類型採取不同的股權激勵制度，具體企業具體方案，忌照抄照搬。
建議中小企業可以從分紅權做起。
4.建立自主人才培育體系原則
中小企業的難題——激勵對象難找！
建立和完善自助培育激勵對象的人才培育體系。
我們看到別人創業失敗血的教訓，應該從中學到經驗和教訓，避免自己在創業中再走同樣的錯路；
同樣，看到成功的案例，也應該從中學習經驗，讓自己的創業之路少走彎路。
那麼，如何做好創業中的股權分配和股權激勵問題，實現整個團隊的高度協作呢？
閱讀更多 股權激勵你更上一步 的文章
