盧廣奎
有趣了，剛寫完便利蜂的一篇文章，就看到了這個問題，那麼，我就順勢來回答一下。
便利蜂昨天在網上還流出一張員工的截圖，說的是公司在全國多個城市撤點的事。
後來官方回應說，這是為了轉型升級智能貨櫃，而智能貨櫃目前產能緊張，所以先攻主要城市。
然而，依我看來，智能貨櫃還是沒辦法解決掉無人貨架的一些短板。
1、倉儲、補貨問題。
由於無人貨架集中於寫字樓，以寫字樓的消費頻率，基本要一天一補貨，又由於它是極為分散的，不同於便利店或超市那樣有自己的倉儲空間，所以這方面投入的人力成本是相當大的；
2、智能貨櫃雖然解決了“貨損率”的問題，但它還是和新零售一點兒關係都沒有。只是貨櫃本身的智能，而所謂的新零售，是整個零售體系的智能，連接顧客、網點、到企業上的整體智能。
另外，可能大眾不知道的是，便利蜂除了無人貨架，他還搞了共享單車、便利店。
便利蜂成立時間也才差不多一年，感覺他是哪個風口他就做哪個。
先說共享單車，便利蜂的共享單車基本已經邊緣化了，幹不過摩拜和ofo。
至於便利店，我們看整個便利店的環境。
外行人以為便利店成本不高，恰恰錯了，基本一家便利店的成本至少也要在100萬左右，品牌便利店為了攤薄成本，只好不斷地開店開店，但總的來說，還是虧，那些品牌便利店大部分是虧損的，即使像7-11那種，也經常是豐歉不定。
這是傳統便利店面臨的普遍困境。
而馬雲的新零售概念出來後，便利店彷彿得到了新的法寶一樣，覺得春天來了。但事實上，新零售要玩得好，也只有像阿里、京東這樣已經積累起一定的線上技術優勢，然後當他們切入到線下時，就可以運用線上技術（比如大數據等）對之進行賦能。
所以，傳統便利店要等的是擁有線上技術的大佬，比如像馬雲、劉強東這樣的，來對他們進行技術到資源上的賦能。
然而，馬雲除了不斷收購超市外，他自己還弄了個“盒馬鮮生”，盒馬鮮生作為樣本，是相當成功的，至於他有沒有意願去收購便利店，就不得而知了。
我們說回便利蜂，便利蜂有沒有這種線上的技術基因呢？
我個人覺得，還有所欠缺。
因為便利蜂的創始團隊，幾乎都是來自“去哪兒”，這是一家搞旅遊、機票出身的技術團隊，和電商還差著那麼一截。
另外，從傳統便利店本身角度來看 ，他們又不清楚傳統便利店的整個運營方式，需要學習，需要鏈接上下游資源。
所以，沒那麼容易。估計有很長一段路要走。
——
萬畝福田
做好自己的產品，樹立自己的品牌，但又不拘泥與自己的領域，而是想辦法用自己的品牌與產品創造更多商業價值，這種“麥當勞思維”是每一個想成功的企業都應該具備的。
007連鎖超市
用便利店來定義新零售就原本就是錯誤，新的零售不是體現在便利店上，是體現在單個商戶商業及產品重構上。
未來的新零售的商業構成是轉變的，從賣小商品，賣多種服務為主。
