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- 合夥人機制，也是就“一致行動人”的機制，需要做好的要點，就是對這種機制的要害把控點。
- 要把控其“要害”，必須清晰的知道合夥人有哪幾種模式。本文對照三種合夥人模式，一一對應其需要把控的要害回答問題。
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模式一：“出資股東”兼“全職骨幹”重合身份=“全能合夥人”
此種模式，是出錢者和出力者重合的一種合夥人機制，也是最常見的一種。假如有三個人一起創業，是這三個人就要既出資、又出力。
- 有利方面：團隊成員一開始就全身心投入，沒有其它身份（比如在其它公司兼職）的事情干擾，同時又出了錢，易於團結一致看目標，凝聚力比較強。這種模式，是最有力量的一種。
- 不利方面：可能受制於資金，半途夭折。比如，通過一段時間的努力，該團隊研發的項目已經在技術上具備了推向市場的條件，但因為缺少資金不能完成市場實驗、不能產生客戶規模，因此而無法獲得新的融資，不得不終止事業，合夥人團隊被動解散。要清楚，資本市場是非常看重“看得見的市場”的，也就是沒有投放市場、得不到市場驗證的項目，即使是天使投資也很小心。如果天使投資願意投資，也會分走公司的大股份，創始合夥人的未來利益會縮水。
- 這種模式的合夥人，須把控三點要害：
（1）股權要清晰
A.大股東只有一個，此人一般是操盤人，也是負責經營操盤運營的人，一般是未來的董事長或總經理，或二者兼任。因為這個人的責任最大，成為大股東是必要的。
B.技術骨幹和營銷骨幹（或者還有其他骨幹），分別持有少於大股東的相等股權。（注：操盤人、技術人、營銷人的出資比例可以是一樣的，但持股比例只有一個是最大的，一般是操盤人佔大股）
C.預留增資股份。最少不少於20%，最多是沒有限制的，這要視公司未來發展空間和所需要的資金有多大。
D.警惕股權平分。合夥人的股份如果是平分的，表面上看起來是有福同享的兄弟團，但留下了後患。比如，在股東會議需要決策大事，要麼可能出現股東各持已見久議無果，要麼可能出現兩人擠兌另一個人的問題。因此，無論如何，大股東只有一個，而且任何兩個人相加的股份不超過大股東。（兩個人聯手很容易，三個人聯手不容易，即使桃園三結義也只有一個大股東）
（2）分工要明確
任何創業者，都是因為某個事業而形成的合夥人關係，不能起到骨幹作用的人不可以成為合夥人。除了必須是骨幹外，還要有明確的分工。一般情況下，合夥人至少要有三種分工。
A.公司操作手。負責公司運營的設計和領導執行，包括但不止於融資、試驗、投放市場、內部運營管理，是未來的董事長和總經理。
B.技術負責人。負責公司產品的研發、試驗、製造、調試、升級。拿一個餐飲公司來看，就是廚師長。
C.營銷負責人。負責市場開發、銷售業務。
D.保障性工作在創業之初不需要專人負責，如財務、行政、人資，可以由以上三種骨幹兼任，但也要明確到具體人。（說明：假如是金融業的合夥人公司，技術負責人本身就應該是金融專家，這和公司財務管理工作是兩碼事）
（3）目標要共識
“合夥人”最重要、最可貴、最能凝聚能量的原因是“目標一致的行動人”。因此，目標一定要一致，這需要在方向上的大問題上要達成共識再行動，並且要做好“大事時時共識”的思想準備。
模式二：“出資股東”+“技術股東”兼“全職骨幹”=兩種身份的“混合合夥人”
此種模式，是在第一種模式的基礎上增加了出資人，出錢和出力兩種人形成合夥人團隊。這種模式亦有利弊。
- 有利方面：一開始便可以獲得創始資金，為有能力有夢想而無基礎（資金）的創業者提供了起步條件。日本四大經營之聖稻盛和夫在27歲時，和他的八個創業夥伴創辦京瓷公司之初，獲得了幾位前輩的共同投資，同時稻盛和夫獲得了將公司的經營權。出資人之一，時任宮木電機董事的西枝一江在徵求妻子意見時，西枝陳述了為什麼向稻盛投資之後，妻子的回答是“如果一個男子被另一個男子迷住，那麼他一定是動了真情。既然如此，我怎能反對你的決定呢”。於是西枝用自己的房屋做抵押貸款1000萬日元投資了京資公司，在日後的公司經營中雙和其他出資人伸援手，使京資公司順利完成了創業的開始。一開始就能獲得資金幫助，是因為創業者的夢想和能力，所形成的人格魅力吸引來的 。
- 不利方面：資本綁架公司的大好前景。如果不是如同稻盛和夫那樣，開始就得到了將信任完全交付給他經營權，而是股東隨便插手業務，資本綁架的可能性是很大的。資本市場的逐利特性，特別是短期逐利行為，可能會因為“殺雞取卵”獲得利益的行為損害公司持續發展的機會。阿里巴巴之所以持續發展，就是因為他的合夥人機制（湖畔合夥人）獲得了對董事會的絕對控制權，從而保證了公司不被資本綁架，長足發展。
- 這種模式的合夥人機制，在第一種模式的基礎上，還應該注意把控以四點要害
（1）出資股東與出力股東事先共識
要以書面的形式，將共識寫下來簽字。內容主要是經營權（事）和股權（財）的關係要約定好，出資股東只在股東層面行使自己的權力，比如投資決定權、融資決定權、分紅決定權、撤資決定權，而不插手經營事務。
（2）出資股東是否共享自己的資源
出資股東如果擁有與公司事業相關聯的資源（如客戶資源），是否可以提供給合夥人，最好事先明確下來。現在社會，非常注重資源共享，甚至可以說資源共享比資金投入更重要。（我們畢竟處在一個高度合作的現代社會）
（3）出力股東最好擁有絕對控股權
只出資不出力、只出力不出資，這兩種人本身就是兩種“目標一致的行動人”，前者的目標是投資回報，後者的目標是能力回報。因此，在創業之初，出力股東最好擁有絕對控股權（過半），以保證公司的發展不被資本綁架。
（4）重要決議要備書、備書、備書……
無論股東層面的重要決議（股東會決議），還是經營層面的重要決議（董事會決議），一定要將決議寫在書面上簽字（實在不能簽字，也要以郵件的方式進行確認）。這樣做的好處是，重要決議留有法律依據、重要決議留有可查資料、重要決議寫入歷史。如果一不小心把事業做大了，這些決議備書本身就是無價之寶。
模式三：“出資股東”+“資源股東”+“技術股東”兼“全職骨幹”=三種身份的“混合合夥人”
此種模式，是在第二種模式的基礎上又增加了以資源作為股份加入合夥人團隊的方式。
- 有利方面：資源是有價值的，持有資源的人，可以把自己的資源換算成股份加入合夥人團隊，其好處是助推事業。比如，擁有銷售渠道資源的人，可以把合夥人公司的產品快速推向市場，並形成銷售規模。
- 不利方面：資源轉換成股份，當資源出現斷橋，而合夥人公司產品還沒有形成市場規模時，很容易做成夾生飯，最終的結果可能也會事業夭折。（資源斷橋，除了無法抗拒的外力，不排除資源合夥人變卦的可能）
- 這種模式的合夥人機制，在第二種合夥人基礎上，還要把控以下兩個要害：
（1）資源辨識
無關資源（雖有資源，但對事業並不起直接作用）、偽裝資源（雖然對事業有直接作用，但可能是吹牛）、風箏資源（雖然對事業直接有用，但隨時可能隨時斷線），都可能對事業帶來風險，資源沒有得到，但股份卻長久合法佔有。因此，從以上三個方面排除掉風險資源，找到穩定資源，才可以考慮是否成為合夥人。
（2）共識目標和分工
如第一種模式，以資源加入合夥人團隊的，也要有明確的目標共識和明確的分工。事實上，這種合夥人是拿真本事入夥的，也是出力的合夥人，只是不參與具體經營。
靈活組合模式
上述三種模式，不一定非要單純的執行某一種，而是要實事求是的靈活組合，形成自己的合夥人模式。爾後，根據模式把控要害、形成機制，把各種力量聚合到創業目標上，成就事業。比如，既出資、又出資源、又全職出力的人，在現實中也是有的，這就需要把這個人的股份增大（如果不是操盤手，一般可能成為第二大股東）。
防止三個坑
- 坑一：沒有全職做事的鬆散合夥人。創業，是值得尊重的夢想。但是，如果要創建一個基於合夥人的公司，在最開始就要有人（骨幹）全身心的投入，像美國的車庫創業文化一樣，付出不亞於任何人的努力。即便如此，在競爭激烈的現代商業環境下，成功與否都不一定，何況沒有專人做事的合夥人。如果大家都是兼職，平時都有自己的一攤子事，很“隨意”的創業，成功的幾率只能靠“撞大運”，非常不靠譜。
- 坑二：與事無關的人加入合夥人團隊。可能處於各種因素，比如親情、友情，把不能對事業做出貢獻（必須是重要貢獻）的人作為合夥人，是非常危險的事情。如果一個創業公司，有三分之一的人無所事事睡大覺，雖然他們沒有干擾別人做事，但卻破壞了創業的“氣場”，無意間起到了破壞事業的作用。
- 坑三：真的只出力不出錢。上述第二和第三種模式中，都有出資合夥人的角色，但這不代表出力的人一分錢也不出、出資源的人一分錢不出。如果你相信這個人不出錢只出力也是靠譜的，可能無意中就掉進了坑裡。我並不是說只出力不出錢的人動機不良，而是說這樣的做法違反了信任法則、落入了逃避規則。現在，不是七八十年代了，一點錢也拿不出來的人，實在是太少了。假如真有這樣的窮人，可能也沒啥本事（特別是三十歲以上的人）。
以上，僅供參考，創業者的路，只有上了路才知道路怎麼走。如果只是永遠想象，而不上走路，那，僅是一個夢想家，夢這個東西說說可以，但卻是不能變現的。
奇點大腦
在合夥人制定規則需要注意這三點，這三點如果處理不好，肯定出現大問題。在創業過程中，我們經常遇到的合夥危機有哪些，如何應對。
１、 關於合夥人：出資、股權的確定問題：
投資的核心有 3 點：人財物，人才、資金、資源，你投啥？針對出資的載體，即包括金錢，也包括智慧、經驗、能力、資源，股份比例就是在這個核心架構上進行博弈和平衡的過程。在遵守這個法則的情況下，股份應怎麼分呢？項目立項者：一般可以有 10%加權；擁有此項目核心資源的，一般可有 10%－15%的加權；項目運營官，有 5%－15%加權；其它合夥人的股份按項目原始總資金的實際投資額多少為比例；項目一般會保留 5%不等的團隊獎勵股權，這個空間可以獨立留出來，也可以直接歸到項目總操盤人的股份中。
２、 合夥人的工資怎麼處理？
合夥人是擁有股權權益的角色人，但與實際付出的工作無關。工資的支付原則就是：誰付出，誰工作，誰就有權擁有，前一種是權益關係，後一種是勞動合作關係；如果某合夥人是實際工作負責人，理應給予工資。公司財務就必須給我做工資，我的工資可參考當年同行業、相同職任的工資水平，但因為項目是創始階段，資金緊張，我的工資只做“財務記帳”可以延緩發放工資，如果公司有一天清算時，我的工資也要做帳務處理。
３、 合夥人創業，資金花完了怎麼辦？
如果創業過程中資金花完了，那麼可以有四種操作方式來解決：共同借貸；共同出資；內部股權變更；清算、破產；
案例：某公司四個合夥人，公司在運營過程中沒有錢了，那可由現任操盤手CEO 組織召開董事會，研究資金解決問題。如果沒有人再出資了，或是沒有錢了，這時可以讓內部某一個股東增加出資，前題是有股東願意增加出資，其它股東的股份各自按比例減少。這個過程中，因為對項目不樂觀，這個增加出資的股東，可以自主壓低原有的“資本價值”，比如你這個項目以前是值一千萬，但是現在人家認為連一百萬都不值了，所以，出資方有權利增加資本的增股權，如果其它股東不同意；那就進入另一個環節，共同借貸，即大家一起貸款，各自承擔各自的比例負債。如果還是不願意，那就進入清算階段，破產了，把公司的資產清算，賠的錢，大家一起承擔，評估的資產大家一起商討分割。
我是孫洪鶴，《新商業大智慧》創業教科書主編，孫洪鶴每天都給大家分享教材的短視頻，每天都有更新，大家可以關注孫洪鶴。
孫洪鶴
和我的事情，我說一下自己的觀點。
第一你要合夥，一定是看中了別人有你沒有的東西。
現在一般合夥，要麼是對方有專業知識，你不懂。
要麼是對方有特定的客戶資源，你沒有。
要麼對方是有一定資金而你沒有
第二，如果對方有你這個稀缺的資源，那對方如果離開你你將怎麼辦？
我們經常聽到合夥生意做不成。
原因就是因為你的合作伙伴有意向你沒有的稀缺資源，假如他一旦離開之後，那麼很有可能你這個攤子就要崩盤了。
因為如果對方有這個稀缺資源，他一定要找你換一個他沒有的資源，那你要想一下你手裡有什麼是值得對方，只能跟你進行唯一交換的。如果你沒有一個籌碼能夠確保讓對方只跟你發生關係，那他的這個稀缺資源就可以跟任何人合作。
所以合夥生意中，通常在中國最容易出現的就是對方戴著重要機密資料跟別人合夥了。那你將輸得一塌糊塗。
我個人覺得合夥生意最重要的是你手裡有什麼籌碼，對方有什麼稀缺資源，你怎麼能確保對方一定拿他的稀缺資源和你手中的籌碼相互交換，而不能讓它的稀缺資源跑到別人手裡，這是合夥生意的本質。
所以合夥最常見的就是相互抱怨，誰付出多少拿到的收穫不成比例，就是當初的合夥人心裡感覺不平衡。
以上都是個人想法，不一定對。歡迎朋友們交換意見。
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首先要了解公司和合夥企業分別是什麼。
合夥企業是指由各合夥人訂立合夥協議，共同出資，共同經營，共享有收益，共擔風險，並對企業債務承擔無限連帶責任的營利性組織。
公司是股東依照《公司法》的規定，以出資方式設立，並以其認繳的出資額或所認購的股份為限對公司承擔責任，公司以其全部獨立法人財產對公司債務承擔責任的企業法人。
它們在出資人要求、管理權利、財產關係、盈利分配，虧損分擔和責任承擔這幾方面會有簡單的區別，這也是公司若採用合夥人制需要考慮的幾個要點。
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別問我，合夥乾點事都把我幹出來了😂，我感覺起碼得要分得清家裡家外，如果內部心都不齊，出現問題幾句話就能解決的事，就在那瞪眼看著不解決。讓人感覺是在看我的笑話，這事還怎麼合作，本來有好的計劃也不敢繼續了。私人的問題別拿到工作上去，表面還裝得若無其事的樣子，看著都噁心。什麼事我都知道，我從來沒有讓她尷尬過，因為我在乎這段友情，我也能理解她的想法。問題是公報私仇就不厚道了。這些年我也幫過她，但是自己不爭氣你怨誰了，把感情當兒戲的人別人怎麼會看重。我不是真的傻，我是真的在乎我們之間的友情，可是你有了眾多的新朋友，我是不是顯得更無足輕重了，你一直看不起我，可是在關鍵時，哪一次不是我在幫你，如果不是念在我有病你和你朋友照顧我的份上，你覺得我們還能做朋友嗎，就你做的那些事。本想扶上馬送一程，可是你讓我失望！你說我自私，可是我容忍了你這麼多，你從來不知道，我再不如你，我也有底線。我總是在意你比你在意我要多的多。
