島 君 說
曾經，華爾還只是一家瀕臨破產的小企業，如今則已經成長為全球三大襪廠之一，與80%的國際大牌常年合作；年產3億雙襪子，年收入超8億元。
為解決美國貿易打擊和行業成本攀升的痛點，開始重塑商業價值，從傳統代工轉向自主品牌開發，自建24小時不停轉的“無人化車間”……
創辦人王鍵強將這場轉型稱為“發神經”的太空之旅，不知終點在哪兒。經常被質疑，他卻始終堅持慢功夫，不賺“快錢”。
他試圖把企業做成“公共事業”，讓員工有所成就；甚至不設自己的辦公室，誰有能力誰就能挑戰老闆的地位。
所有這些令人不解的“故事”，王鍵強對我們都做了誠懇的講述，道出了傳統制造企業在轉型升級方面值得借鑑的乾貨。
口 述：王鍵強
採 訪：葉正新
音 頻：程雲深
來 源：正和島
戰略思想：
和時代刻意保持一點“脫節”
華爾的戰略判斷，講一個非常簡潔的思考結構，叫“點線面體”。
舉個例子，1997年華爾成立，最早是做（襪機）設備銷售的，相當於一個“產業點”。當時江浙一帶個體經濟活躍，但個體戶普遍缺少資金，我們提供沒有擔保的借貸，市場一下就打開了。
蓬勃了6年時間，其它廠商開始山寨我們的設備，價格只有四分之一，個體戶們都跑去買便宜的設備，整個企業基本上沒有生意可做。一個“產業點”的失利，導致華爾幾乎要破產。
挺過來以後，開始切入襪子製造的紡織、染色、生產等環節，將上下游各個“產業點”連成一條“產品線”。但不止於此，華爾年產3億雙襪子，大家都以為我們是襪廠，其實我們從襪子到外套、夾克、內衣、頭戴等不同的產品線全都在做。這些不同的產品線連在一起，就構成了一個“產業面”。
這就是我們要談的“點線面”。再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“產業面”，最後形成一個“體”。最實際的好處是，企業的根基會非常紮實，上下游的轉化非常靈活，甭管哪一個環節出現問題，企業還是可以穩健地經營下去。華爾20多年發展至今，就是源於對“點線面”戰略的堅持。
華爾的經營策略有個“不好”的習慣：喜歡把供應鏈從頭做到底。剛開始，很多人質疑我不自量力，涉及紡紗、染色、印花、製造、汙水處理等20多個行業，確實要克服人才、技術方方面面的困難，為什麼還能堅持下去？
關鍵在於，跟時代刻意保持一點“脫節”，因為有的事要隨著時間慢慢沉澱。我是一個心很定的人，不會去看外面的世界，也不會去比較隔壁張三做了100億，李四做了1000億。
因為我關注的不是企業賺多少“快錢”。做任何行業，都要有起碼的堅定，把你的事業做成一個平臺，堅持創新就會生出更多內容。
商業價值：從代工轉向自主品牌
兩年前，我們的加工業務遭遇了兩方面壓力：國際上，沃爾瑪開始對供應廠商和中間商壓價，如果我們繼續擴大投資，體量越來越大，利潤又萎縮的話，庫存量會越來越多。國內政策又開始限水限電，一大堆的東西。所以我就想，一定要重塑襪廠的商業價值，開始整個企業層面的改變。
產品線：改造工藝，快速響應前端需求
襪子屬於圓針織，整個筒子織下來。但仔細一想，你穿的衣服、袖子、底褲不是也是一個個圓筒子結成的嗎？無非是兩個圓還是三個圓的區別。
想通了這一點，我就把所有東西打通了。當我把襪子的“小圓”，延伸到服裝的“大圓”，基本上你穿戴的每一種產品，我都能做。
有人問這有什麼奇怪，該裁剪的不得裁剪？這麼想就錯了。按傳統工藝，你要先紡紗、織布、印花，然後結成一個圓，但我們新工藝的起點就是一體化的圓針織，前面幾步起碼1/3的供應鏈全部砍掉！從而節省出大量的生產週期、資金和庫存。
隨著5G時代到來，這個“圓”（圓機針織製造）可以快速響應用戶的個性化定製需求，只要我把這個圓織好，隨時都可以印你的名字、號碼，而且從設計到生產，速度比傳統工藝快出幾倍，而且不需要開很多門店，24小時內通過線上的電商平臺就可以銷售出去。
產品設計：發掘“身體的大數據”
說到大數據，大家都不陌生，但是“身體的大數據”，比如你的心跳、肌電、腦電、體溫、溼度等等，如何跟貼身的衣物掛鉤，實現人和設備的智能互聯，很少有企業去下工夫研究。
有人說賣襪子、賣服裝早已是夕陽行業，改良的餘地很小。去年年度大會，我跟大家講，按照傳統思路確實很難創新，但我們要完全轉變思維，利用身體的大數據去變革紡織業。
前不久，我們開發一款尿不溼，即使家長在外面，通過手機App也能隨時查看孩子有沒有跌倒，走了多少步，尿量是否正常，保姆有沒有給他喝水。
我們總講工業4.0、中國製造2025，一大堆東西，但是未來我們的服裝怎麼做？很多廠家只會拿智能穿戴做噱頭，其實都沒搞清楚，所以這塊的機遇很大。
商業模式：從傳統代工轉向自主品牌
講產品線的話，華爾是從“小圓”做到“大圓”，企業的供應鏈是從最原始的襪機代理商（2B）一直做到C端，從頭做到底。目前我們商業模式有4種：
第一， OEM，即傳統的代工生產業務；
第二， ODM（原始設計製造商），作為戰略合作伙伴，與耐克、阿迪達斯等品牌商一起進行產品的設計研發；
第三， OBM（原始品牌製造商），也就是我們的IP、自主品牌，包括運動、婦幼、醫療健康三大品類；
第四， 智能化服裝、穿戴。
目前華爾最大的板塊OEM部分佔比大概是60—65%，明年會下降到45%左右。自主品牌我們已經花了很多精力，也跑了一定距離，隨著企業轉型的深入，其它3個板塊的佔比會越來越大。
為什麼中國企業利潤這麼微薄？因為過去30年，我們主要做中間的製造、代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被國外企業佔據了，而這兩個環節恰恰是生產鏈最具價值和利潤的兩端。
從純加工企業轉向研發型企業，從OEM變成ODM，再變成OBM，這就是華爾的轉型升級路徑。
全球化：華爾的“移動”工廠
啟動無人化車間，主要是受美國牽頭的TPP政策刺激。TPP對中國生產廠家來說，是一個極大威脅。當年我就想了一個辦法，叫“全球移動工廠”。有了它不用受任何限制，因為我可以到任何的國家（建廠）。
很多人問我：老王，你到美國開工廠，人工不是很貴嗎？其實不然。成本高低不能只用錢衡量，真正的標準是效率高低，沒有效率的東西就是貴，有效率的東西就是便宜。從這個角度看，即便在美國開廠，也能通過效率的提升來降低成本。
過去20年中國培養了大量技術人才，效率高又勤快。我們完全可以利用現在的科技，將生產車間放在美國，遠端控制在中國。美國的機器壞了，中國的技術人員利用現有的數據庫和現場的攝像頭，指揮美國車間的普通工人搞定。所以，在美國辦廠也可以很便宜。
這就是全球移動工廠，它的好處在於：
1、不受制於貿易政策
特朗普不高興，今天要加稅，明天又搞別的，如果我把國內做的東西運到美國，那我就要多付關稅。但是我在美國當地設工廠，就不受中美貿易政策的波動影響。
2、靈活調整生產線
未來是電商全球化的時代。把國內生產的東西運到美國，在亞馬遜上分銷，起碼要被扣掉40個點，也就是說，你賣10塊錢的東西，扣完費用，到手只剩三四塊錢，錢全被亞馬遜賺了。
如果我在當地設工廠，倉儲、發貨這些物流全部自己幹。利用前端的發貨數據，後端可以靈活應變，比如這個產品發貨量達到某個數量，我就把生產線轉移到美國，趕快多賣一點；賣得不好的話，就不做了。這個叫S2C，也是物聯網最精髓的一個地方。
3、快速適應海外市場
這個好處，很多企業沒有在意，卻是華爾一直重視的地方。很多企業請了一堆人才，都是同一個文化背景，無法再去擴展更多。
要做到真正的全球化，文化背景上面，必須要注入更多變量。現在我們的企業員工，來自歐洲、美國、加拿大、東南亞等等，如果我要去日本，就會找個日本人，雖然他不能勝任一切，但起碼能讓我很快適應當地市場。
實現全球移動工廠的唯一途徑，就是將自動化車間發揮到極端的狀態。自動排單、導單，自動生成數據，自動製造……一條流水線下來，沒有一個人，365天24小時不停生產，才是真正的無人車間。
這個項目的關鍵在於，領頭人不能滿足，必須得一直“較真”。前陣子，為了掃垃圾的問題，我剛開了兩個禮拜的會，有人覺得我很煩，掃垃圾跟機器有什麼關係。其實他沒想到，掃垃圾飄起的小毛毛，會有靜電，沾到機器上會形成堵塞。而無人車間是不允許有人去檢查的，所以這個問題必須完全排除掉。
去年12月開始啟動這個項目，計劃今年10月開出第一個“無人車間”。一旦這個模板做好，就可以複製到世界任何一個地方。
管理端：
砍掉KPI，學會事前“算賬”
很多時候，我們習慣用財務數據來判定一家公司的狀況，其實這是“事後檢查”，已經太遲了，而且你無法判斷病灶出在什麼地方，怎麼去解決。
現在我們整個公司的管理，靠的都是
“盈虧平衡控制”（ Break Even Control），什麼意思呢？比如，老王說要帶頭做個項目，要500萬資金、2個下屬。我說不對啊，兩個人加上你的工資、貨品費用、物流費用等等，算下來你是虧本的。老王后來自己單幹了。為什麼會想到這個辦法呢？以前我在美國工廠，看到一個員工每天起早貪黑，真的很努力，但每次都賣不掉東西，空有苦勞沒有功勞。我後來就想到一個辦法，讓他計算自己的工資加上公司為他付的稅金、管理成本、費用成本，最後賺到多少利潤？過了6個月，他辭職了。
大家容易走入一個誤區，認為錢就是一切。其實不是，錢只是一個交換工具。我們不用KPI，因為你用KPI考核，最後還要轉化兩三次。通過盈虧平衡點，你在前期就可以立馬判斷這個項目值不值得去做，可行還是不可行。當然，不同的部門會根據模塊的不同進行相應調整。
當項目運行3個月，看看數字是否正常，一旦偏離了預期，我就會問你哪裡出了問題，需要我怎麼協助你。這樣以來，你完全可以知道，管理人員到底稱職不稱職，沒做到位的話，可能就得想辦法換人，或者轉崗。
開始實行的時候，很多人不理解，甚至數據造假。我不會去怪他們，這是人的本性，於是就立了一個規矩：誰造假，誰就自己離開公司。今年是第四年，終於走入正軌。當你越做越深入，得到的數據都是真的。
上個月有朋友來華爾參觀，說我們這個企業很奇怪，員工動不動就15年、20年一直待在這裡。從我的角度看，其實華爾不是我個人的企業，而是一個公共事業，我希望員工可以有所成就，賺錢是後面的事情。
我是基督徒，《聖經》裡記載的猶太王國的興衰，其實就是企業管理的一個縮影。世界上有很多誘惑，《聖經》就像導航儀，指引了我三件事：
一是做事要有長遠眼光。4年前，我們做汙水處理，達到國家標準之後，又用反滲透膜技術製成可飲用水。別人笑我傻，我說這是為了下一代，只看眼前利益的國家是沒有希望的。
二是去掉慾望，留下智慧。人生的意義在哪裡？一輩子到老，只為錢工作是很可悲的，這也是為什麼我向上帝禱告放棄了收藏古董車的習慣。
三是堅定信念。不論身處順境，還是遭遇多大苦難，心志依然堅定，收穫一場豐盛的生命。
去年新年，幾個研發團隊的同事恭喜我發財，我想了想，然後回覆：華爾現在好比一艘太空船，正在飛往銀河系，不知道多遠，也不知道終點在哪裡。感謝你們陪我一起“發神經”。
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